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【摘要】医院为适应社会主义市场经济体制,应加速医院后勤管理模式的改革。为此,应首先对后勤保障工作实施目标管理,加强服务质量的考核,对后勤物资实行成本核算管理,对消耗性物资实行定额管理。提高后勤保障能力,增加经济效益。
【关键词】医院后勤 管理 服务
【Abstract】Hospitals to adapt to the socialist market economic system should speed up the reform of hospital logistics management. So, we should first work on the implementation of logistics management by objectives, to enhance the quality of service assessment, implementation of cost accounting for logistics management, Expendable supplies for the implementation of quota management. Increase logistics capacity and increase economic benefits.
引 言
医院后勤管理与社会主义市场经济的发展不相适应。因而,突破传统经验型的管理模型,就成为医院后勤工作建设的主要任务。对此,我院在对全院整体改革的同时,根据后勤人力、物力、财力的特点分别采取了不同的管理措施。现就其方法和效果作简要的分析讨论。
一.从被动运行向目标责任管理转变
目标责任管理是根据医院后勤各部门的工作范围、性质、作用等,以后勤部门为主,制定出相应的服务质量、时间、责任检查考核标准;在人事部门的配合下核定人员编制,确定岗位责任;医院宏观指导,后勤部门自行调整。
1.核定人员编制:截止1997年3月底,我院后勤部门在院人事部门的配合下,先后裁减临时工110人,临时工减员46%,其岗位由后勤部门重新作了内部调整和定编。不仅每月减少支出约3万元,而且使人浮于事的现象得以有效遏制。
2.确定考核内容:我们对后勤各岗位考核评价工作采取了横向、纵向相结合的检评制度。横向检查即科与科、人与人之间有组织地相互检查和评比;纵向检查即医院各职能科室和临床科室对总务科,总务科对各班组及个人进行的检查评析。如对总务科所属班组实施的目标责任考核内容分为4款20项:
(1)工时量化考核:分限量和不限量两类,限量工时适用于科室和无维修责任的班组;不限量工时适用于有维修责任的班组。维修人员凭工效服务卡到科室、住户施工,有计时标准的项目按规定计算工时,无计时标准的项目由用户根据实际用工时间记载工时。施工完毕由科负责人或住户验收后签字生效,每月底由总务科统一核算后报改革办,作为个人、班组和总务科工效考核凭据。本款考核内容一项,即按个人所得工时加分。
(2)服务质量考核:包括服务时限、服务责任、服务态度等。服务时限要求:小修项目不过夜,中修项目不过24小时,大修项目按计划完工;紧急维修服务自接到告诉之时起,院内20分钟、院外30分钟到达现场;特殊情况约定时间维修。服务责任规定了各种服务项目的使用期限、返修责任和使用责任等。服务态度要求维修人员树立一切服务于临床观念。本款考核内容加分2项、减分2项。
(3)劳动纪律考核:维修人员遵守制度,坚持考勤签到,上班时间不脱岗、不干私活、不私自出工、不借故推卸工作,午餐不酗酒,服从科长和班组长领导,相互支持,团结协作。本款考核内容加分2项、减分7项。
(4)职业道德考核:职工应有较好的思想品德,爱岗敬业,有高度的责任感,无重大责任事故发生。本款考核内容加分3项、减分3项。
每月底根据以上考核内容,对班组、工人进行评析,每人在50分的基础上加减各项考核得分,综合评分满100分时,个人工资不受影响,低于100分时按实际得分计发个人基本工资;综合评分低于110分时不发劳务费,超过110分时,按实际得分计发劳务费,上不封顶,计算方式为:科劳务费总额÷科总得分×个人考核得分=个人当月劳务费。
自实行目标责任管理以来,后勤服务一切为临床着想的意识大大增强,工人的服务态度、工作质量等都有了明显提高,一改过去推、拖、混的现象,普遍反映现在的后勤服务“人好请、活好干、事好办”。
二.从单纯服务向成本核算管理转变
成本管理一是指医院整体的成本管理,二是指次级单位的科级成本管理。后勤成本管理主要是间接成本分摊,即将房屋、医疗器械、设备折旧费、维修费,服务过程中消耗的能源、物资、材料费及管理费等计入维持医院正常运转的共同成本,并分摊到各项医疗服务成本中,直接与科室和个人利益挂钩[1]。目前,作为医院整体的成本管理已引起管理者们的极大关注,但后勤成本管理仍不为人们所重视。从后勤在医院运行中的功能和地位来看,其成本管理包括如下内容:
1.固定资产管理:就是对房屋、器械、设备等物品做到分类清、数量清、价格清、家底清,乃为成本管理的基础。我们首先对科室占用房屋、器械、设备、家具的数量和使用情况进行了清查核对,重新设立了总分类帐目,同时给科室建立了固定资产登记册,各科设专人负责管理,资产损坏或丢失时,管理人和科负责人共同负赔偿责任。及时分清固定资产的管理责任,有效地控制了固定资产的丢失或浪费,增强了科室对固定资产管理的责任心,并为成本分摊奠定了基础。
2.直接成本分摊:即将医疗服务过程中消耗的材料直接列入成本中,其标的明确,且与后勤无直接关系,故从略讨论。
3.间接成本分摊:是将后勤管理及服务过程中的有关费用,通过医疗活动分期分摊计入成本之中。市场机制下,医院进行成本核算时,后勤管理这一间接成本必然要分摊到医疗部门的成本之中。我院拟行的间接成本分摊以服务量和金额为基础,例如水电气费以各单位装水电气表之读数计算;房屋折旧费、取暖费、空调费、清洁费等按面积计算[2];常用医疗器械、设备、家具折旧费等按价值或年限计算。在公益性福利事业体制下,间接成本分摊的实行还有一定的局限性,故以上项目中有的已被摊入成本,有的暂时还不能摊入,有待根据自身的实际情况分期分项逐步实施。
成本管理不同于科室承包,有利于增强科室和职工对集体财产、物资的责任感,增强了职工的成本核算意识,有利于节约材料、减少支出,从而达到提高整体工作效率、增加经济效益、维护长远利益的目的。
三.从随机消耗向支出定额管理转变
支出定额管理是指在一定的技术、组织条件下,把完成某项任务所必须消耗的物资数量,确定一个合理的消耗标准,做到工作有指标,消耗有定额,检查有依据[3]。在定额管理的项目确定之后,由财务、后勤、改革办等部门共同计算、核定出后勤方面每类物资的年均消耗额,制定年度支出计划,确定年度支出预算。如1996年以来,我院先后对煤和低值易耗品等实施了支出定额管理。
1.煤耗支出定额承包:我院1996年度煤耗支出以公开竞标方式选择承包人,最终以90.5万元的标价承包给6个竞标人中的1人,合同规定,承包方无论盈亏,必须保证院方全年医疗、生活、采暖用煤的需求,比当年预算少支出29.5万元。1997年度在吨煤上涨20元、医院建筑面积增加32%、总建筑面积达13万平方米的情况下,全年煤耗支出以115万元承包成功,较预算减少25万元,较同地区同等规模医院约少60万元。这一措施不仅明显减少了支出,而且使煤的质量可靠、数量充足,同时减轻了管理者的负担。
2.低值易耗品限量供给:我院1996年度低值易耗品支出约145万元,1997年在物价上涨、费用加大的情况下,将全年低值易耗品支出控制在135万元左右,较1996年度缩减约8%。对此物资供应部门采取了院内转帐支票领购物品的方法,同时辅以定员定量、控制支出的办法,物供部门根据临床科室计划,每周定期送货上门一次,科室所领物品全部计入科室消耗。从第一个季度的运行情况看,较1996年同期支出减少近10%,取得了较明显的效果。
结 语
定额管理的实施,一是增强了职工的勤俭意识和成本核算意识;二是减少了支出,取得了较明显的经济效益;三是改进了后勤服务态度和工作方法;四是提高了服务质量和工作效率。提高后勤管理水平,实现后勤管理模式的科学化,是医院后勤工作的主要任务,不仅有利于医院整体竞争实力和医疗水平的提高,也有利于医院管理向科学化和标准化发展。
参考文献:
[1]吴明江陆召麟宗淑杰等.关于改革和完善医院补偿机制的思路.中华医院管理杂志,1996,12(9):517.
[2]周曾同张 超海峡两岸医院成本管理比较研究.中华医院管理杂志,1996,12(9):552.
[3]张万华吴万荣李广文等.医院后勤实行定额管理的实践.中华医院管理杂志,1996,12(2):124.
