【www.zhangdahai.com--社会实践报告】
林丹芬
（杭州海维特化工科技有限公司，浙江 杭州 311300）
结合我国的经济发展特征，开展全面预算管理具有如下重要意义：一是进一步完善了企业财务管理体系，提升了企业的经营能力，将企业抽象的战略目标具象化，拆分成可供财务理解的直观任务，有利于企业更好地实现战略目标；
二是实现企业资源的均衡分配，预算管理是对企业运转消耗的一种预测，能够提前对企业现有的以及未来可供调用的资源进行分配，一旦发生问题，可第一时间进行调整，从而提高企业的风险应对能力。
全面预算管理是一种企业战略的辅助系统，能够帮助企业实现内部控制与考核。经过多年的应用与发展，我国理论界与实务界对全面预算管理作出了较为完善的界定，即是综合反映企业在一定时期内生产经营活动各个方面目标和行动计划的预算。从具体内容上来看，全面预算主要包括四个方面：经营、投资、融资以及财务预算。但也有部分学者认为可将其划分为经营、专项预算以及财务预算。全面预算管理之所以称为“全面”，是因为其具有较强的全员性、全系统性以及全流程性。其中，全员性是指预算工作并不只是财务人员参与，而是涉及企业全体职员；
全系统性即预算管理需要企业上层、中层以及基层人员全体参与，上下一体；
全流程性即指预算管理从编制到执行，再到最后的考核，都需要加以控制，而不是仅编制预算指标、下发预算任务而已［1］。
目前，启用全面预算管理的企业基本形成以战略目标为指导、以价值创造为核心的预算管理模式，并以实事求是、全员参与以及客观真实等原则严格要求自己。尽管按照要求设置了相应的预算管理机构，但在实际执行中并未发挥出根本作用，依旧以财务部门为重心，在财务部门的带领下形成了“自上而下、自下而上、逐级汇总”的预算流程，一些结构简单、人员较少的企业并未执行严格的预算程序。在预算执行过程中，一些员工并未对预算管理形成深刻的认识，导致企业大部分人员都认为预算是某一部门、某一人员的工作，缺少预算执行的自我管理意识，且预算调整也并未严格按照要求进行，支出较为随意。在预算绩效考核上，也多针对主要的预算人员，绩效考核的全员性不强，间接削弱了预算管理的刚性约束。
（一）全面预算管理重点
全面预算管理虽然要注重全面，但是也做不到面面俱到，因此全面预算管理也要突出重点，只有这样才能够真正发挥出全面预算管理的效果。第一，重点关注企业战略目标，以纸制品制造行业为例，必须做好原材料及生产环节的管理，所以该方面的预算内容就是其管理重点，从预算编制到预算考核都需要突出相关内容。第二，重点关注资金流量大的业务。例如，企业的销售、改扩建等业务资金流量较大，预算管理必须将该方面作为重点，先预测资本投入的总量，再在此基础上编制具体预算。第三，重点关注能显著提升企业经济效益的业务。比如新产品、新技术、新工艺等，这些项目在研发阶段会耗费一定资源，但其后续使用可以为企业带来较大的经济效益，因此全面预算管理需要在该方面投入一定精力［2］。
（二）全面预算管理难点
1.企业预算管理环境问题
企业推行全面预算管理，最重要的是企业内部的环境承载力问题。目前来看，企业内部环境对全面预算管理的包容度有待提升。其一，企业预算管理制度有待完善。很多企业的预算管理体制并未根据企业发展规划及时更新，沿用的内容较为陈旧，无法发挥其纲领性作用，细化程度明显不足。或许是因为财务部门主导且业务部门未深度参与进去，所以预算相关制度中财务主观意识明显，缺乏业务部门的建议，导致其有可能不认同制度要求，也就不会认真执行；
也可能是因为企业全员并未充分认识到预算管理的重要性，重视程度不够，使得预算工作变成了可有可无的程序之一。其二，独立的预算机构缺失。有的企业或许会成立相应的预算管理小组，但企业的实际预算工作仍多由财务部门开展，且财务部门与其他业务部门间的联动性不高，这使得预算内容可能脱离实际，降低了预算管理的指导作用。
2.全面预算管理编制问题
预算编制是整个预算管理周期中的先决工作，决定了预算管理是否有效。但从现阶段来看，其中还存在诸多问题。第一，预算编制人员能力不强，财务部门作为预算管理的主导部门，财务人员的个人能力直接关系到预算编制的准确性与可行性，而长期负责事后会计核算工作的财务人员，对预算工作或存在一定抵触心理，不利于财务编制质量的提升。第二，预算编制内容完善度不高。企业的预算编制必须充分考虑到企业方方面面的支出，但由于预算编制人员的能力限定，其预算编制内容可能无法对企业经营活动形成全覆盖，导致在后续预算执行中超预算行为的出现较为频繁。第三，预算编制方法问题，企业选择何种预算编制方法，必须从企业的实际情况以及业务特点出发。预算编制方法有固定预算、弹性预算、滚动预算等，但大多数企业在编制预算时，多以约定俗成的预算方法进行编制，旨在简洁明了，对预算管理编制要求的规范性、标准性等考虑不多。此外，企业现有预算编制交流多以Excel 为主，尚未与信息系统结合，工作量大，对编制人员的能力要求也就更高，内容庞大，若遇到调整问题，不仅财务人员工作压力会增大，而且及时性、准确性也无法保证［3］。
3.全面预算管理执行问题
预算管理执行环节是践行预算管理价值的重要环节，也是检验预算编制是否具备指导作用的关键步骤，但也是问题出现最多的地方。其一，企业费用超支现象屡见不鲜。一方面，职员在执行预算的过程中缺乏控制管理意识，企业的预算编制尚未细化到具体的个人与岗位上，多以部门或项目预算为主，这种情况下职员也多从自身需求出发进行考虑，对整体考虑较少。另一方面，费用报销松泛。一般情况下，只要报销单在手，企业都会予以签字，这就致使部分人员会以权谋私，损害企业的整体利益。其二，对企业预算执行的监管不足。部分企业将预算管理当成企业运作中必不可少的一项内容，在完成预算编制后，就将预算管理放在一边，在执行中并未给予更多关注。财务部门只负责预算编制，业务部门只负责业务开展，没有将目标预算和实际预算结合起来进行分析，自然无法掌握其中存在的差异，难以从中总结预算经验，为企业财务决策、战略决策等提供支持。
4.全面预算管理反馈问题
全面预算管理的考核反馈是对整个预算管理周期的复盘整理，应从中总结经验，不断提高预算管理质量。但目前企业对预算考核反馈的关注度不高，考核结果与预期存在较大差异。其一，企业预算管理分析深度不够。企业对现行预算情况的分析并未深入，没有明确财务部门与业务部门在预算分析上的角色分工，采用的预算分析方法较为简单，企业层面也没有召开例会对预算分析内容以及预算分析结果进行发布，预算分析质量时高时低。其二，预算考核指标单一。目前，企业的预算绩效考核结果多体现在年底一次考核上，并与职员岗位KPI 结合在一起。从企业考核的实际情况来看，其更多的是针对财务指标，而离职率、预算培训效果等非财务指标占比不高。此外，预算考核的激励效果不佳。在职员整体绩效评价中，预算指标仅占一小部分，对提高员工薪酬的作用并不明显，这也导致员工忽略了预算建设，不积极配合预算管理工作的开展。
（一）优化企业预算管理环境
良好的预算管理环境是企业预算管理工作开展的基础，因此企业必须从制度、结构上进行调整，使企业形成可推动预算管理工作开展的良好氛围。其一，成立独立的预算管理机构，明确其他部门及人员的预算管理职责。企业的组织结构是伴随着企业业务活动存在的，无法单独拿出来分析其价值。就预算管理而言，企业必须发挥预算管理委员会或预算管理小组的作用，其人员构成应当覆盖企业全层面，全权负责预算相关事宜，对预算编制进行审批、对预算执行进行监督、对预算结果进行分析，同时还要明确各部门在预算管理上的角色与职责，列出其具体指标，将责任落实到具体人员身上。其二，建立健全全面预算管理制度。良好的预算管理制度能够明确预算管理参与者之间的权责利关系。
（二）提高企业预算编制质量
预算编制质量的提升能够为后续预算执行提供准确的数据依据，而对这部分内容的优化可从如下方面展开。
首先，明确预算编制目标，构建与企业战略目标衔接的预算目标体系，具体化预算目标，并经过层次分解后形成具体岗位的工作内容。
其次，选择科学合理的预算编制方法，只有因地制宜的预算编制方法才能发挥实际作用，比如基于成本动因的零基预算法、基于业务基础的增量预算法等，只有找到对口的预算方法，才能够使预算编制事半功倍。
最后，要不断提升企业的预算编制水平。企业要将预算工作与财务工作做明显区分，强调专业预算编制人员的培养。一方面，做好预算管理人才引进工作，明确企业当前需要的预算管理人才，制定标准，打通招聘渠道，积极从外界吸纳优秀的预算管理人才，全面提升企业的预算水平。另一方面，做好企业持续培训工作。定期组织职员参与预算相关培训，学习新的预算管理理念，尤其是中层管理者和基层的预算编制人员，只有充分认识预算管理运行机制，才能更好地履行预算管理职责［4］。
（三）加大预算执行控制力度
对预算执行的管理，主要包括两方面内容：一是预算执行控制；
二是预算动态监督。
预算执行控制既包括对预算编制内容的执行，还包括对超预算支出的执行。对于预算编制既定内容的执行，除了按部就班地操作外，还要对其进行监控，及时记录，总结经验。对于预算编制外的资产支出，必须得到相关审批才可进行，保证预算管理的刚性约束和权威性，健全预算审批流程。根据金额大小设置不同的审批层级，如4000元以下，由项目主管人员审批即可；
4000元以上1万元以下，由财务主管人员审批；
1万元以上2万元以下，则需要经理层人员审批；
超过2万元以上的预算调整，则应由企业按照“三重一大”召开会议决断，这样不仅保证了企业资金等资产的安全，也保证了预算管理的严肃严谨。
预算是企业对未来生产经营的预测，所以受未来市场环境、企业内部经营重心以及战略目标变化的影响较大，因此企业需要对预算执行展开持续性的监督工作。通过健全的监督体系，在预算执行过程中设置关键节点，审查有可能会影响预算执行结果的风险，并及时改善、调整，这样才能保证预算执行不会偏离正轨。
（四）健全预算分析反馈考核
预算分析考核是对整个预算管理流程的总结，必须加大企业对预算管理的分析力度，挖掘数据背后的深层次价值，才能够在未来不断提高预算管理质量。
首先，明确预算分析内容和分析流程。除财务部门外，还要让业务部门以及预算管理小组等参与到预算分析中来，如财务部门主要根据季度、月度以及周度数据对预算进行多维分析；
业务部门对销量、价格以及市场占有等情况进行分析；
预算管理小组则对预算指标完成情况进行分析，与历史预算结果和行业预算水平进行横向、纵向的对比，提出优化方案，不断优化经营成果。
其次，在财务分析的基础上形成书面报告，召开预算分析会议，积极交换预算管理相关意见，形成更具指导价值的预算报告［5］。
最后，做好预算绩效考核激励工作，设置更全面的预算考核指标，增加非财务指标在预算考核中的占有率，增加预算考核指标在个人薪酬绩效考核中的占有率，以此提高职员对预算考核的关注度和积极性，更主动地参与到预算管理工作中来。另外，要启用预算激励方案和奖惩制度，进一步提高预算管理与个人利益的黏合度。
全面预算管理不仅是提升企业内部管理质量、保证资产安全的重要手段，更是企业适应现代经济市场、更好地参与市场竞争的关键步骤。本文对全面预算管理相关内容进行分析，结合相关文献、理论，从企业实际出发，提出如下优化策略：成立独立预算管理小组或委员会，更新预算管理制度，保证预算管理工作的独立性；
优化预算编制方法，提高预算编制人员素质；
加大预算执行力度，实行全过程动态监督；
明确预算分析内容，将预算考核与职员薪酬挂钩。
虽然现代企业在预算管理上已经取得了不小的成就，但是在现代管理手段和先进信息技术飞速发展的综合作用下，企业的全面预算管理还有巨大的进步空间。
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