【www.zhangdahai.com--党员个人工作总结】
[中图分类号]R197. 3 [文献标识码]B [文章编号]1672-4208(2009)07-0036-02 随着时代的发展，我国的医疗服务市场逐渐开放，一些中外合资、合作医院或诊所因为能够提供国际上先进的医疗机构管理经验、管理模式和服务模式，能够提供具有国际领先水平的医学技术和设备，并且可以补充或改善当地医疗机构在医疗服务能力、医疗技术、资金和医疗设施方面的不足而使我国的医疗面临着巨大的挑战。尤其是对口腔科、眼科、皮肤科、妇产科、骨科等专科领域医疗卫生市场的竞争格局已经形成。另外，随着病人医疗需求的多元化以及病人对医疗服务质量需求的提高，病人选医院的积极性主动性大大提高，国内医院之间的竞争也将加剧。那么要想在日益激烈的医疗市场竞争中立于不败之地，获得最大的社会效益和经济效益，医院管理者就必须实行战略人力资源管理策略，真正将人力资本作为医院最重要的生产要素，使医院管理科学、先进并富有特色，这才是医院发展的根本。
1 竞争环境中的医院人力资源管理问题
1.1 我国医院发展迫切需要医院人力资源管理理论的指导很多医院经营管理理念陈旧，医院内部缺乏系统的人力资源管理体系，人员资源管理处于传统的人事管理阶段，有些医院的管理者甚至不明白人力资源管理的涵义，仍然强调以“事”为中心的管理模式，将人作为管理的对象，注重人对事的适应性，而不关注人的真正的需求，忽视人的主观能动性，抑制了人的潜能的最大的发挥。这些问题反映在医院具体的经营管理上表现为缺乏对投入产出的理性分析，使运营效率低下，缺乏可持续发展的强劲动力和强劲的资本支持。要使医院真正成为自主经营、自我约束、自我发展的市场经济主体，不仅要有先进的仪器设备和先进的医疗技术，还必须大力开展医院管理创新的实践探索和理论研究，努力提高管理水平，提高医院的市场竞争力。
1.2 尚未建立完善的人才流动机制 尽管目前已经有相当规模与数量的人才交流中心及人力资源中介公司，这些中心或者公司对医院招聘护理、后勤保障等劳动密集型人员是一种快捷有效的途径，但对引进高层次人才比如引进学科带头人，因为编制、档案、户口等问题，真正流动起来还是非常困难。同样，对于违反了医院规定的事业编制人员，因受到诸多的政策限制，医院也无法像与聘用人员解除劳动合同那样解雇这些人员。这种人才流动机制的不完善，制约了医院整个劳动力资源的有效配置。
1.3 缺乏科学的绩效评估体系和更合理的薪酬分配体系现在医院绩效考核仍然沿用传统的事业单位工作人员年度考核制度，医院里缺乏针对不同层次、不同岗位的工作人员的科学的评价考核标准和评估体系，2007年考核结果与员工的实际使用难以挂钩，使考核流于形式，不利于调动员工的积极性。另外，医院的薪酬分配缺乏竞争性和激励作用，绝大部分医院采用等级工资加奖金的薪酬体系。去年，国家进行了分配制度改革，使工资结构趋于合理，更利于和谐社会的建设，但现有的薪酬体系还不是真正体现出规范的人力资源管理的薪酬体系，在实质上很难起到激励员工、提高工作效率的作用。
1.4 医院对人力资源的规划和有效培训重视不足一些医院领导者只注重经济效益，而忽视了对医院战略人力资源管理的分析，因而不注意对人力资源管理的投入，医院内部的不是人力资源管理而是封闭或半封闭式的人事管理，人力资源的利用率较低，造成一定程度上的资源浪费。
2 医院的战略人力资源管理分析
人力资源管理是一个组织成败的关键，尤其是当今社会，在每一个组织的员工特定的能力、知识、技能的状态下，如何通过卓越的人力资源管理构建和实现竞争优势，比通过其他方面实现竞争优势更为牢固，并且竞争对手更难效仿。人力资源管理体系在评价时可以考虑以下几个因素：
2.1 医院的组织战略 战略是确定组织长远发展目标，并指出实现长远目标的策略和途径。战略确定的目标，必须与组织的宗旨和使命相吻合。从医院经营管理的角度看，医院发展战略并不神秘，战略是一种思想，一种思维方法，也是一种分析工具和一种较长远和整体的规划。它具体的含义包括：医院的独特能力是什么；比竞争对手做的更好的事情有哪些；医院希望在何种基础上达到或者保持竞争优势(例如技术创新、完善的客户服务、优异的质量、产品或服务的整合，或者是降低生产成本)；支持其竞争优势的基础是什么；医院的长期目标是什么；如成长目标、市场占有、市场渗透；为达到目标采取了哪些行动；等等。医院的组织战略是一个统一、协调、互相不矛盾的总体方案，其目的就是要为组织创造一种独特、有利的定位，成功地与其竞争对手进行竞争，满足顾客的需求，获得卓越的业绩。
2.2 劳动力 医院的劳动力职业种类多种多样，包括l临床一线的医生、护理人员、辅助科室人员(化验、放射、药房)，支持人员(行政、财务、后勤保障等)。还有一些纯粹在实验室工作的科研人员，其核心劳动力是具有医学背景的医生组成，他们大多具有本科以上学历。医院的上层决策者大多是具有医学背景而少管理学背景，在进行决策时优势和劣势都较为明显。
2.3 医院文化 医院文化是指医院在长期的医疗活动中逐渐形成的以人为核心的文化理论、价值观念、生活方式和行为准则等。医院文化可以分为四个层面：物质、行为、精神、制度。其中精神层面的医院文化在整个医院文化中处于核心地位。医院文化具有导向、育人、激励、凝聚、约束、调节管理和保障的作用。医院文化的构建应以医院战略为基础，以医院战略为指导，本着客观真实、历史与现实兼顾的原则提炼个性鲜明、持续长久、以人为本的医院核心价值观。
2.4 生产技术和工作组织 在医院人力资源管理中，它不仅指要求具备的医疗技术、还包括劳动投入转化为产出的因素和条件。具体因素包括：工作环境的设置，与技术相关的晋升、薪酬体系，监控员工的投入、员工的合作模式、成果分布等。在医院人力资源管理中，主要着重于与在医疗服务过程中核心员工有关的方面。
3 新形势下医院人力资源管理的思考
人力资源是医院竞争取胜的关键。医院管理者必须善于对医院的人力资源进行长远规划、合理配置，根据自身的实际情况，合理地调整人才结构，以适应医院发展战略目标规划。打造医院核心竞争力要以人为本，在医院内部通过创造良好文化环境来激发职工的工作热情；尊重人的价值和创造价值。建立自我控制、自我发展、自我完善的管理机制；激发医院员工的创造力，增强医院的凝聚力、向心力，最大限度地发挥人力资源的作用和价值；通过建立更加灵活的新型的用人机制、建立科学绩效评价体系和合理的薪酬分配激励机制，最大限度地提高员工的工作积极性和工作绩效，以及员工的满意度、参与度；通过帮助员工为医院更好地做贡献，达到为医院创造社会效益和经济效益的目的，促使传统的人事管理向人力资源管理转变。
重视人才发展战略、营造良好的人才发展环境：加强医院人才队伍建设，建立合理人才梯队。要建立符合岗位要求的人员培训机制和适应医院特点的在职人才培训体系，做到人才的早发现，早培养。采用走出去的方式鼓励在职人员学习、进修，达到开发本单位、本部门的人才的目的。而且这样的人才具有很强的针对性，最符合医院本身的需要。按照不同发展阶段，为职工作出长期的职业发展规划，使员工以医院作为职业生涯的发展的平台，从而获得事业上的成功与满足，体会到医院对他们的尊重。营造良好的医院人才发展环境，加强对医院核心竞争力的培育，让每位员工在参与医院建设中产生巨大的使命感和成就感，并愿意努力将目标变为现实。
4 实施战略人力资源管理的前提
医院的人力资源管理政策适用性如何必须以保证医院的人力资源政策、保证人力资源系统的各个部分之间相互补充、相互一致为前提，即一致性的人力资源实务为整体大于部分之和。在进行战略人力资源管理时，医院的最高层决策者应该参与进来，因为人力资源制约着医院能够以及应该执行的战略，医院的决策者总是关注医院的整体决策，自然也忽视人力资源政策。另外，医院的人力资源政策在有高层管理者参与而不只是人力资源部的人员时效果最好。要想使医院的高层管理者对人力资源管理保持敏感，这些问题就必须能够用简明的术语加以阐明，即可读性、可解释性强。要真正了解人力资源管理，也要同时了解经济、社会、心理等影响因素。
总之，在竞争日益激烈的形势下，医院作为一个知识密集型的组织机构，实施人力资源管理，是促进医疗机构管理水平提高、提升医院的综合实力、实施可持续发展的最重要的因素。作为医院管理者，必须改变传统人事管理观念，树立适应市场经济和医院发展的人力资源管理意识。应用先进的管理技术，有效地开发、合理地使用、科学地管理人力资源，使医院获得强大的竞争力，得到可持续发展。
