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摘 要：中小型房地产开发企业在战略管理方面的特点不同于大型房地产开发企业。因此，中小型房地产开发企业应结合实际环境采取应对战略。通过这些战略的综合应用，提高中小型房地产开发企业的竞争优势。
关键词：中小型 房地产开发企业 特点 发展战略
为了提高自身竞争优势，大型房地产开发企业大都实施了严格的战略管理。中小型房地产开发企业由于规模的限制，许多大型企业采用的战略管理方式和技术不适应于中小企业。因此，有人说中小型房地产开发企业没有、也不需要战略管理。其实不然，无论企业多小，在经营的过程中都要有战略管理的影子，只是我们不能拿大型开发企业的战略管理过程来审视中小型开发企业的战略管理。中小型房地产开发企业的战略制定、实施往往是一个非正式的、不明确的隐性战略。
1.中小型房地产开发企业战略管理的特点
1.1战略制定的被动性
1.2决策信息的局限性
1.3战略决策的个性化
1.4战略计划的短期化
1.5战略影响的有限性
2.中小型房地产开发企业发展战略的选择
2.1目标集中化战略。目标集中化战略是指企业主攻某个特定的顾客群、某产品链的一个细分区段或某一个地区市场，以便能以更高的效率、更好的效果为某一特定目标服务。
2.1.1专业化经营。在市场衰退时，中小型房地产开发商应“有所为，有所不为”，缩小经营范围，把有限的资源集中到自己最擅长的业务上来，逐步构筑自身的核心竞争力。
2.1.2分类评估和处理项目。在市场衰退期间，中小房地产开发商应对自己所有的项目，包括开发完、开发中和拟开发的项目进行分析和评估，然后分类处理，收缩阵线。
2.1.3控制项目数量。为了控制风险，中小开发商的项目不宜太多，以三个左右为佳，并且三个项目在时间上要形成梯次，最好是一个项目正在开发，另一个在办理前期手续准备开工，还有一个项目在进行可行性分析。
2.2差异化战略
2.2.1经营差异化：市场细分原则下的“缝隙经营”策略。中小型房地产开发企业在确定经营方向时，要努力避开行业内大企业、大公司所关注的热点项目，选择他们易于忽视而又有一定经济效益的小型“缝隙”产品，充分发挥自己灵活性好和适应性强的优势，拾遗补缺，填补市场需求的不足。
2.2.2产品差异化：精品战略之路。中小型房地产开发企业要通过走精品战略之路来提高企业的竞争力，提高产品的美誉度和知名度，提高产品的附加值。在市场竞争白热化阶段，设计理念创新、生活方式引领、服务内涵挖掘，将使得产品更富有个性化色彩，成为市场瞩目的精品。
2.2.3项目开发差异策略：确定适合自己开发的房地产项目。中小型房地开发产企业应注重对市场和消费者需求的研究，通过对市场进行细分，选择出产品将来可能面向的消费对象，从而确保自己开发的房产能够在市场中立于不败之地。中小型房地产开发企业应主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区域或某一地区市场，力求低成本、差异化开发。
2.2.4区域差异策略：定位上以进入三、四级城市为主。在现阶段，在我国经济最为发达的区域，云集了许多大型房地产开发企业，且市场竞争相当激烈。在这种情况下，中小型房地产开发企业可以选择转战三、四级中小城市。
2.3联盟战略。所谓房地产开发企业联盟战略是指两个以上的房地产开发企业出于对市场的预期目标和企业自身总体经营目标的意愿，采取一种长期性联合与合作的经营行为方式。
2.3.1战略联盟的选取方式
第一、相互持股投资合作联盟。战略联盟有利于防止过度的低水平市场竞争，降低经营风险，有利于国内中小型房地产开发企业的长期发展。这种联盟类型意味着吸收一个或更多的合作者入股，而不需要组建新的合法实体，通常用于关系风险较高而运行风险较低时。
第二、合资企业。合资双方投资成立独立的实体进行合作项目的开发。当关系风险和运行风险较低时，合资企业是合作者偏爱的结构，但这种联盟成立之后便极大地增加了运行风险并有导致联盟失败的威胁。首先，合资企业需要额外的投资使其运作，增大了成本；其次，如果联盟不得不终止，合资企业中的大部分投资将不能轻易收回；最后，管理费用高。不仅共有的所有权牺牲了企业的战略柔性，而且组织文化的差异将导致制定决策和执行上产生较大阻力。
第三、功能性协议合作联盟。属松散型的联盟，协议基础上的联盟完全依赖于诚信、声誉和独立企业的自愿合作，企业之间仅限于生产协作或专业化分工，没有资金和技术等的往来，企业之间约束力不强。二者在认同共同投资理念的基础上实现客户资源共享。不包括任何股份和所有权的转移，应付运行风险非常有效，但不适合于关系风险。这种联盟具有更好的弹性，容易重组、更改和终止，合作者容易退出。
2.3.2战略联盟具体实施路径
第一、土地――资金合作联盟。在现实中，往往是拥有土地的中小型房地产开发企业没有资金进行开发，因此，可以采取土地――资金联盟的方式，你拥有资金，我提供土地，双方合作开发，解决各自所需。
第二、区域整体开发联盟。同一片区域的不同开发商以战略协定的方式搞联合开发。当前，各地政府在土地出让上为了达到统一规划、综合开发、配套建设的规模效益，不论是在新区建设还是旧城改造上，往往是大面积土地的整体出让，零星小地块的出让越来越少，一般中小企业难以单独承受，联合开发是必然之选。
第三、以品牌为基础的联盟。品牌联盟既可以是与知名房地产开发企业之间的合作，也可以是与相关的其他行业知名企业合作。通过借助联盟方在行业内或某一区域内的品牌效应，迅速提升自身的品牌知名度。
第四、以价值链为基础的联盟。房地产开发企业可以从强化价值链的目的出发，联合有竞争力的规划设计机构、物业管理企业、广告宣传机构、建材供应商、装修企业甚至家电、家具企业等组成全方位、多层次的战略联盟。这样可大大降低中间成本，提高效率，增加消费者价值，使联盟各方获得收益。
要想在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地，中小型房地产开发企业必须制定一个比较缜密的发展战略，只有这样才能拓宽融资渠道，加强竞争优势，使企业可持续发展。
作者简介：
杨维杰（1977-），男，汉族，山东安丘人，经济师，房地产估价师，房地产经纪人。
