【www.zhangdahai.com--整改措施】
根据国内首份行动学习调查报告――“2010年中国企业行动学习调查报告”（《培训》杂志与百年基业联合发布）显示，在参访的226家企业中，高达55%的企业认为行动学习是最有效的管理人才发展方式，有62%的企业导入行动学习的目的在于提升领导力或发展人才。
由此可见，行动学习在发展人才方面的关键作用已被众多企业所认同，越来越多的企业将行动学习视为人才发展的有效路径并优先加以使用。尽管如此，总结当前行动学习的实践和研究案例，我们仍发现行动学习在应用中出现了很多误区。
误区一：关注学员而非战略
关注学员而非战略，是指行动学习项目在进行课题选择时，只关注学员本身的需求，而与企业的战略没有挂钩。例如，某电力企业在开展行动学习项目时，由于解决的是一个学员自身在工作中关注的问题，而和企业的战略发展目标没有挂接，以至于该项目在实施过程中由于得不到资源支持而举步维艰，最后不得不放弃。
领导力的发展一定要与企业战略发展的要求相贴合，项目所发展的能力一定是企业战略发展所需要的，行动学习选题也一定是影响到企业战略发展的重大、复杂和紧迫的问题。否则，行动学习项目就很难持续吸引发起人的关注，出现“雷声大雨点小”，一开始轰轰烈烈，到后来不了了之的现象也就不足为奇。
那么项目设计如何紧贴战略呢？笔者认为，在设计时需要充分研究企业的发展战略，并与高层就能力的设定和课题的选择进行充分沟通，让行动学习正本溯源，回归企业本身的需求。具体可以在出现以下时机时，将行动学习方式导入领导力发展项目，以帮助企业将战略落地。
领导力：人才培养创新；能力开发落地；加速后备人才梯队培养；
业绩：业绩明显下滑或制订了更高的业绩目标；
战略：战略不清晰或缺少共识，班子思想不统一；
创新：组织管理需要进行创新；
变革：组织变革进展不力；
士气：员工敬业度需要提升；
文化：学习型组织建设的推广；
……
误区二：领导层口头支持而非实际参与
上级或发起人是否实际参与项目的整个过程对于行动学习的实施效果至关重要，而现实情况中很多时候却非如此。例如，某通信集团下属区公司在启动提高店面营业额行动学习项目时，解决的问题虽然与战略相关，但因为与区域公司一把手沟通不足，项目小组成员并没有感受到上级的支持力度，因此，学习和实践的热情逐步低落，项目进展迟缓。后来项目的督导人与区域公司一把手进行了工作汇报和沟通，请其给全体参与人员写了一封亲笔信鼓励学员，并出席项目评审会，小组成员的热情才得以提升，项目顺利完成。
所以，行动学习项目是一把手工程，项目组织者要多汇报、多请示、多沟通，发动领导层实际参与项目，以保证项目的顺利进行。而作为公司高层，要实际参与项目，而不仅仅是口头支持。领导层的参与是激发学员学习积极性的重要保证，也是帮助授权学员调动资源的关键环节。
领导层的参与可以在这几个方面得到体现：在项目设计环节，提供公司的发展方向和对人才发展要求的相关信息，与项目实施方一起决定项目的选题；在项目启动时，对学员及项目组成员进行授权，赋予他们调动相关资源的权利，并赋予其使命，调动学员的主动性和创造性；在项目进行过程中，通过对项目小组实施指导、发起人对话、参与项目方案评审等方式，指导、鼓励学员，以持续激发其积极性；在项目汇报与推广时，参加项目汇报会，听取学员的成果汇报，并就推广方案推出建议。
误区三：关注汇报而非执行应用
一些企业在开展行动学习项目时，把向发起人进行解决方案的汇报作为最终目标，而不是具体的执行应用。例如，某快消品公司很早就开始关注行动学习，并将行动学习引入企业中，但在项目设计时，没有将应用环节进行精心设计和跟踪，结果大家感觉研讨时很热闹，但应用效果却不理想。经过两三次这样的项目后，学员对于行动学习的热情逐渐消失，认为“行动学习不就是做汇报吗”，而这也就失去了行动学习本身的意义。
所以，行动学习必须对应用环节做出相应的要求，同时要跟进检查应用的结果如何，只有这样，小组成员才能在应用中修正方案，进行再学习，进而加深对问题的认识，切实提升解决问题的能力。
误区四：关注“行动”而非“学习”
在行动学习项目设计中，还存在这样的现象，就是把解决问题当作了最终目标，仅仅关注问题解决本身，而忽略了项目过程中对人能力提升的专门设计（比如质疑反思和心智模式改善等），这个误区被称为关注“行动”而非“学习”。
例如，某大型机械制造企业，由于成本居高不下导致亏损，启动了行动学习项目。在项目进行过程中，大家将眼光集中在了问题解决本身，这使得行动学习项目小组成了一个问题解决小组或攻关小组，最终问题解决了，但由于没有专门对质疑反思等学习环节进行设计，学习的发生并不充分，能力并没有沉淀在企业中；而且由于只进行了单环学习，没有达到“双环”学习改善心智模式的要求，问题解决变成了就事论事，没有从根本上得到解决，企业对人才培养的目标也不满意。
所以，行动学习的核心在于行动，尤其要通过反思来改善心智模式，进而有相应的行动改善。而这就需要对学习中的反思环节进行精心安排。所谓反思是指回过头来看一看：发生了什么事情？我们的问题是什么？可能遗漏了什么原因？现有原因的背后是否还有更深层的原因？我们的目标对准了什么问题？目标影响范围有多大？目标有“战略”意义吗？整个过程中我们收获了什么？这些收获中，哪些是可以运用到我们的工作或生活中的？
反思是行动学习不同于一般的问题分析与解决或QC小组的关键因素之一。通过过程中的反思，可以帮助学员更加清楚地看到问题的本质，看到导致问题产生的更深层次的原因，从而突破原有的心智模式，实现“双环学习”甚至“三环学习”，使学习真正发生，从而实现解决问题与培养人（企业人）的双重目标。
误区五：关注个体提升而非团队提升
行动学习是一个团队学习的过程，而少数企业却在实践中没有对团队学习过程进行设计，结果导致研讨时是“群策”，但在具体实战中，却是“单干”，没有真正发挥出团队共同学习、反馈和反思的力量。比如，某集团型企业，行动学习项目小组组员将课题完全交给组长来负责，研讨会上很热闹，但研讨会后却只有组长负责执行，中间也没有召开小组研讨会，成果汇报变成了个人成果汇报而非小组成果汇报，结果小组成员纷纷表示几乎没有学到任何东西，团队学习变成了个人学习。试想，这样做，如何能达成企业培养人的目标呢？
解决这个问题，就需要对行动学习的过程进行相应的设计，学习中大家可以做好分工，让每个人都参与进来。而且项目组织方也一定要持续关注学员的学习进程，并对学员加以辅导，帮助学员克服困难、调动资源。
误区六：发展方式单一化而非混合式
行动学习是培训界的一个热门话题，于是少数企业把行动学习作为人才发展的单一学习方式，过分“神话”，不管什么样的企业需求，一概使用行动学习的方式来实现。这就进入发展方式单一化的误区。
行动学习不是万能的，在领导力发展中，不要过分迷信行动学习，不能忽视学员基础领导力技能的培养，要视企业发展状况和学员情况，融合能力测评、跨界学习、教练等方式进行混合设计。领导力测评有助于帮助学员增强自我认知水平，调整学习心态；跨界学习有助于学员扩充视野，拓展思路；相关知识技能输入有助于学员掌握相应的知识和技能……只有这样，才能实现“发展有标准、认知有测评、学习有设计、实践有跟评”的“四有”目标，保证人才发展目标的战略性、针对性和实效性。而这“四有”，也可称为“ALPS混合式学习模式”（见上图）。
根据“721”理念，我们总结出了18种学习方式，企业在实际设计项目时，可根据需求进行整合性设计（见下表）。
误区七：关注局部成果而未组织推广
有些企业行动学习项目的设计忽视了项目成果推广的环节。其实，在行动学习项目操作步骤中，最后一步就是总结推广，在选题时，也要求选题本身具有推广价值。如果没有关注推广的价值，企业就会在一块石头上绊倒，花费大量的人力、物力和财力解决同样的问题。
所以，行动学习小组不仅仅要汇报业绩成果，并通过测评数据对比进行能力提升的定量分析，同时也要形成成果推广手册，尤其要将成果可视化，以沉淀组织知识，推动组织学习。
行动学习成果的可视化主要有以下几种方式：
一是财务成果可视化。行动学习是直接可以达到培训的四级评估的，其业务成果可以通过财务核算展现出来，如成本节约额、收入提升额等。
二是管理成果可视化。有些行动学习的选题与企业的战略转型、流程梳理、管理精细化、文化认同等有关，这方面的成果可以转化为客户认知度、客户满意度、员工满意度和文化认同度等指标进行衡量和可视化。
三是能力提升成果可视化。在行动学习项目中，领导人才的发展情况也是需要可衡量的结果的，很多企业采用前测和后测对比的方式来实现；测评可以采用360度评估方式，也可以采用敬业度测评、组织氛围测评等其他方式。
以上所说的七大误区，根本原因是对项目缺乏专业的设计，没有关注行动与学习的平衡，没有从组织发展的需求出发，盲目把行动学习泛化。
行动学习像WINDOWS平台一样，能够容纳各种各样的人才培养技术，作为一种在实践中有效并广受好评的方法论，希望行动学习能够植入组织，成为推动人员成长和组织进步的DNA。
