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摘 要：随着胜利油田外拓市场的需要，越来越多的海外项目逐渐增多，在这种新形势下，对海外项目实施本土化管理成为了一种新型有效地管理方式。笔者在本文中就新形势下如何对海外项目实施本土化管理提出了几点思考。
关键词：海外项目 本土化管理 人文关怀
1.实施海外项目本土化管理的内容
1.1人员的本土化。在项目部管理层中吸纳一定比例的当地人员，利用他们熟悉当地风俗习惯、市场动态及其政府法律、法规的优势，在制定制度时充分吸纳他们好的意见和建议。选派优秀的外籍雇员参与具体的管理工作，让当地人管理当地人，会大大减少矛盾和冲突，利于职工队伍的整体稳定。聘任当地的律师、会计师负责协调当地相关法律、财税事务。
1.2设备的当地化：可以考虑项目施工时，使用从业主那里租赁的设备，或者在项目驻地国境内购买适合项目要求的设备，再加上雇佣一批当地的技术及管理人员，就能避免以往困扰我们的设备整改问题和交流障碍问题了。
当然，实现人员本土化、设备当地化，需要项目部具备具有较高管理项目的能力，需要改变那种以低价为竞争手段、盲目追求市场规模、“千军万马闯海外”的陈旧思想。
2.海外项目实施本土化管理的方式
2.1建设团结高效的海外项目部
海外项目部远离胜利油田大本营，是整个海外项目运作的具体操作者，也是文化差异冲击的直接受体，更是跨文化管理的实施者。
2.1.1严格选拔人员建立协同的海外团队。首先是外派人员的选拔。要求驻外人员除了具有良好的专业技能外，还要有比较出色的语言能力、人际关系能力，还要有去海外工作的强烈愿望，对任职地的文化有较丰富的知识，且行动弹性大，适应能力强，思想开放。其次是对外派人员进行跨文化培训。
2.1.2加强内部沟通，建立定期的例会制度。项目组内部加强沟通，是增进共识、消除分歧、防范冲突的有效途径。建立定期例会制度，为项目组成员提供一个沟通的正式场所。每周召开工作例会，一方面可以制定计划、安排任务；另一方面，可以统一思想、增进共识、消除冲突。
2.1.3丰富文化生活，创造和谐的团队氛围。利用业余时间，组织中外职工开展丰富多彩的文体活动，如各种球类、棋牌比赛，安排各种形式的座谈会、会餐，在轻松活泼的氛围中加强了职工之间的沟通，消弭了彼此的隔阂与矛盾，也消除了外派职工在异国他乡的孤独、沉闷感。这些措施能够增强团队的凝聚力，把项目组建设成一个和谐的大家庭。
2.1.4强化思想引领，发挥党员作用。抓党员的思想作风建设，通过创先争优等活动，有目的、有针对性地对全体党员进行党性、党风、党纪教育。发现问题及时分析解决，帮助个别党员纠正思想上的偏差，使每个党员的党性、党风和党纪得到加强，思想素质不断提高，发挥党组织的战斗堡垒和先锋带头作用，从而带动整个海外队伍的蓬勃发展，为队伍闯市场奠定良好的思想基础。
2.2大力开展跨文化交流培训
2.2.1语言培训的制度化和常态化。语言是人类交流的主要工具，了解掌握对方语言可极大地提高沟通效率。一门语言的学习不是一朝一夕就能完成的，它需要长时间重复性的练习，因此需要对语言培训进行制度化和常态化。语言培训可通过办培训班、讨论、模拟训练等方式灵活进行，培训人群覆盖所有外出务工人员，培训周期、培训频率、培训内容及培训考核根据实际情况具体制定。
2.2.2民族文化知识的培训和交流。通过聘任文化顾问或老员工，讲解民族文化，使员工了解不同国家和地区的民族习惯、风俗，提高对不同文化的认知程度，缩小员工之间的文化距离，使之迅速适应环境。其次，回国员工还可定期进行座谈，交流各自东道国的风俗民情，开拓知识视野，促进海外员工整体文化水平。
2.2.3文化敏感性和适应性训练。通过互派员工到对方国家学习，亲身体验不同的文化，促使不同文化背景的人进行有效的沟通。通过文化敏感性和适应性训练，可以使员工更好地面对不同文化的冲击，减少其在不同文化环境中的不适应性和挫折感。
2.3加大外派人员人文关怀
2.3.1外派人员个人职业生涯规划。由于职工职称评定不同于干部职称评定，他们需要技能鉴定中心根据理论和实践来评定，许多职工因长期在国外施工，休班期间也因错过职称评定而无法进入到高一级别，有的司钻和平台经理还一直是初级工，从心理上给他们带来了不平衡的影响，在一定程度上影响到工作积极性。建议海外市场管理中心和各二级单位与油田技能鉴定中心协调，允许回国休班的职工重新技能鉴定，或者选派鉴定人员到国外给职工进行鉴定。鉴定过程中，可根据再海外市场工作年限和奉献度，跨级晋级，如从初级工直接进高级工或者技师。
2.3.2多途径解除外派人员家庭后顾之忧。派往海外市场员工常年在外，其配偶要承担起照看老人、孩子的重任，致使海外市场员工心态不稳定，有时甚至影响到家庭的稳定。建议油田各级工会组织国外施工人员的家庭情况建立专门档案，及时掌握家庭情况，根据不同阶段的问题及时解决，安排职工配偶到相对工作密度小和工作强度小的岗位工作。
2.3.3注重外派人员的心理辅导。由于职工在国外工作时间太长，又作为乙方施工，班组人员少，承担职能多，存在很大的被动心理，缺少主观能动性。施工中，作为乙方，没有选择余地，只能被动接受甲方指令，在心理上造成了很大压力，有的职工明显存在在工作上萎靡不振，回国后不愿意跟人交流的现象。建议选派优秀心理辅导师，对休班回国的职工集中进行心理辅导，对于他们所疑惑不解的问题及时进行疏导，从被动心理转入到主动上来。成立心理辅导站，从管理局层面或者二级单位公司层面，选派具有丰富心理辅导和长期从事思想政治工作的人员，通过“走出去”和集中培训方式，解决职工心理压力，做到轻装上阵。
