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竞争者分析的目的是全面了解现有和潜在竞争者的优势和劣势，以认清组织所面临的机遇与威胁。竞争者分析有四个目标：认清竞争者的未来规划与战略；预测竞争者对竞争主动性的可能反应；确定竞争者的战略与其能力是否匹配；了解竞争者的弱点。
哈佛大学的迈克尔・波特（Michael Porter）教授是最早提出建立正式系统的模型来搜集竞争者信息的战略家之一（见图1）。这个模型鼓励你运用当前和过去的有关竞争者的信息，来预测竞争者对自己公司的战略、同行业的其他公司的战略或外部竞争环境的主要变化，以及可能采取的战略行动。这个模型会让你处于制高点来精心制定防御战略和进攻战略。
之所以要分析竞争者，原因很简单，就是为彻底了解竞争者的竞争优势提供一个合理来源。竞争优势的要素之一便是在企业所选择的市场上提供超高的客户价值。客户价值是相对于竞争者提供的满意度来说的，它使了解竞争者成为企业战略的内在要素。
竞争者分析从三个方面有助于实现高客户价值的目标：
◎ 首先，此分析能暴露出你们组织正在研究的竞争者的战略弱点，以便被你们利用；
◎ 其次，分析的前瞻性能让你预测到竞争者对你们规划的战略、其他竞争企业的战略以及环境变化而作出的反应；
◎ 最后，了解竞争者可以让你们企业的战略具有灵活性。
可以比较快地执行进攻战略，以充分利用你们的优势，抓住机遇。同样，你们可以比较巧妙地运用防御战略，以应对竞争企业利用你们企业的弱点所带来的威胁。
显然，对竞争者进行系统复杂的分析和搜集信息是很有益处的。严格说来，搜集信息的综合能力正成为企业成功竞争所需的核心能力。
竞争者分析法的优点
除了上述提到的优点之外，还有几个其他相关的优点：
◎ 竞争者分析会促使你们企业对竞争战略和广阔的经营环境采取积极主动的自信态度。
◎ 了解竞争者能有助于你们企业界定战略变量，而不是应对意外的竞争行动。
◎ 竞争者分析本质上是综合性的，它促使企业超越职能部门的界限来共享观点。这样，很多机遇常常能够显现出来，否则就不会显现。
◎ 竞争者分析提出了一个制定战略的有效方法。此方法所具有的中肯、适时、简易和直观的形式为传达战略提供了非常好的载体。
竞争者分析法的缺陷
对竞争者分析法的批判主要是它诱发企业把竞争战略作为基石。在试图成为行业领导者的过程中，如果企业界定的行业领导的地位太过接近当前的竞争者，那么这个企业最终会沦为追随者，原因是：
◎ 与竞争者进行的比较，必须与客户价值的理念相关。
◎ 总把企业战略与竞争者作参照，会最终让企业看不到潜在的新竞争者的创新方法，而这些竞争者是来自行业外的，并且能够提供高客户价值。因此，留意来自看似不相关的部门和行业的潜在新竞争者是非常重要的。
超越竞争对手具有盲目模仿的性质，这可能会让竞争优势不能持续，所以，企业在把创新转化成盈利时，应该着重创造真正的客户价值，而不是简单的模仿。
如何操作
竞争者分析可分成七步来作：
1. 确定谁是你的竞争者；
2. 确定谁可能是你的潜在竞争者；
3. 需要有关这些竞争者的哪些信息；
4. 对搜集的信息进行分析；
5. 恰当适时地把你的观点告诉决策者；
6. 根据分析来制定战略；
7. 持续关注竞争者，仔细观察潜在竞争者。
步骤一和二：确定谁是你的竞争者、谁可能是你的潜在竞争者
前两个步骤密切相关。竞争者包括那些与你拥有相同客户群的企业。不过，什么是你的客户群？是使用相同产品的客户还是使用相同产品种类的客户？从根本上说，所有企业都是竞争者，因为它们都在努力吸引可支配收入。尽管这个最后的描述听起来有些极端，但它强调了在开始分析时要把潜在竞争者包括在内的重要性。考虑到行业变化和价值链遭到侵蚀这些因素，在开始时就包括潜在的新竞争者是很重要的，这样可以避免分析的视野过于狭隘。
有两种方法来界定竞争者：
◎ 传统方法。这种方法比较容易识别当前的竞争者，它着重界定行业内的战略集团。战略集团是那些具有相对相似的战略、占有行业价值链上相似环节、具有相似的整合资源能力的有密切关系的企业。
◎ 隐性方法。此方法重点识别那些还没有显现的潜在的新竞争者。那些竞争者正在新的竞争平台上采用提供客户价值的新方法，他们往往没有意识到自己将会很快取代现有的企业。通过重点关注客户价值和“你的客户把哪些竞争者看作是你的主要竞争者？”这个问题，企业可以通过不同的平台提供相似的客户价值、提供产品和服务来界定潜在的竞争者。依据不断变化的客户品味和偏好、动机、产品或服务的部署或者技术创新来重点界定潜在竞争者。
一般说来，识别目前和潜在竞争者的最具价值的信息来源将是你们企业自己的客户、销售人员、营销代表和业务经理。换句话说，就是那些与客户互动最多的人。其他价值较小的信息来源可能是行业分类目录、贸易协会资料以及其他间接的信息资源。
步骤三：决定需要有关这些竞争者的哪些信息
以分析结果的内部终端用户――公司内部的战略决策者――开始这个步骤。他们最有能力准确列举出哪类竞争者的信息最有价值。为实现这个目标，应该把搜集信息的重点放在决策者的战略需求上。
表1描述了这个阶段可以考虑的信息种类和范畴。
你可以从调查和基准研究中了解有用的信息种类和来源。不过，信息需求将在很大程度上取决于具体行业，甚至是具体企业，而且它会随着时间的变化而变化。
与直觉相反，这一步需要的多数信息已经存在于你们公司内部。也就是说，销售人员、市场营销人员、业务员，或许公司的每个人都拥有有价值的竞争信息。在这些竞争信息的主要来源中，更为重要的是你们公司自己的客户和供货商。
步骤四：对搜集的信息进行竞争者分析
图1描述的波特框架可以被用来指导分析所搜集的信息：
◎ 未来目标。确定你们竞争者的未来目标有助于预测他们的战略，认清你们公司的战略。为了了解竞争者的发展方向，需要弄清他们的市场份额、利润率以及组织绩效。此外，还要弄清他们关键的发言人在未来发展方向方面的言论，以及他们如何看待自己在未来的表现。
◎ 当前战略。第一，要确定公司采取的是这三个战略中的哪一个（低成本、差异化或者焦点战略）。要认清目前采取的战略，这可以依据对方的言行来判断。第二，要认清战略对竞争者业务的每个职能领域意味着什么。业务的职能领域包括营销、销售、操作、管理、生产、研发、财务或者人事。
竞争者声称的短期目标是什么？首先要识别他的未来目标与当前行动的差异，是否有协同。如果有，这么做有意义吗？或者他是否需要作一重大转变以实现其长期目标？他的短期行动是否与其未来目标一致？请记住，在缺乏具体的变化推力下，可以认为，企业将在未来继续保持过去的竞争方式。
◎ 能力。运用搜集来的有关当前战略的信息，分析一下竞争者正在做什么，以及他有能力做什么。这是关于运用能力、技能以及资源去实现当前战略和未来目标的问题。尽管竞争者可能会宣布他的战略意图，但是他目前也许不具备实现这些目标的能力，因此可以对其战略意图提出质疑。
◎ 竞争设想。竞争者对其本身、行业以及其他竞争者的竞争设想，对认识潜在的错误设想或者盲点，可以为你提供很多有用的见解。这些盲点通常能够提供竞争机会，而这也是分析的关键。竞争者对其企业作了哪些设想？这些设想反映在当前及未来的战略上了吗？如果他的能力、当前战略及未来目标不相匹配，就可以认清这些设想。另一方面，如果他的这三个方面非常和谐一致，那么他可能会成为一个劲敌。不过，所有企业对世界和未来都作了设想，这些设想需要弄清楚。
竞争者分析的关键问题是你如何理解竞争者提出的设想。这些设想可能会让你看清他们的竞争方式以及他们对市场看法的根本弱点。要想迎战竞争者，要想对竞争者作必要的了解，需要回答这些问题，如“他们对自己的位置满意吗？”“他们的计划是什么？”“他们的弱点是什么？”等等。
可以把这四个分析结合起来，形成一个竞争者的剖面。这么做的目的是能够比较准确地预测竞争者对各种竞争压力的反应。
第一，确定竞争者的进攻方式，以此来预测他们可能采取的行动。第二，确定竞争者的防御方式，以此预测他们对不同竞争压力的可能反应。在作这些判断时，质化因素往往比量化因素重要。
步骤五：恰当适时地把你的观点告诉决策者
直观描述比书面报告效果好。图2、图3、表2描述了三种格式化图解。
◎ 比较网格。在高/低变量和自变量的十字交叉轴上画出竞争者的位置（绩效、能力及成功的主要因素等）。根据运用情况，可把企业绩效或行业平均水平作为参照点。比较网格很好地描绘了跨越两个竞争参数的相对绩效（见图2）。
◎ 雷达图。为了了解更多的信息，常常用雷达图来显示分析情况。雷达图包括一个圆，圆周上有几个点，代表围绕竞争参数的行业平均水平。添加在这些圆上面的是几何图形，代表被分析的企业或者竞争者的绩效。几何图形与圆重叠的部分简洁直观地描述了相对绩效是优还是劣（见图3）。
◎ 竞争者优势直观网格图。竞争者优势网格图是一个简单有效的方法，依据任何数量的竞争参数来描述竞争企业之间的相对优势，用分派色幅（或符号）的方法来表示相对的竞争劣势、优势以及势均力敌的状况。这个图描述了竞争者之间相对竞争优势的范围（见表2）。
这些图表以及类似的直观描述将有助于在战略制定过程中推动头脑风暴会议。鉴于环境和竞争情况瞬息万变，只有当竞争者的情报及时到达相关的战略决策者手里时，情报才是有价值的。从这个意义上讲，及时和相关性比完全准确性更为重要。
步骤六：根据分析来制定战略
在这一阶段，围绕几个需要考虑的竞争事项，可根据竞争者的情况来制定战略，这些事项包括：
◎ 确定在那个战略范围内有可能采取的交战规则；
◎ 选择交战的领域或范围――在哪里进行、如何进行、竞争者是谁；
◎ 制定战略来发挥你们企业的强项，利用竞争者的弱项，消除竞争威胁、克服弱点。
◎ 如果竞争者决定阻碍你的战略实施，你要迫使对方作出代价高昂的战略调整。
步骤七：继续关注竞争者，仔细观察潜在竞争者
可以设想，竞争者也在同一时间对你们企业作类似的分析。对竞争者进行不断的关注，这个理由足够了。不稳定的市场、异常激烈的竞争、行业变化以及正在分离的价值链都为不断关注现在的和潜在的竞争者提供了充分理由。
本文改编自《决策的10个工具》,中国人民大学出版社出版
