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销售做得越好的员工，越不服管教，越独立自主有主见，越敢表达自己，越敢挑企业的毛病，也越敢钻管理的漏洞。由于他们分布于远程办事处，对企业的归属感也很差……
为什么员工不能被打鸡血
于涛的长沙之行，算是开了眼界。培训结束后，郑伟老师为于涛留下了一段话：
“管理八条比喻：只忙收获不忙播种――缺乏长远管理；只忙种树不忙育林――缺乏全局管理；只忙手脚不忙心智――缺乏智力管理；只忙指挥不忙情报――缺乏信息管理；只忙照明不忙充电――缺乏学习管理；只忙别人不忙自己――缺乏自我管理；只忙驱车不忙加油――缺乏机制管理；只忙有形不忙无形――缺乏文化管理。”
在回酒店的路上，于涛还念念不忘这八句话。突然，他问郑婷：“你觉得我们公司有企业文化吗？”
“嗯，我们在宣传上是‘激情工作，真诚生活’啊。”
“我是说实际的。为什么我总觉得同事们不能像我一样，激情地工作呢？”
郑婷听了这句话，觉得这老板真自私。不过天下老板大都如此。郑婷接话说：“老板，你是不是想我们的团队都像打了鸡血一样？”
“是啊。我听说，销售人员之间的最大区别就在于激情。如果能像打了鸡血一样，我们的企业文化就成功了。”
“要想员工像打了鸡血一样，必须满足几个条件，光洗脑是不行的。比如：团队PK，关注荣誉；让管理者挣到钱，然后用心思培养人才；让穷人在公司里，有成为富翁的可能；晋升通道打通，重用职业经理人；形成奋斗文化，甚至狼文化；树立榜样，及时分享。”
于涛想了一会，这都是在批评他啊。“郑婷，你好好跟我说说，我们企业文化上到底还有什么问题。”
“我们对企业文化想的挺好，但是效果不好，有几个问题。
第一，创意好，落地难。文化过于复杂，企业宗旨、企业目标、企业军规等等，一大堆，大家都记不住，只有简单的，才能落地。
第二，口号多，动作少。我们企业的文化，几乎全是口号，看不到有实际行动。
第三，上面热，下面冷。老板你推崇得很厉害，下面没感觉。没有足够的宣传教育、没有激励措施、没有相关配套机制。
第四，文化制度两张皮，各做各的。企业文化是你号召的东西，制度是你要求的东西，你号召的是真诚生活，你要求的却只有激情工作，这怎么能形成企业文化？
第五，员工行为规范难，没有形成行为标准，员工也不知道怎么做好。”
郑婷这一顿讲，直接把于涛说沉默了。一直到酒店，都没有再说一句话。郑婷后悔了，担心自己说的过于直接，得罪了老板。
花钱不等于建文化
第二天，在早餐厅，郑婷被于涛抓住，“你昨晚说的，我一夜没睡好，你看到了问题本质。你说说，怎样才是好的企业文化呢？”
郑婷看于涛很真诚，心里的石头落地了。
郑婷说：其实，检验企业文化好不好，看三个方面就够了：
第一，知不知道，看我们对员工的宣导做得如何；
第二，认不认同，光知道但心理是否认可，这就与培训有关了；
第三，知道了、认同了，但没做到，这就与我们的检查机制有关了。
比如说，上次东北办事处集体做假信息，老板你一气之下，就开除了所有人，维护了企业的价值观。虽然牺牲了生意，但确实树立了企业文化。可是，这样的企业文化行为，不能只是逐点去做，也不能仅由老板你一个人去做。我相信，在您亲自发现东北问题之前，有的管理者早就发现了，可是公司没有制度，他们敢这样去做决定吗？不敢！这就是我说的，“上面热下面冷，文化制度两张皮”的现象。
“可是，我平时对员工的宣传也够多了，公司也花了不少钱，生日、周年为他们发了不少福利。怎么能说员工不知道，不认同呢？”于涛的问话，其实是在倒苦水。
郑婷冷静地说：“我知道。于总，每年底为奖励员工，花了很大代价。可是，这些并不是企业文化。企业文化是体系、是制度、是行为习惯、是大家共同的组织文化，不是老板做了这个做了那个。你也知道，你每年为谋员工福利花了这么多钱，跳槽的、抱怨的、高流失率、窜货的依然层出不穷。您这热，下面却不热。”
一个好干部胜过一百个员工
“这到底是为什么？”
“很简单啊。我说两个最基本的现象，每年颁布新政策，跳出来反对的是谁呢？一个主管跳槽，带着一大堆促销员跑，又是为了什么呢？”
这两个现象击中了于涛内心最软的地方。“为什么呢？”于涛头靠得很近，他很期待答案。
“四个字，中层干部！我们的企业文化，没有包括中层干部。没有把中层干部放在最重要的位置上去打造。”
郑婷接着说：“我们每年颁布新政策，本来最应该为老板分忧的是管理干部，可是，他们往往第一个跳出来反对。反对改革，让公司失去活力。而本来企业是老板为大家打造的平台，福利是老板为大家创造的，可是，中层干部在往下面传达的时候，却说这些都是他们为员工争取的，出了问题的时候又都把责任推给了老板。在员工面前，他们扮演好人，老板扮演坏人。这就是根本问题。
有一个好的中层干部，我们就有一批优秀的员工。一个好的中层干部，比100个基层员工更重要。他们能够维护公司的价值观，能够保证新血液进来后融入企业。然而，我们公司似乎在福利部分更偏重广大基层员工，对中层干部关心不够，批评多、表扬少，无法把握他们的内心感受，没有让他们真正与企业融为一体。”
“你的意思说，我们企业文化的改变，要从中层干部开始。”
“是的！”
“怎么开始？”
企业文化从中层干部开始
于涛的企业是一家全渠道销售的化妆品公司，30个主要省份都有销售办事处，5000人的销售团队，占公司总体人数的80％以上，其中女性促销员占销售队伍的80％。这么一家企业状况，摆在老师面前：女性管理、促销员管理、远程管理、难以扁平化的组织结构……很快，老师也点出了企业文化建设的关键：中层管理！
在中国企业里，销售做得越好的员工，越不服管教，越独立自主，越有主见，越敢表达自己，越敢挑企业的毛病，也越敢钻管理的漏洞。由于他们分布于远程办事处，缺乏与企业的紧密联系，对企业的归属感很差，企业很难给以足够的关怀，所以中层干部就更显重要了。
总的来说，企业顾问为于涛指出了几大步，希望于涛去改善企业文化。
第一步：让干部认知自我
帮助干部们获得性格上的成长，比知识上的成长更重要。
以企业岗位要求为标准，让干部明白自己性格的优劣势，让中层干部清晰地自我认知，监督并提醒他们在关键点上的改变，自我管控。比如：有亲和力的干部，容易犹豫，需要坚决；而果断坚决的干部，过于刚硬，需要告诫自己拒绝武断。
同时，销售做得好的人，都有升职加薪的野心。帮助他们梳理成长轨迹，更能让员工自觉自愿地服从公司管理。
第二步：纪律教育带动职业素养
中国员工普遍缺乏职业素养的积累，企业能做的，就是把人的价值发挥到最大。
但又不能忽视职业素养的教育与宣导。比如：违背道德、企业价值观底线的事情，要坚决杜绝。
抓住企业问题，培养中层干部的服从意识与执行力意识，避免1个干部带坏100个员工。而前提是把纪律教育做到位，就如古时军队出征前，有“八大斩”纪律教育。
第三步：说出企业家的爱与哀愁
销售做得好的人，都有野心，想创业的很多，可惜他们并不能真正理解创业老板的爱与哀愁。不做好士兵，怎能做好将军？不学好服从，怎能学会领导？
作为企业家，在纪律明确的情况下，要让员工理解老板的内心。将老板内心的委屈、哀愁、对员工的爱护，做好宣导，让他们明白做老板也很不容易。而且，不同人不同岗位有不同职责，老板的职责是为大家负责，中层干部的职责，就是为公司分忧。
第四步：主动发掘干部价值
员工比老板更缺乏安全感。如果能解决这一点，员工的责任心自然增强。
比如开会，不要去点评干部的发言，不要去点评其中不足。因为在员工看来，意见不被采纳也算是批评，再点评其发言的不足，则是备受打击了。最终容易形成干部与老板的对抗：我们说的，你不赞成；你说的，就一定对？
好的干部其实从招聘进来的那一天，就已经开始了手把手培训的过程。如果，我们培养了好的干部，让他们去发挥正面影响力，可以让企业的管理更加轻松，企业文化的形成也更加容易。
老板不是神，是人就有缺失，这个时候就靠干部去弥补。帮助中层干部梳理他们的价值，发挥好每一个干部的价值，其实就创造了企业利润。
第五步：老板文化先行
在中国，企业文化其实就是老板文化。老板的价值观体系，决定了企业文化。
领导者需要姿态，姿态有时候就是一种表演。要学会这种表演艺术，就要修炼自己的性格。把自己的价值观体系打造好，自己的价值观体系足够好，才能形成真正的老板文化、企业文化。让不合理的要求合理化，合理的要求信仰化。
老板的价值观体系打造好了，企业价值观体系就成功了一半。把老板的价值观贯彻到企业各个层面、各个角落。注意抓住关键事件，去体现企业价值观，同时把权力下放到每一个管理干部。让他们在框架内，有处理权。
于涛是聪明的老板，老师说了这几点，立刻反映到自己企业的管理上。老师还真说对了，他最头痛的，正是远程管理惹的祸。
