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摘 要：如何持续降低产品成本，保持企业市场竞争优势，是现代企业需要思考的问题。本文从战略的角度出发，结合企业具体情况，谈谈如何加强基层成本管控。 关键词：战略成本管理 基层成本管控 低成本战略
前 言
在产品订单减少、原材料价格不断上涨的严峻形势下，如何持续降低产品成本，保持企业市场竞争优势，是现代企业需要思考的问题，同时对企业的成本管理工作提出了更高的要求。开创成本管理新思路，站在战略的高度开展成本管理工作显得尤为重要。
1.认识战略成本管理
1.1 战略成本管理的定义
所谓战略成本管理即是在成本管理中导入战略管理思想，将成本分析与成本信息置于战略管理的广泛空间，从战略的高度对企业成本管理作全面的了解、控制与改善，从而实现企业长久的竞争优势。
1.2 战略成本管理基本思想
将成本因素同企业竞争力联系起来，寻求企业竞争力的提高与成本持续降低的最佳路径。见图1。
①原理图区域说明
第一象限：伴随战略方案的实施，企业成本升高，竞争力增强。
第二象限：伴随战略方案的实施，企业成本升高，竞争力减弱。
第三象限：伴随战略方案的实施，企业成本下降，竞争力减弱。
第四象限：伴随战略方案的实施，企业成本下降，竞争力增强。
②案例说明（见表1）
从原理图和方案说明不难看出，企业的战略成本管理应主要集中在第一象限和第四象限区域之内 ，企业应以“提高企业长久竞争力”为目标开展成本管理活动。
1.3 战略成本管理与传统成本管理的比较
（见表2）。
战略成本管理是传统成本管理的发展，而不是否定，是在传统成本理的基础上，加入战略的思想，满足企业战略管理的需求，促进企业优势形成和竞争力的创造，以实现企业战略目标。
2.公司成本管理发展与成效
2.1 公司成本管理发展
为适应先进的制造环境，满足精益管理需要，解决传统成本计算扭曲成本信息与决策失去相关性问题, 公司在发展战略目标的推动下，于2007年启动了作业成本管理系统建设，经过不断的系统开发、实施与完善，构建了以作业成本管理为方法载体的成本管理系统。
2.2 公司开展作业成本管理取得的成效
（1）建立全员全过程成本管理模式，增强员工成本管理意识。
（2）借助ERP信息平台，实现作业成本管理系统功能运用，夯实成本管理基础工作。
（3）细化公司成本管理体系，分解成本责任，加大成本管控力度。
①实现多级成本管理，将成本管理延伸至作业中心（班组）使班组成为成本基础责任主体。
②实现按作业中心进行成本的归集与核算，将成本核算细化至班组和工序。
③建立直达作业工序的物料配送体系，刚性控制材料成本，降低材料浪费。
④操作员工通过系统实施实时报工，加强作业定额管理和工序完工数量的控制，人工成本控制精细化。
（4）建立作业成本分析系统，实现产品成本动因分析。
（5）建立基于作业的全面成本预算，实现成本费用刚性控制和实时在线管理。
（6）完善分配方法与分配标准，提高成本信息的准确性，为公司决策提供有用的数据支持。
（7）建立设计成本管控机制，借助ERP系统平台，实行智能化模拟设计成本，将成本控制延伸到设计源头，充分发挥设计降成本的实效性，推动公司低成本战略管理。
（8）财务人员从幕后走向台前，实现角色转变；同时，成本管理职能得以扩展和延伸，从单纯的会计核算转变为会计管理。
3.加强基层成本管控，推动实施低成本战略
传统意义上的基层成本管控即生产环节材料成本的控制和现有产品生产成本的改善和降低，但这种成本的改善和降低是有一定极限范围的。随着时间的推移，成本改善和降低的空间会日益缩小，为其投入所产生的收益也随之降低。当前，低成本战略作为企业战略成本管理的最有效战略形式，已受到大多数企业的关注。那么，如何运用低成本战略加强基层成本管控，持续降低生产成本，保持企业低成本的优势呢？
3.1 更新员工成本管理理念，让低成本战略管理深入基层
改变员工固有的降成本即一味降低物料消耗的观念，通过员工培训等形式，使员工增强对工艺改进，质量标准、班组管理水平、设备利用、工序产品及时交付等影响成本高低的隐性因素的关注，建立“大成本”观念。
3.2 深化班组成本管理，进一步提升成本精细化管理水平
（1）拓展思路，选取成本管理基础较好的班组开展深化试点工作。
确定影响成本的直接因素和对成本影响较大的间接因素，将班组主要物料消耗、工具消耗、产品产量等直接因素，和设备使用情况、动能消耗等对成本影响较大的间接因素纳入管控范围，借助简单易懂、实用性强的展示平台，达到成本实时计算、实时比较、实时管控，使班组成本管理更精、更细。
（2） 深度沟通，制定可行性班组成本费用指标。
①深度沟通：基层成本会计、车间制造管理员、车间成本管理员及车间工艺员应与班组一线员工进行深度沟通，结合班组生产的特点和实际需要，进行班组成本费用指标的制定。
②指标制订：制订的班组成本费用指标应突出指标的重点性和可操作性，尽可能地体现班组员工的主观因素，淡化客观因素。同时强调指标的经济价值，提高班组员工的成本意识。
③指转转换：把抽象的数据指标转变为操作人员能够掌控的“操作动作”或“动作参数”，加强生产过程的动态控制。
（3） 建章立制，保障实施，避免班组成本管理工作流于形式。
①公司层面：建立班组成本管理制度，明确各相关单位的职责和工作范围以及班组成本管理的总体要求。
②制造单元：根据自身生产特点制定实施细则，详细规定各班组成本管理具体内容、方法，以及考核与奖励措施。
③生产班组：在制度框架，各生产班组从完善计量入手，做好统计、核算、分析、考评及奖惩等各项工作。
3.3 开展工序成本控制
改变传统的自上而下量化及下达指标的方式，而通过考虑操作者的行为活动与成本运动的关系,实现自下而上的运动程序达到控制整个产品成本的目的，将事后记录分析转变为事前主动控制。
3.4 开展基层单位成本分析活动
目前公司的成本分析工作仅停留在公司层面，数据统计及分析均由成本会计担任，未向基层单位和班组延伸，制造单元和生产班组对形成产品成本的成本动因并不了解。通过开展成本会计下现场等活动，向基层单位传授成本分析方法，指导生产班组开展成本分析活动，找出成本形成因素，将基层成本管理工作推向深入。
3.5 加强制造单元存货管理
各制造单元制订《存货管理办法》，按月进行在产品、产成品的清查工作，做到帐实相符。对帐实不符情况分析差异，找出原因。按期进行积压物资的处理，减少存货成本的发生。
3.6 加强质量成本管控
各基层单位依据《公司质量成本管理办法》成立质量成本改进小组，加强质量成本管控，定期召开质量成本分析会，不断改进产品质量，降低产品成本。
3.7 大力提倡管理创新降成本
积极开展技术创新降成本、优化工艺降成本、管理创新降成本等各项降成本活动。激发员工的管理创新意识，降低公司隐性成本，发掘公司潜在竞争力。
3.8 刚化考核，硬性兑现，实行成本效益否决制
把各项经济技术指标完成情况与经济责任制考核挂钩，切实实行成本效益否决制，深挖基层单位降本增效的潜力。
4.结语
“效益的关键在成本”。企业的管理水平是决定企业经济效益的因素，强化管理就要实施低成本战略，走精细管理之路。因此，在以成本为核心的管理中，建立全员、全过程、全方位的成本控制网络和责任体系，从战略的高度开展成本管理，是企业保持成本优势，提升长久竞争力的必经之路。
