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宋 晓
(湖南工业大学，湖南 株洲 412007)
随着VUCA时代的到来，企业竞争的核心已经转变为人才的竞争。现代企业人力资源管理中企业获得人才的主要渠道就是人才招聘。招聘作为企业获取人力资源的第一环节，其选拔的员工质量的情况直接影响着企业的经营效益和生存发展。招聘管理是企业根据自身发展的需要，依照市场规则和本企业人力资源战略规划及用人需求，通过各种渠道发布招聘信息，并按照一定的标准来招募、聘用企业所需人力资源的全过程。作为人力资源管理中的重要环节，人员招聘涉及规划、途径、组织和实施等许多方面。本文根据目前企业招聘管理中普遍存在的问题进行深入剖析，并提出了可行性对策，为提高企业人才招聘管理工作效率提供参考依据。
1.1 招聘缺乏规划性，流程不完善
随着企业的快速发展和业务的升级迭代，其对人力资源管理的要求逐步提升。很多企业因自身管理薄弱，缺乏动态的、系统的中长期人力资源规划，招聘的工作往往停留在满足当前的人员需求，即出现人员离职、调岗后，用人部门提出用人需求，人力资源部门再根据需求进行招聘。由于招聘存在一定的周期性，当人才引进速度低于人才流失速度时，就会出现一人多岗或者无人可用的情况，不利于企业组织建设和人才发展。这样的招聘工作一直处于被动救火的状态，不能主动进行合理的人才储备和配置，导致企业缺乏持续的人才动力，从而影响企业的持续发展。人力资源部门在招聘前，没有进行人才盘点和综合分析评定，未根据企业的发展战略制定出合理的用人规划，包括所需的招聘岗位、数量、要求、计划、到岗时间、招聘路径、费用预算等，缺乏预见性的“拿来主义”招聘导致因人定岗或人力资源浪费，违背了企业因岗定人的市场规律，不利于企业人效的提升。
另外，许多企业缺少完整的招聘程序，以为招聘工作就是发布职位、收集简历、筛选简历、人员面试、录用试岗的简单过程，未根据企业人力资源规划制定完整的招聘程序，使招聘过于盲目和随意。如缺少对企业的人力资源需求分析、职位描述、招聘流程设计、招聘效果评估、数据分析、成本核算等。在人员招聘过程中，优秀的候选人往往是企业争夺的对象，如果招聘组织实施不力、操作程序不规范等，一方面会影响企业形象，另一方面也将导致招聘工作不顺畅，从而错失合适的人才，加大企业招聘成本。
1.2 招聘标准不清晰，随意性招聘
很多企业都面临着用人的困惑，招什么样的人、用什么样的人、留什么样的人，没有一套统一的标准，成长型企业尤其如此。人力资源在招聘时没有明确的标准，没有对岗位职责和任职资格进行详细的分析，如招聘岗位的具体工作内容、工作目标，岗位所需要的知识、技能、胜任力等。
1)只看“冰山上”，一叶障目。“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分。而“冰山以下部分”包括社会角色、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分，其不太容易通过简单的面试来挖掘和判断，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。冰山上的条件一般偏向硬性标准，如专业、学历、年龄、形象、户口、工作经验、工作年限等，条件过多让人才引入的难度加大，可选之人凤毛麟角。这些看似坚守了选人的底线，实际却是一叶障目。
2)标准多而全，脱离实际。很多企业在招聘关键岗位时，希望候选人既能“带兵打仗”，又能“吟诗作赋”。能全面满足企业需求的“完美精英”少之又少，这样全面、脱离实际的要求，往往让那些符合大部分标准的潜在候选人望而却步，企业在无形中错失了很多选人的机会。
3)标准不统一，随意性强。很多招聘者在发布岗位前没有和用人部门领导及相关专家人员进行探讨并制定精准统一的人才标准，没有根据企业情况及用人需求的实际情况进行分析描述，仅按自己的想法操作甚至直接复制其他企业同岗位的招聘内容，这样严重降低招聘效率。在面试环节，很多面试官受个人情绪、感受、经验等影响，没有统一的招聘标准来进行评价和判定，主观行事，经验取人、以貌取人等，很难保证为企业招到所需的人才，甚至出现了“大材小用，小材大用”的现象，严重阻碍了企业的长期有序发展。
1.3 招聘渠道不聚焦，盲目性招聘
很多企业抱怨人才稀缺，招不到人，往往是招聘渠道出现问题，渠道就像池塘，而人才就像鱼，没有选对池塘，自然很难找到鱼。
1)招聘渠道选择不精准、不聚焦。招聘渠道往往是老三样：招聘会、招聘网站与猎头公司，没有根据行业的性质精准选择对口的招聘渠道，导致没人来面试或者来了的人不合适。
2)招聘人员守株待兔。大多数招聘者都是坐等候选人投递简历，而不是主动出击，用营销思维去做招聘，深度不够，而真正优秀的人才，多数属于“被动求职者”，企业通过常规招聘渠道根本无法接触这类人才。
3)招聘势单力薄，投入不足。企业的一把手或用人经理不重视、不参与、不投入，很多企业一边抱怨无人可用，一边在招聘的投入上锱铢必较。有些业务管理者往往将人力资源部门安排的各种招聘活动视作负担，认为招聘是人力资源部门的事。平时投入不足，人才紧缺时紧急招聘，很可能要花费更高的成本，同时在紧急招聘状态下，企业往往很难进行精准识别，不合适的人进入的机会加大，导致后续人员流动率提高。
1.4 人才识别不精准，招聘效率不高
能否精准地识别人才与面试官的面试方法和水平密切相关。面试官如果欠缺专业性，或对选聘人才的标准未吃透，就会严重影响招聘效率。
1)提问不精准，如封闭式提问，限制候选人的思维和信息提供，从而影响面试官对其能力的判断；
假设性提问，只能推测其是否具有相应的思考能力，无法判断其是否真正有能力解决类似问题；
认知类提问，得到的更多是候选人的观点、想法和意见等方面的信息，而非候选人实际的行为和经历信息。而现实中，知行合一并不容易，“说一套做一套”的现象数见不鲜。
2)追问不深入，很多面试官在面试的时候，只是提问，缺乏追问的意识和技巧，浅尝辄止，很难获取有效信息，无法对其胜任力进行全面准确地判断，出现招到的人不合适，合适的人招不到的情况。
2.1 健全人力资源规划和招聘计划，完善招聘流程
1)企业应根据自身战略需要，采用科学的手段来预测企业未来可能会遇到的人力资源需求和供给状况，进而制订必要的人力资源获取、利用、保留和开发计划及措施，从而满足企业对于人力资源岗位数量和质量的需求，这样不仅帮助企业实现战略目标，也确保企业在人力资源的使用方面达到合理和高效的目的。在进行人力资源规划的过程中，应明确企业在未来环境变化中一定时期内对人力资源的需求及能够获得的人力资源供给情况，并制定实现未来人力资源供需平衡的相应措施。
2)根据人力资源规划，在对企业现有人力资源盘点的基础上，根据企业发展及人才需求的实际情况制定针对性的招聘计划，包括招聘岗位及要求、招聘时间及方式、招聘小组成员、候选人的面试考核方案、招聘时间表、招聘费用预算及效果分析等，有计划、有目标地组织招聘工作的开展。
3)要有清晰的招聘流程，所有参加招聘的人员都按招聘的每个环节按部就班执行到位。前期工作包括工作分析、需求分析、需求确认、计划及方案制定；
中期执行包括渠道开发、岗位发布、邀约面试、人才甄选、薪酬谈判；
后期工作包括报道跟进、试用管理、人才维护等。
2.2 构建岗位胜任力模型，明确选人标准
胜任力模型就是针对特定职位表现优异要求组合起来的胜任力结构，是一系列人力资源管理与开发实践的重要基础。基于胜任力的员工选拔，依据的是该工作岗位的优异绩效以及能取得此优异绩效的人所具备的胜任特征和行为。一般通过标杆访谈法和工作分析法等构建岗位胜任力模型，从德、才、岗3个维度对员工的价值观、基本素质、岗位技能及经验等方面建立相应的标准。
在招选人才时，通过候选人的测评、面试表现以及在过去工作中所表现出来的能力高低进行判断，并与岗位胜任力标准对照，预测候选人在该应聘岗位的未来表现，选出A级选手，使其既能胜任工作，又能融入企业文化。比如某公司招聘营销经理，除了年龄、学历、经验、形象、沟通表达力等看得见的硬性条件，还应对看不见的部分进行判断：在“德”方面是否能做到诚信为本、实效第一；
在“岗”方面是否能做到高绩效，通过以往的工作经验来分析候选人的目标达成、具体业绩情况及成功案例；
在“才”方面评价候选人的愿力、胆力、 耐力、行动力、学习力等基本素质。
2.3 拓展招聘渠道，实施精准招聘
企业除了通过招聘网站、现场招聘、猎头合作等方式招选人才外，还应根据行业的特性及市场的变化发展灵活拓展招聘渠道。线上招聘除了付费平台，还可以浏览领英、脉脉、企业通讯社群或者通过流量较高的新媒体如抖音、直播等方式积累候选人名单。线下招聘除了现场招聘，任何人才聚集的地方都可以是组织招聘人才的来源，例如各种正式或非正式的社团、协会、俱乐部等，有些公司甚至盯上了高档房展、车展、艺术品展览会、洽谈会等，对那些需要高层次人才的企业，这也不失为一种搜寻人才的有效渠道。同时，通过对企业情况比较了解的员工、客户、供应商、合作伙伴等推荐人选，并对推荐成功者给予一定的奖励。此方法往往效率最高，人员匹配度高且有较强的稳定性。还有一种最聚焦的人才搜寻方式就是同行挖掘，通过行业社群、协会、展会等渠道获取同行业企业的人员名单，摸清情况后精准施策，逐个攻破。
用营销思维去做招聘，主动出击、快速精准。人人都是招聘官，企业要倡导全员对雇主品牌和岗位进行推广和营销，CEO是企业的首席人才官，直线领导是招选人才的核心，而人力资源为其提供渠道、工具、方法支持和技能培训。在招聘平台的选择时，要根据企业的行业性质选择针对性的网站，如生物医药类有丁香人才网、金融领域有金融圈、IT行业有拉勾网、医疗领域有康强医疗人才网、实习生有实习僧网、应届毕业生有云校招平台等。总之，企业需要根据自身实际情况选择合适的招聘渠道，进而达到精准招聘的效果。
2.4 培养专业招聘队伍，高效识别人才
招聘人员作为企业形象的代表，体现了企业的管理水平、价值观和企业文化，招聘人员素质的高低直接影响企业能否吸引到高素质且适合企业需求的人才。据研究发现，最优秀员工创造的经济价值是最差员工创造价值的4倍至127倍。企业招聘队伍想要找到A级选手，发挥其最大效能，除了熟练招聘流程、面试技巧、薪酬谈判等人力资源专业技能，还应具备专业的素养和丰富的识人能力。同时，招聘人员要树立正确的人才观念，规范人才档案管理、建立必要的人才储备信息。
在面试的环节，面试官除了注意面试的时间、地点、方式等，还应严格实施人才“安检”六道关。第一关，问题设计，面试时要遵循“OBER法则”，多问开放性问题及具体的行为事例，问题要简洁、确保对方容易理解，并且提问要和所考察的胜任力高度相关，根据该岗位胜任力模型设计出面试问题题库。第二关，望闻问切，全面诊断人才。首先看简历的内容及候选人的面向气质，然后仔细倾听其表达的内容、说话的语气和逻辑，接着通过“STAR”结构化面试法及情景模拟面试法不断追问，最后通过多维度、多角度、多场景接触候选人并进行全方位的了解。第三关，能力测评，专业能力测试(笔试)与非专业能力测试(九型人格、DISC等测评工具)相结合，并根据面试评估表进行打分评价。第四关，慎选流程，面试环节应经过招聘专员、用人主管、人力资源领导、总经理多轮面试，层层筛选。第五关，明察暗访，除了面试时对候选人进行经验和专业素质的考察，还应对候选人的基本信息、面试中存在的疑点进行背调。第六关，人才决策，所有面试环节结束后，由人力资源、直线领导、总经理探讨决定是否录用。
人才对企业的发展至关重要，企业的成败皆系于人，如何正确选帅点将已成为企业能否持续经营的关键所在。企业应树立人力资源是第一资源的理念，通过科学有效的招聘管理，实现人岗匹配、人尽其才，从而达到招聘效用的最大化，实现企业的可持续发展。
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