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摘 要：本文简要介绍了我国企业绩效考核的现状以及存在的不合理之处,进而引出了公司建立以战略为导向的绩效考核体系的基本方法和思想，指出只有建立基于战略的绩效考核体系才能更好的达到绩效管理的目的。结合平衡积分卡(BSC)和关键绩效指标(KPI)两种方法，本文指出按照不同的管理层次进行考核，同时对不同类型指标体系采用不同的考核方法，最后对如何构建基于战略的绩效考核体系提出相关建议。
关键词：战略 绩效考核 指标体系
如今，人力资源管理受到的重视程度越来越高，绩效考核也很自然的成为了企业在对员工进行管理的一个核心措施。在现实中，企业进行绩效考核管理有许多案例，但其实施效果却有很大差异，有些重于形式主义或者具有片面性，不仅没有对员工起到激励作用，而且事以愿为，引起员工不满，对公司业绩产生负面影响。例如，在实践中，工作结果是很多企业绩效考核指标的重要依据，其中包括财务成果等。由于该标准与企业战略目标的相关性不是很高，因而导致实施的战略与已有的战略目标的相关性不足。
1.绩效相关的理论概述
Holton和Bates(1995)指出，“绩效是一个多维构建，测量的因素不同，其结果也会不同。绩效产出说和绩效行为说是目前比较流行的两种观点，绩效产出学说认为绩效是员工行为过程的产出结果；绩效行为学说认为绩效是一种行为特征，诸如工作态度、工作责任心等等。
迈克尔・波特(Michael Porter)认为，战略的本质是权衡、抉择和各适其位。他认为战略的起点事关抉择。有得必有失，集中优势兵力是企业制胜的关键所在。本文所讲的基于战略的绩效考核，是为了区别传统的、忽视战略指导的绩效考核。其要点是说：绩效考核必须以企业发展战略为指导，而企业发展战略的制定必须充分考虑人力资源因素的影响和制约。也就是说设计每个人的绩效目标要以企业整体战略目标为起点，通过员工与管理者进行持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法。企业通过绩效考核得到的信息，对企业各种资源进行调整、优化和整合，最后实现战略目标。
绩效考核的方法开始是书面报告法，而后出现评级量表法和排序法等等，随着心理学、社会学以及管理学的不断发展，不断出现新的科学考核方法，例如普罗布斯特在1920年提出了对照评价法，美国学者史密斯在1963年提出了行为锚定测评法，1997年杰费里等提出了修正的经济增加值指标。近年来提出了一些较为有效的能够使绩效目标与战略相结合的方法，比如平衡积分卡法、关键绩效指标等等。
平衡积分卡法是综合平衡企业财务指标和非财务指标的评价体系。它是一套具体的指标框架体系，包括四部分：学习和发展、内部管理、顾客满意度、财务结果。其特点包括：一是把整个企业宏观的战略目标分解到每一个部门，再到每一个员工；把员工日常所作的工作跟整个企业宏观的目标产生一个联系，让员工知道自己日常所作的工作对企业最终的大目标有什么样的影响。
关键绩效指标是通过对组合内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作战略目标的工具。建立KPI的方法是：以企业战略目标为指导，找出企业的业务特点2/8原则，然后再找出这些关键业务领域的关键业绩指标。部门主管依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。
2.绩效考核体制问题以及现状
2.1高层管理人员的重视不足
之所以许多企业的绩效考核都存在缺陷，其中不可忽视的原因是没有高层管理人员的重视，许多管理者在进行绩效考核的时候不能进行仔细的评审，同时人力资源部门考核也有一定局限性。
2.2没有明确的绩效考核目的
绩效考核是一个沟通交流的过程，通过绩效考核，目的是达到企业对利益和产出的预期，促使团队和个人作出对企业目标的贡献。提供员工的薪酬和晋升资料也是绩效考核的内容，这对员工有激励和约束的作用，然而许多企业并没有明确这些。
2.3绩效考核的指标构建不完善
员工对企业利润的贡献往往是考核的主要依据，然而通过管理学和心理学的研究发现，这并不能全面的考核员工的绩效情况，同时一些考核往往是定量化的，容易出现考核结果的主观性和随意性。
2.4绩效考核结果的反馈和运用不足
多数企业以得出绩效考核的结果为目的，没有重视结果的反馈，这对企业来讲是一种资源的浪费。考核的结果不是最终的目的，而是作为改进考核，提高绩效的措施。恰当的绩效反馈能促进团队对自己绩效了解的同时还能传递管理层的期望，这就达到了绩效改进的目的。
3.关于建立基于战略的绩效考核的内容及原则
现代组织在进行绩效考核内容设计时，可以主要从工作业绩考核、工作能力考核、潜力考核、工作态度考核四个方面来确定绩效考核的内容：工作业绩考核主要是从工作达成度，工作品质，工作速度，工作质量四个方面对员工承担岗位工作的成果或履行职务的结果进行考核，在进行业绩考核时，应区分工作本身的考核和对工作者的工作情况的考核，以保证考核结果的准确性；工作能力的考核主要从专业知识、技能、工作经验这几方面进行，根据工作说明书的岗位要求，考核员工承担的工作；通过潜力考核来判断员工为现任工作安排等人事决策提供依据；工作态度的考核，主要是对员工在工作中的责任度，努力程度等的考核，一般是在通过对员工整个周期的工作来进行评价。
4.关于构建基于战略的绩效考核体系的建议
4.1从企业实际出发，注重灵活性与适应性
要能灵活理性的看待绩效管理，将考核指标趋于人性化。对管理人员的考核，着重针对业务指标的完成状况；对操作工人的考核，着重考察其职责履行方面；对部门领导的考核，着重于管理能力和培养激励下属等方面，并且运用360度反馈方法。同时对一个尚不完善的中小企业来说，绩效考核过程中涉及道德数据收集过程也是比较占用时间和经和精力的，如果业绩考评方法选择不当，不仅会使考核成本大幅上升，更会导致适得其反的效果，因此业绩考核方法以适应性为主。
4.2突出基于战略，舍弃非战略性的绩效目标
绩效目标的设计不是选择做什么，而是选择不做什么。大胆地舍弃非战略性目标是保证战略性绩效目标得以实现的有力举措。任何工作都有它的重点所在，一个企业80%的利润往往是由20%的核心业务所提供的，而一个员工80%的业绩也往往是由20%的关键工作提供的。在设定目标时，突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与部门科室职责结合更为紧密的绩效指标和工作指标，而不是整个工作过程的具体化。建立充分体现战略的业绩指标体系，努力实现战略导向、责任落实到个人的战略考核体系。
4.3完善工作流程，强调持续改进
要完善绩效管理的工作流程，通过绩效管理体系的建立使各级管理者树立现代企业管理意识，为公司战略目标的实现打下基础。做好绩效考核前的各种准备工作，通过培训和沟通，得到公司决策层至基层员工的普遍支持。认真策划考核的实施方案，成立绩效考核工作组，明确在考核中各部门乃至个人的角色定位。制定好岗位说明书，明确职责范围和考核方式，以及研究如何将绩效结果应用于职工的培训开发等等。通过工作流程的完善，保障绩效考核结果应用于职工的培训开发。要自始至终遵循全面质量(PDCA)循环，绩效管理的目标是动态而不是静态的，目标设定过程中要有自上而下，自下而上反复的沟通讨论，让目标执行者参与进来共同制定目标，并向组织进行承诺，执行时还要追随动态的目标进行相应的调整，引导员工的的行为向企业战略和组织目标方向努力。
4.4重视绩效反馈和考核结果的运用
绩效管理的目标是通过绩效评估和反馈，将员工的行为塑造成企业倡导的行为，帮助员工提高绩效和能力，从而提高组织的绩效。研究人类行为的心理学家发现，反馈是使人产生优秀表现的重要条件之一。如果没有及时、具体的反馈，人们无从对自己的行为进行修正，从而无法提高，甚至可能丧失继续努力的愿望。因此要将绩效反馈融入到日常管理工作中区，在员工绩效管理过程中和最终的考核结果出来后，直接领导要与被反馈考核人进行反馈面谈，就考核期内被考核人的行为表现作出评价，明确指出其优势和不足，并对其提出改进的方向和要求。考核结果要作为员工薪酬和岗位以及培训的依据。
传统的绩效考核往往和组织战略相互分离，存在着片面性的问题，绩效考核指标构建不够完善。本文改变传统方法，从战略绩效的角度出发，把组织战略的目标进行了分解，选择了相对合理的绩效考核方法，提高了组织对绩效考核战略目标的关注程度，能促进企业战略的贯彻落实和企业管理水平的层次，为建立起科学的绩效考核体系提供了依据。
参考文献：
[1]百钰雯，沈进.浅析平衡积分卡在国企绩效管理中的运用[J].商场现代化.2007(12)
[2]王效东，利莉.浅论有效的绩效考核[J].景德镇高专学报.2009(01)
