【www.zhangdahai.com--其他免费论文】
管理大师彼得・德鲁克在《21世纪的管理挑战》一书中指出：我们正置身于一个意义深远的转型期，传统思维、传统管理学在这个时期需要发生重大的变革，甚至比第二次工业革命带来的变化或大萧条时期和二战引发的结构性调整更为彻底，除非组织以引导变革为己任，否则任何组织（企业、大学或医院等）都不能幸免于难。
正如大师所言，今天，随着全球化进程的加速，信息技术爆炸式地发展，知识工作者大量涌现，组织内外部环境变得日益动荡和不可预测，21世纪的领导人和组织需要快速获取应对复杂、动荡、快速变化的环境的能力；但是基于传统理念和传统学习模式的培训工作，已经越来越难以构建培育适应今日复杂多变环境的能力。我们该如何应对？国内外众多企业不约而同地找到了一个新途径――行动学习法。
行动学习法的历史渊源
行动学习法（Action Learning）又称“干中学”，就是通过让受训者参与一些实际工作项目或解决一些实际问题，在边干边学、边学边干的过程中发展能力，从而协助组织对变化做出更有效的反应。行动学习法发源于二战以后的英国，由公认的行动学习之父雷格・瑞文思（Reg Revans）教授提出，并在英国和比利时做了系统实践，后推广到瑞典等欧洲各国；1977年美国《哈佛商业评论》首次将瑞文思教授在GE C（英国通用电气公司，现已更名为马可尼公司）的行动学习法实践介绍给美国的企业和各类组织。同时期美国心理学家库特・勒温（Kurt Lewin）在研究群体心理学工作的同时，提出行动研究的体系。
到上世纪80年代，哈佛大学教授克里斯・阿吉里斯（Chris Argyris）提出的组织学习理论完善了行动学习法研究的理论基础，乔治・华盛顿大学教授迈克尔・马奎特（Michael Marquardt）从实践角度提出行动学习的六要素和两条基本原则，为行动学习的推广应用提供了操作指南，同时美国企业界以通用电气为代表的少数优秀公司开始尝试应用行动学习法并取得了显著成效。
行动学习在国际
行动学习作为一种区别于传统培训的学习方式，被世界一流公司追捧。它以其注重绩效和人员能力发展双提升，个人和组织发展双注重，短期与长期双兼顾等特点必将带来企业学习的深刻革命。
改进绩效，促进组织发展，受到企业界追捧
行动学习，从20世纪90年代末逐渐被一些国外先进企业（如GE、花旗银行、壳牌石油公司、霍尼韦尔公司、强生公司、西门子、AT＆T、IBM、杜邦等）所接受和运用，并取得了惊人的效果，被企业誉为“快速提升实战能力和改进绩效的秘密武器”。
GE以培养领导者著称，被称为“美国企业界的哈佛”，曾有人统计，在《财富》500强中，有168家公司的首席执行官（CEO）都曾在GE任职。行动学习是GE培养领导者的一种关键方法，杰克・韦尔奇曾这样说：GE向全世界宣布行动学习是GE改变成“全球思想、快速转变组织”的主要策略。GE通过把各种培训变成行动学习，从而使这些学生成为公司最高管理层的内部咨询师。没有引入行动学习前，GE的国际性业务占18%，实施行动学习后，这个数字变成40%，并且很快要达到50%。GE在2007年上市公司年报中称，行动学习项目LIG“使内涵式增长成为GE新的DNA”。
1992年，郭士纳入主摇摇欲坠的IBM公司，他放手让罗恩尝试行动学习项目。正如后来罗恩所言：“从一开始我们便下定决心要采用最好的学习方法，着手改变企业文化，通过行动学习的方式帮助一切工作走向正轨。我们已经对此着迷，事实上这个项目可以使双方达到双赢。我们可以解决政策上的主动性问题，并且可以一边学一边做。因此，行动学习成了整个项目的核心。”项目结束后，几乎100%的项目参加者都说：“当我重返工作岗位的时候，我的行为真的在好多方面已经或将要改变。”
1997年，西门子公司彻底放弃传统讲授式培训模式，引入“行动学习”模式作为全部五级管理者领导能力培训计划的基础，并将“管理培训”改称为“管理学习”。西门子公司“管理学习”的概念在最初的18个月里就已经为其自身提供了资金，产生的经济效益超过了项目准备期间和操作期间的费用总和，以至后来产生了1万至150万英镑的经济效益。
提升领导力，应对组织变革，得到专业机构认同
1998年，世界领导力大师沃伦・本尼斯（Warren Bennis）与百联公司合作，对全球350多家企业的领导力开发问题进行了跟踪研究，结果发现：“行动学习是领导力开发领域最为常用的方法”，他指出，采用行动学习的企业认为“当学习者为现实中的问题寻找真正的解决方案时，最有效、最持久的学习也就产生了”。
麦肯锡公司2000年对当年美国排名前50位公司的200名高级管理人员的发展方式进行了调查（见图1），结果发现：行动学习项目在领导力开发上的作用，被证明是对公司及个人发展有效程度最高的一种学习方式。
2005年，美国《商业周刊》也曾指出“行动学习是领导力发展方面最新及增长速度最快的工具”。
行动学习在国内
一批标杆公司在探索行动学习应用方面成效卓越
1998年，行动学习法由中国行动学习第一人――原中组部培训中心陈伟兰主任引入中国内地，试点应用于甘肃省贫困地区中高级公务员的培训与发展项目，后来又在华润集团进行试点应用。
连续多年获得国资委考核A级的大型央企华润集团，作为国内最早应用行动学习的企业之一，通过行动学习系统推动了战略转型、组织发展和领导力提升。华润集团原董事长陈新华曾评价“行动学习是真正具有华润特色的组织发展方式，是华润核心竞争力的重要组成部分”。华润现任董事长宋林讲到，“行动学习从解决企业难题入手，以业绩为导向（盯住实际成果），已成为企业组织发展的重要推动力量。”
自2005年起，中粮集团、中国移动、中国核电、石药集团、TCL集团、华为公司、李宁公司、腾讯公司等，也都开始在组织内部积极探索实践着行动学习，同样取得了良好的收效。
行动学习在中国内地已得到不少组织的认同
2010年度和2011年度，国内行动学习研究和实践领先者――北京百年基业管理顾问公司对中国企业应用行动学习现状进行了系统调查，并发布了《中国企业行动学习调查报告》2010版和2011版。
调查报告中有一组数据是“你认为最有效的管理人才发展方式”，调查结果显示，行动学习作为超越其他人才发展方式的方法论，排在首位，且高达68%，而且2011年比2010年提升了13%，这表示企业对行动学习的认同度还在进一步提升（详见图2）。
在报告中，还调查了企业实际应用行动学习的状况，其中2010年仅有9%的企业用过这种学习方式，到2011年这一比例提升为18%。可见，行动学习作为引入国内时间不长的一种人才发展和组织发展工具，尽管被应用的总体比例不高，但是增长的速度很快，这同样表示企业对行动学习的认同度也在进一步提升。
中国企业主要用于人才发展和绩效改进
从2010年度和2011年度《中国企业行动学习调查报告》可知，目前国内企业应用行动学习的主要领域在人才发展和绩效改进，尤其是应用于组织中管理人才的领导力发展（详见图3）。
所以，从企业实践和专业公司的调查可知，行动学习的价值已经被国内的众多组织理解和认同，而且已经从零星应用开始向系统应用转型，行动学习呈现出蓬勃之势；同时国内也成长起一些行动学习专业研究和服务机构，比如国家行政学院、百年基业、UI China等。
图2最有效的管理人才发展方式调研数据2011年
备注：数据来源于《2011中国企业行动学习调查报告》
由于教练辅导和担任内部讲师在2010年度没有调查，因此没有比较数据
行动学习在中国未来发展的几点建议
行为学习法在过去的60年中已经取得了许多令人瞩目的成绩，比如推动通用电器实现从外延式并购驱动增长向内涵式创新驱动增长变革、为三星公司解决复杂的问题、在微软培训领导人，以及改变IBM公司的企业文化，为华润中粮实现战略转型等。我们认为，行动学习法在中国未来的发展仍有很大的潜力，当然这还需要针对中国的社会、文化以及企业实际进行进一步改良和本土化。
还需获得高管的认同
如图4所示，企业行动学习成功的关键要素排在第一位的是“高层大力支持与参与”；而图5也显示，实施行动学习过程中遇到的最大障碍之一是“高层支持力度不够”。目前国内对行动学习价值的理解和认同，主要集中于企业内部人才发展部门，只有少数企业的高管真正理解行动学习法的价值；而如果不能有效帮助企业高管体验行动学习的价值，那么行动学习在组织变革、战略共识重塑文化等方面的威力就无法得到释放，行动学习还只能是人才发展部门的一个有效学习工具，而不是一个强有力的组织发展工具。
还需要培养出更多专业的催化师
从图4还可以发现，企业行动学习成功的关键要素排在第二位的是“高水平的行动学习催化师”；目前的实际情况是国内缺乏高水平的催化师培养项目。据不完全统计，目前在国内有WIAL（国际行动学习协会）推出的“WIAL行动学习催化师认证”，百年基业联合《培训》杂志推出适合中国企业特点的“AIFM行动学习催化师认证”，还有一些机构也正在积极筹备自己的催化师培养项目。如果催化师培养在中国能够百花齐放，相信会对行动学习法的普及推广起到重要作用。
还需要有更多的专业研究做支持
回顾近年来行动学习在中国的发展，我们发现国内组织在实践探索层面做得多，而在理论研究层面却做得很少。到目前为止，仅有中组部培训中心、百年基业和益言普道等少数组织主办过中外专家学术交流活动；也仅有百年基业和《培训》杂志联合发布《中国企业应用行动学习调查报告》，推出行动学习应用手册。市场上行动学习方面的专著和译著更是寥寥无几。如果能够有更多组织和个人投身行动学习的理论研究和实践，相信会对行动学习法的普及推广，以及行动学习本土化起到重要作用。
