浅析华为人力资源管理

【www.zhangdahai.com--其他范文】

下面是小编为大家整理的浅析华为人力资源管理,供大家参考。希望对大家写作有帮助!

浅析华为的人力资源管理2篇

【篇1】浅析华为的人力资源管理

华为的人力资源管理

———————————————————————————————— 作者：

———————————————————————————————— 日期：

华为的人力资源管理

　　华为第一任人力资源总监解密华为的人力资源管理

　　华为今天的成就是靠任正非带领华为人一步一个脚印走出的，其发展思想与历史一脉相承。日前任正非就当前的人力资源管理给出自己的见解，下文是华为第一任人力资源总监的解密。风起于青萍之末，在华为刮起国际化风暴之前，华为的“青萍之末”是怎样被“呵护”?

　　【正文】我1990年来到华为，当时公司有20多人，我先是做技术做了一年，后来又去管生产，就是(把)从香港进来的散件进行组装。一年后，任老板号召上“前线”，派我到福建，说我就是“省长”，这个省的市场都是我负责，但是“省长”下面有谁呢?就我自己。

　　我在福建做了三年销售，三年后，(公司)把我调回来，做市场部考评办公室主任，这也是华为人力资源管理的起点。华为的人力资源管理工作其实就是从市场部考评办公室开始的，第一件事情就是分奖金，当时没经验，奖金就按业绩来计算。那一年奖金制度出来以后，年底出现一个很大的问题：有两个销售人员，一个在上海，华为当时还没有真正打入上海市场，但那是一个战略市场;另外一个销售人员被派到乌鲁木齐，业绩很好，奖金算出来以后，在乌鲁木齐办事处的人的奖金是20多万，上海这个人的奖金算下来不到1万块钱。最后给上海办事处的人发了大概3万来块钱奖金，给乌鲁木齐的人发了大概是10来万，他是最高的，但是没那么多。

　　一、人力资源管理体系三大模块这样打造

　　这件事情出来以后，我们就觉得奖金发放不是容易的事情。后来通过其它的关系联系到彭(剑锋)老师，请他过来给华为做管理咨询。当时华为的第一个咨询项目就是彭老师他们做的，内容是市场部人员的考核制度，当时彭老师是组长，吴春波、包政具体写。考核制度里面分了5个等级，最高是S，然后A、B、C、D，每个月考核一次。我们之后又把5个等级改为4个等级，考核周期从一个月变成一个季度考核一次，这样慢慢的转变了，管理人员也觉得这个东西是可以用的。

　　当时公司也面临一些问题，1996年公司已有1000多人，每个月每个部门都在申报要给员工调薪，到底发还是不发?当时公司就搞了一个工资改革领导小组，搞了一次工资调整。后来我当了公司人力资源部总监，任正非说，你不要每次都抱一大堆资料说这个人很好，要给加薪，你能不能有一套评价方法。

　　于是我到香港考察了10个公司，找来合益、CRG帮我们做，合益在华为总部做，CRG在华为旗下的莫贝克公司做，这才知道什么叫人力资源架构体系，(知道了)工资体系是怎么设计的，开始建立了华为的薪酬管理体系，现在这个框架体系仍然存在。薪酬体系如果有问题的话，无外乎两种情况：一个，某些人工资拿高了，另外一个就是某些人工资拿低了。工资低了可以往上提，把工资拿高的人往下降就很难。华为这个体系现在还在运行，证明这套体系确实是有效的。

　　薪酬体系建立起来以后，我们又设计了一套秘书任职资格体系。华为的秘书不属于某个领导，是属于部门的，十几个人以上的部门都配一个秘书，负责部门之间的业务沟通、信息管理，当时华为的秘书大概有五六十人了。我们的任职资格体系是从秘书开始做起的，当时给华为的秘书分了5个级别，你如果到4级、5级，就可以到其它部门做管理人员。这样做了半年多以后，觉得秘书的能力提高了很多，这套办法非常管用。从那以后，才做了销售人员的任职资格体系、研发人员的任职资格体系。

　　二、任正非，“第三类”企业家

　　下面讲讲华为的成长背景。中国通信行业的“巨大中华”这四家公司是非常典型的，“巨”是巨龙集团，他们在中国最早开发出程控交换机，当时的老板是军职，非常藐视华为。但是他的管理理念完全是一套学校的理念，另外售后服务跟不上，所以巨龙是第一个倒下的。“大”是大唐，在西安、成都、北京设了4个公司，集团公司是国有企业机制，下面的4个公司是市场化运作的，内部体系不能很好的从上至下贯彻下来，所以第二个倒下的是大唐。“中”是中兴，它的运作是比较市场化的，但是这几年中兴和华为拉开距离了，尤其是在海外市场。为什么?我觉得主要是两个原因，一个是他们的内部机制相对来说比较固化，他们是上市公司，不像华为这样可以不断给一些优秀的人才配发高的期权，所以他们内部的活力在降低;还有一个是对战略市场的前期铺垫做得比较少。从这些企业的变化过程(看)，关键的还是股权激励机制，这是最根本的。

　　很多人都认为华为技术很厉害，但是在这个行业里，华为的竞争对手都是贝尔实验室、阿尔卡特这样的企业，跟国外公司还是有差距的。

　　华为的销售是不是很厉害?确实是很厉害的，在1995年左右，甚至机器还没有完全调试完，我已经把它卖出去了，机器的调试是在电信局那里去调试的，有问题再改进，客户凭什么用你的设备?你的设备都没调试好，我凭什么用你的?因为销售是很厉害的，把我们的产品讲清楚了。这些人为什么厉害?当时任老板在内部经常会讲循环：华为能发展，首先是这个行业了我们机会，我们抓住了这个机会以后，又引进了很多的人才，我们把这些人才用好，把他激励起来以后，又获得了产品的开发，生产出产品，最后获得更大的机会，是这么一个循环的过程。互联网公司的成长是爆发式的，它是剖腹产的，一刀就把小孩取出来了，华为的成长是一个自然的分娩过程，它必须经历这个痛苦的过程才行。

　　我把企业家分成三类，一类是技术型的，公司的寿命取决于产品的寿命;第二类是销售型的，公司能做多大，取决于老板能掌握多少客户资源;第三类企业家是既没有技术，也没有特殊的客户关系，但是他会把人用好。任正非既不懂技术，也没有客户关系，但是他在用人方面确实是非常独到的。他有一个理念，就是敢于分钱，比如说内部期权，很早就在运作了，这是一般人做不到的。

　　三、“考”出来的管理

　　华为在支部建造连队这方面是非常有特色的，华为有一个人力资源委员会，它是通过这个体系来贯彻的，它一共有5级委员会，一级委员会在公司总部，有任老板和各大系统的头头，大概是20来人组成。然后是研发体系，这是二级委员会，再下面是项目部，或者是分产品，这是三级委员会，在销售领域有市场部是二级委员会，然后办事处是三级、四级委员会，通过这些来落实。很多公司很难落实，主要是没有组织体系，华为的组织体系是人力资源委员会，它是这样一级一级下去的，比如说销售部门的市场部委员会，人力资源部是二级委员会，它由主要这个模块的几个部门负责人组成，大概有七八个人，他们干什么呢?首先是分配权，奖金制度分配、股权分配、工资的评定，由这个委员会来讨论决定，不是某个领导说了算，这样形成很好的氛围，员工要拍哪个领导的马屁是没用的，因为领导一个人说了不算。这这是一种文化。制度是有限的，文化是无限的。当然这个文化的形成是个痛苦的过程，是经过多少人前赴后继、流血牺牲以后得出来的经验。

　　选择职业经理人，第一点是价值观要一致，这比能力、经验更重要，当价值观不一致的时候，他的破坏力会比一般的员工大得多。第二，根据不同的行业，情况有所不同，是不是需要行业经验。另外还有很重要的一点就是要有创业精神，有激情。除非是你这个公司已经比较平稳了，他只用规范一下就可以了，如果你还想创业，他有激情是非常重要的。所以为什么很多国外的大的公司中高层的管理人员到了我们的企业去都不行呢，因为他在国外大的公司里面，他的决策范围是非常窄的，另外他们讲得很清楚，干的不一定清楚，怎么干还是总部规定下来的，自己创意的点比较少。所以让他们创造一个新的东西是非常困难的一件事。

　　下面我讲讲绩效考核是怎么做的。华为最早做绩效考核就从市场部人员的奖金分配开始做起的，后来觉得光是算奖金还是不够的，还得有一个KPI指标的考 核。后来华为的奖金不是完全根据销售额的比例去计算，华为分了一个奖金包，比如说各个省的办事处根据业绩获得一个奖金包，个人的奖金在奖金包里面去分，然后根据你的工分去分配，工分是根据你日常的KPI考核指标算出来的。

　　华为的考核是分层分类的，高层主要考核四个方面，第一是组织文化建设，第二是培养干部，第三是怎么制定有效的方针策略，第四是工作态度。

　　管理是考出来的，很多公司的管理体系、管理思想都在讲，但是做的时候总是做不出效果来，或者说半途而废，为什么?因为执行力不够。执行力并不是靠培训能够做出来的，请个老师给公司员工专门讲执行力这个课，前几年很流行讲这个课，但是讲完以后还是没有执行力。考核就是最好的执行力，就是持续不断地考，每个月或者每个季度考核一次，把目标定下来，看你有没有改进，如果没有改就继续改，这样的执行力一定能提升。

　　这三点，构成华为核心价值观!

　　最后我想给大家讲讲华为的核心价值观。我觉得以下几点对我们所有的企业都是适用的：

　　第一是以客户为中心。

　　如果你以竞争对手为中心，你就永远跟在别人后面，只能模仿别人，很难超越别人，而且你也解决不了根本问题。以客户为中心，你知道客户的需求是什么。华为这一点做得非常好，比如说最早的时候，一个邮电局的小科长到深圳考察，任正非亲自炒菜给他吃。其实旁边就有大排挡，请他吃饭也花不了多少钱，但是自己炒菜的感觉是不一样的，这就是注重客户的感受。

　　华为只有一辆车的时候，如果任正非要出去，同时来了一个客人，那毫无疑问要去接客户的。这是非常重要的，也是华为非常根本的，他们做到了别人做不到的，包括他们内部员工培训，一些企业文化的东西都很感人。在汶川地震的时候，华为第一时间响应，移动、联通以后有这种应急响应的时候，他们会第一时间想到华为。这是以客户为中心。

　　第二个是以奋斗者为本。

　　在我们的考核体系、评价体系、分配体系里边，怎么样让奋斗的人得到更多的钱，而且他想象的还多。他要一万块，我给他两万块，他不就很满意吗。华为的压力这么大，为什么大家还愿意受呢?在一定程度上来说，华为给他的钱比别人给的多得多，所以他愿意承受，这也是有关系的。

　　第三个是长期坚持艰苦奋斗，敢自我批判。

　　这是一件很难的事情，尤其是中高层管理人员，有了钱以后，他不愿意艰苦奋斗了，怎么样让他艰苦奋斗，干部能上能下机制有没有?华为有一个市场部集体大辞职，这不是说所有人都走了，是华为从游击队变成正规军的过程中，有相当一部分干部，包括市场部的总裁已经不适应这种模式了，但是他是以前的功臣，怎么能让这些主任下来，就搞了一个市场部大辞职的仪式。当时有个主题叫烧不死的鸟是凤凰，虽然我被烧了，但是我的羽毛发出的光照亮了后面的人的道路，也是很光荣，很悲壮的。

　　然后坚持不断的自我批判，但是不死搬硬套。当年任正非带领的是一批一无所有的人，受了很多的社会主义教育，学雷锋、焦裕禄，所以特别能承受，而且从小也没有很好的生活环境，都愿意吃苦。我当时只要是有口饭吃，我都愿意跟他干，根本没什么理想，只是在跟着干的过程中慢慢有了理想，不是一开始就有的。但是现在80后、90后还要按照这样的方式要求他们，这是很难做到的，包括对他们沟通的方式、方法也不一样了。当时的时代，华为能做的，在我们今天这个时代的企业里边不一定是完全能做，但是核心的东西一定是有价值的，我们的方式方法可能要发生改变才能有效。

　　四、企业文化如何炼成

　　任正非特别注重这个问题，在公司只有20多人的时候，他经常是从外面回来以后，把我们叫在一起，上班时间给我们讲故事。讲朝鲜战争是怎么打的，38军怎么勇敢等等。他讲完以后，我们都热血沸腾，就想干活。这就是一种文化。

　　然后他给我们讲人生，比如说他最崇拜的就是两个人，一个是韩信，能忍受胯下之辱，最后成了大将军;另外一个是阿庆嫂，我们做生意的人，来的都是客，八面玲珑，就是这种方式。对一个老板来说，你非常重要的是怎么能够带出队伍，这个队伍能够跟你同心同德，愿意跟着你干，光是发钱没用，这是非常实际的。企业文化并不是说公司大了才有的，在公司一成立的时候企业文化就已经开始了。

【篇2】浅析华为的人力资源管理

华为公司人力资源管理

人力资源部是干部部〔处〕的业务主管部门，公司人力资源政策和制度由人力资源部制订后，各干部部〔处〕负责制度的细化，在公司的统一框架内，把各项政策、制度转化为与本部门业务特点紧密结合的，具有可操作性的政策和制度。

　　如：人力资源部制订公司的«中基层职员绩效考核方法»后，各干部部〔处〕在此方法的范畴内，结合研发、市场、生产、技术支援、财经等不同业务的特点，将其细化为可操作性的各部门绩效考核规范。各干部部〔处〕细化后的政策、制度须报人力资源部审批和备案，在人力资源部的监控和指导下实施。

　　第二章治理者的人力资源治理职责

　　各级治理者是公司人、财、物、信息等各项资源的具体掌管者。在这些生产力要素中，人是最积极、最活跃、也最具有制造性的要素。财、物、信息等资源也只有通过人对其的合理使用与组合，才能使它们发挥更大的价值。各级治理者作为公司各项资源的掌管者，负有使这些资源为公司制造更大价值的直截了当使命。故各级治理者要使用好这些资源，第一要使用好人。正如公司在干部治理中所强调的"各级治理者第一是一个人力资源治理者"。

　　■人力资源治理不只是人力资源治理部门的工作，而是全体治理者的职责。

　　■各部门治理者有责任记录、指导、支持、鼓舞与合理评判下属人员的工作，负有关心下属人员成长的责任。

　　■下属人员才能的发挥与对优秀人才的举荐，是决定治理者的晋升与人事待遇的重要因素。

　　图：治理者的人力资源治理职责

　　第三章职位与任职资格

　　一、职位治理

　　1、什么是职位

　　每个组织都有其目的，为了达到这一目的，组织采纳了某种战略，战略决定了它的组织架构。组织架构确定了组织必须进行的所有工作。职位之因此存在，是因为它们都在一定程度上关心组织架构达到其目的。职位是组织架构的差不多单位。所有职位的组合应该完成组织机构的目的。职位是连接职员与需要完成的工作的桥梁。

　　职位属于组织；
以结果为导向；
职位是动态的。

　　2、职位分析

　　职位分析确实是收集、分析、整理与职位相关的信息，对职位进行准确描述的过程。

　　〔1〕职位分析的原那么

　　－分析而非排列

　　职位分析将职位分解成假设干组成要素，检验这些要素，再将这些要素按照容易明白得的方式重新组合起来。没有分析，职位描述就成了一堆毫无关联的、琐碎的工作的排列。

　　－分析的是职位而不是任职者

职位分析不在意任职者的绩效、风格、个性、职业经历或其他有关人的因素，关注的是职位本身。涉及到职位的现有任职者，只是因为他/她最了解该职位。

　　－基于事实而不是判定

　　职位分析的目的不在于评判职位，而是尽可能清晰地了解事实。职位分析者只提供事实证据，职位分析的结果——职位说明书能够为他人提供评判的依据。职位分析者的观点，如关于职位需要的体会和技能，可能是比较深刻而有意义的，但这差不多超出了职位分析的范畴。

　　－描述的是职位现状而非假设

　　职位分析者的责任是了解职位在某一特定时刻的状况。职位描述不应成为对以往职位职责或以后设想的描述。

　　〔2〕职位分析流程

　　职位分析是一个了解职位，并将其信息以便于他人明白得的方式描述出来的过程。职位分析一样包括以下步骤：收集有关职位内容以及职位间关系的信息；
分析、整理这些信息；
将这些信息以简明、系统的方式表示出来。要紧采纳职位说明书的格式。

　　〔3〕职位分析的内容

　　职位分析的内容包括：基础信息、职位目的、工作汇报关系、职位范畴、应负责任与衡量指标、任职要求、工作依据。

　　3、职位类别

　　为便于各项人力资源工作的开展，依照职位的工作性质进行归类。华为公司职位类别分为三个层次，第一层次称为族，第二层次称为类，第三层次称为子类。职类划分会依照业务开展的需要，定期进行修订。

　　治理族：对团队目标的达成负直截了当责任。把握一定的治理知识，治理一定范畴的预算和资源，运用打算、组织、和谐、监控等手段，带领团队达到组织目的的职位。

　　营销族：直截了当面对客户承担销售目标，或负责市场进展战略及策划、市场开拓等工作的职位。

　　技术族：直截了当面对产品〔含服务〕，要求具备较多的专业技术知识，从事解决产品〔含服务〕在研究、开发、设计、测试及生产过程中具体问题的职位。

　　专业族：要求具备较多专业知识，从事解决相关业务领域具体问题，为直截了当制造价值岗位提供支持的职位。

　　操作族：依据明确的工作指南或操作规程，从事任务明确、结果确定且工作内容重复性高的职位。

　　4、职位评估

　　职位评估是通过对各职位进行比较或按预定的尺度加以衡量，以确定职位对组织的相对价值的过程。

　　HAYGROUP多年的实践体会说明，有三种差不多的职位内容要素〔知识技能、解决问题、应负责任〕是所有职位共有的，能够通过它们进行可同意的职位大小的评估。HAYGROUP指引表方法把对这三种要素中每一种要素的判定结合起来确定职位总体大小。

　知识技能、解决问题能力和应负责任这三种要素每种都有其自己的指引表并进一步分为各种分要素。知识技能分为：专业技术知识、治理范畴、人际关系技能；
解决问题能力分为：摸索的环境、摸索的挑战；
应负责任分为：行动的自由度、阻碍的范畴、阻碍的性质。

　　每种分要素均有一种连续性的尺度，分解成一阶梯。阶梯上的每一级均有说明，评估员通过判定，选择最符合被评估职位的相关说明来把各种职位定位于适当的级别。

　　二、任职资格基础知识

　　1、什么是任职资格

　　任职资格是指在特定的工作领域内，依照任职标准，对工作人职员作活动能力的证明。

　　任职资格表达个人属性，一指在现实工作环境中完成任务的能力，二指能按企业标准来满足业绩要求的能力。任职资格表达了组织需要，也表达了任职者的职位胜任能力，是决定个人绩效的内部关键所在。

　　任职资格是动态的，随着企业和业界的进展而进展。

　　2、任职资格治理的目的

　　〔1〕通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评判。

　　〔2〕通过资格认证，鼓舞职员不断提高其职位胜任能力，促进组织绩效和职员个人绩效的连续改进，以职业化的职员队伍参与国际竞争。

　　〔3〕树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引职员不断学习、不断改进，保持公司的连续性进展。

　　3、任职资格治理的原那么

　　〔1〕以职位治理为基础。任职资格以支撑公司的业务为全然动身点，其治理、评判、提升均以职位需要为依据。

　　〔2〕以任职能力为核心。任职资格治理的核心是职员任职能力的提升。

　　〔3〕关注绩效优秀的职员。任职资格为绩效优秀的职员提供更多的进展机会。

　　4、任职资格与职业进展通道

　　任职资格与职位相结合，为职员提供了任职通道。公司任职通道为双向晋升通道，如下图。

　　5、任职资格类别与等级

　　任职资格类别与职位类别保持一致，但不包括操作族。

　　任职资格等级的设置依照职位的需要确定。目前技术族、营销族任职资格分为6级：1级~6级；
专业族任职资格分为5级：1级~5级；
治理族任职资格分为3级：3级~5级。

　　为了更加准确地表示参加认证的人员达标程度，在任职资格认证结果中，每级分为四等：职业等、一般等、基础等、预备等。

　　三、任职资格标准

　　1、任职资格标准框架

　　任职资格标准结构包括差不多条件、核心标准、参考项。

差不多条件：达到任职资格标准的差不多条件，包括现从事职位、专业体会、绩效。

　　核心标准：任职资格的核心要求，包括必备知识、行为、技能、胜任力。

　　参考项：包括品德、个性特点。

　　2、任职资格标准开发

　　任职资格标准开发一样要通过以下步骤：标准开发需求分析、标准撰写与评审、试认证与定稿、签发与公布。

　　所有任职资格标准由人力资源治理部统一签发和公布。

　　3、任职资格标准修订

　　任职资格标准应定期进行凝视与修订。

　　四、任职资格认证

　　任职资格治理不只是认证，应包括以下几个步骤：熟悉工作内容、主管辅导和培训、工作体会积存、资格认证/复核、获得资格、连续改进。

　　资格认证要通过个人申请或主管举荐、差不多条件审核、测试评议、评审、结果反馈等环节。资格认证工作由部门干部部〔处〕或相关部门统一组织实施。认证依据任职资格标准要求进行，采取分类分层方式进行。一、二级认证可托付主管直截了当评议，三级以上须由资格认证小组集体评议，评委应具有更高资格或相当于更高资格。

　　任职资格评审内容：认证、复核过程是否规范，认证复核认证结果是否合理、公平，不同部门、不同类别任职资格关于标准的把握是否一致；
任职资格结果是否与认证打算一致。

　　结果反馈：评判意见〔优点与改进点〕由考评人员现场向职员反馈；
资格等级那么要通过评审、报公司批准后，才能向职员反馈。

　　经公司批准后，职员即获得任职资格，有效期两年。职员能够通过网上平台查询〔查询 w3.huawei 〕。

　　五、任职资格应用

　　1、提升职员任职能力

　　任职资格标准能够为培训提供需求，牵引职员学习；
认证复核过程中提出的改进点，用于指导职员制订改进打算、有针对地参加培训及相关锤炼；
用于关心主管合理地分配工作任务、有针对性地对职员进行辅导；
为培训机构有针对地组织培训提供参考。

　　2、在职位治理中

　　〔1〕人员选拔与调配：显现职位空缺或依照组织需要进行岗位调配时，优先从已获得职位要求的任职资格的职员中选拔、聘用；
对外聘请时，能够参照相关职位的任职资格标准确定聘用标准。

　　〔2〕任命治理：任命前，需对拟任命职位的拟任职者进行任职资格审核，任职资格审核未通过者不得上报审批。

　　〔3〕职员职级治理：任职资格达标作为职员职级调整的必要条件，原那么上未获得相应任职资格等级的职员，职级不得上调。

3、在人力资源规划中：职员任职资格分布，是制订人力资源规划重要依据。

　　4、在年终评议中：任职资格结果作为年终评议的重要参考依据。

　　5、在其他方面：如会议参与权、决策权或决策参与权、资源调配权、审批权等。

　　第四章人员选拔与流淌渠道

　　一、聘请

　　所有聘请岗位需通过聘请调配部的复核及人力资源部总裁的审批。用人部门需加强人员聘请的打算性和前瞻性，聘请岗位必须包含在部门的用人打算中。关于打算外的岗位，部门必须单独进行申请，申请内容包括人员聘请的缘故、该职位的职位说明书。

　　聘请调配部依照年度用人打算和各部门用人标准〔职位说明书〕审查聘请岗位信息，假设不符合打算和标准，人力资源部将退回各部门干部部。审核用人需求的依据：1、年度用人打算；
2、各部门用人标准〔职位说明书〕。

　　各部门干部部按照«岗位需求申请表»的要求，向聘请调配部提供聘请岗位信息，并保证信息的完整性、准确性和规范性，

　　聘请调配部对部门提出的岗位需求进行复核，并与干部部共同策划聘请活动实施方案，联系广告部实施广告投放。

　　干部部负责向聘请调配部提出聘请岗位需求，协同聘请调配部完成聘请活动实施方案的策划。

　　公司紧缺的高级人才、专门专业人才在其他聘请渠道难以满足岗位补充需求〔到位时刻、任职要求〕的情形下能够选用猎头公司来聘请。

　　各干部部可提供猎头公司的信息，人力资源部聘请调配部作为唯独与猎头公司联系评估的部门，统一由聘请调配部和猎头公司联系。在人力资源部总裁审批通过后的二个工作日内，聘请调配部需将聘请信息提供给猎头公司。

　　二、内部调配

　　1、定义：内部调配是因为各种缘故而发生的职员所在岗位的变动〔包括部门、职类、职位的变动〕。

　　2、目的：为有效地治理公司内部人力资源配置，充分挖掘内部人力资源潜力，促进内部人才的科学、合理、规范地流淌。

　　3、形式：

　　1〕组织调配〔包括公司任命、组织结构调整〕

　　2〕转岗：特指在岗位变动过程中，部门不变，职类发生变动的调配行为。部门发生变动时纳入组织调配统一进行治理。

　　3〕专门调配〔包括临时性的跨部门的岗位变动、富余人员调配〕

　　4、内部调配原那么

　　1〕以业务为导向的组织调配原那么

　　人才的流淌必须符合公司的业务进展需求，且职员的内部流淌需实现组织和个人价值的双重增值，原那么上内部调配工作由人力资源部、干部部、各业务部门依照业务规划和人力规划进行有组织性的调配。

2〕符合岗位需求原那么

　　岗位发生长期变动时〔原那么上三个月以上〕，调入岗位须有通过评审的用人打算，以使人力资源得到合理的配置和使用，保证组织效益和人均效益的提高。同时拟调配的职员任职条件须达到拟调入岗位的任职资格要求，劳动态度或品质不行的职员不得流入内部劳动力市场，调出部门须对输出职员的质量负责。

　　5、转岗的治理

　　职员的转岗应该遵循每一次流淌差不多上往常工作体会的再利用、再进展的规律，实现职员与公司的共同增值，将无效流淌带来的损耗降至最低。原那么上，除公司鼓舞的职类间的流淌外，应尽量幸免在无关联性职类间进行内部调配。

　　1〕受控职类变化

　　职类族之间的变化〔如，技术族变为营销族〕

　　专业族中二级职类的变化〔如，财经类变为人力资源类〕

　　2〕非受控职类变化：除以上提到的受控职类变化以外的其它职类变化。

　　受控职类变化的调动需通过人力资源部审核，其他职类的变化由各干部部制定治理实施细那么。

　　三、岗位适应性培训

　　1、定义：

　　岗位适应性培训是指公司对岗位适应性差的职员，以及因为工作作风后进而导致本部门职员士气低下的中基层干部进行的教育和培训活动。

　　2、目的：

　　增强职员的责任心和危机感，调动职员的积极性和进取心，关心职员正确认识自我和调整心态，及时发觉公司治理中存在的问题，将岗位适应性培训工作逐步规范化和制度化，加强对岗位适应性培训工作的治理和监督。

　　3、培训对象的确定程序：

　　各部门每月5日前将当月需同意岗位适应性培训的职员申报至本部门干部部〔处〕。申报前直截了当主管和上一级主管应分别与预备同意岗位适应性培训的职员进行沟通交流，直截了当主管和上一级主管意见一致后，双方须在审批表上分别签字，同意某职员同意岗位适应性培训，同时须在审批表上注明该职员表现的具体事例。

　　各部门干部部〔处〕接到职员岗位适应性培训审批表后，负责调查核实该职员脱岗参加培训的真实缘故。

　　各部门干部部〔处〕经核实脱岗真实缘故后，将审批表报送一级部门主管审批签字，同意后于每月15日前报送人力资源部总监审批。

　　培训是公司人力资本增值的重要手段，对职员最正确的培训方式确实是在工作实践中不断指导，使其不断进步。企业培训的最大特点确实是与工作相结合，学以致用。

　　一、公司职员培训体系简图

　　二、新职员培训

　　1、企业文化培训

　　(1)培训对象：所有由华为技术及子公司聘请的新职员

2)培训目的：通过对新职员进行文化培训、工作差不多常识培训、企业制度培训，使新职员了解和认可公司所倡导的文化导向、价值观，把握必备的差不多工作技能。新职员参加完培训之后，需通过心得总结、行为规范、知识考试三方面的考核，合格之后才有资格进入业务部门。

　　(3)培训时长：2周

　　(4)培训内容：

　　文化培训：«服从组织规那么»、«团结奋斗与集体合作»、«责任心与敬业精神»、«诚实守信»、«自我批判与不断进步»、«以客户为中心»，这一部分培训还结合课外活动、游戏与晚上录像学习，逐步使公司文化深入新职员内心。

　　差不多工作常识培训：«企业礼仪»、«公司产品与电信网络知识»«成本意识与费用报销»、«IPD差不多常识»、«办公软件常识»、«时刻治理»、«质量治理基础知识»、«EHS»、«有效沟通»、«积极心态»

　　企业制度培训：«人力资源治理制度»、«信息安全与保密意识»、«知识产权与专利»

　　(5)责任部门：华为大学

　　2、一营培训

　　(1)培训对象：要紧针对全球技术服务部安装爱护新职员、市场部从事营销工作的应届毕业生和研发应届毕业生。

　　(2)培训目的：通过岗前理论培训和办事处实习，把握工程与爱护技能，熟悉通信网络状况，熟悉服务流程和规范、把握与用户交往的技能，具备成为以后技术支援专家、国内国际营销专家和优秀产品研发人员的基础。

　　(3)培训时长：3个月

　　(4)培训内容：固网产品技术培训、光网络产品技术培训、无线产品技术培训、业务与软件产品技术培训、服务规范培训、工程安装实习、设备爱护实习

　　(5)责任部门：全球技术服务部

　　3、二营培训

　　(1)培训对象：所有一营培训合格的营销人员及社招营销人员

　　(2)培训目的：培养适应市场需要、具有差不多营销知识和必备专业技能的市场营销一线人员。

　　(3)培训时长：1.5个月

　　(4)培训内容：营销基础理论培训、展厅宣讲及客户接待培训、订单实习培训、投标实习培训。

　　(5)责任部门：国内营销培训二营

　　4、三营培训

　　(1)培训对象：所有的研发新职员

　　(2)培训目的：通过对研发新职员行为规范、信息安全、软硬件开发流程三个环节的严格培训与锤炼，减少、排除研发人员做人和做事的稚嫩，熟悉研发流程和规范，培养合格的研发工程师。

　　(3)培训时长：3天

　　(4)培训内容：研发人员行为规范、信息安全、软件开发流程、硬件开发流程、研发IT技能、配置治理技能和PDM技能、研发业务培训。

(5)责任部门：产品与解决方案培训部

　　三、在职职员培训

　　在职职员培训分为部门内部学习与指导和公司统一培训。

　　1、部门内部学习与指导：

　　a)导师制：导师制是培养新职员专门有效的方式，通过一带一，能直截了当快速地关心新职员成长。

　　b)部门内的业务研讨：是一种非正式的培训方式，可依照需要随时进行一些专题交流研讨。

　　c)部门专有技能培训：是部门内部的正式培训，请部门内的专家、或是其他部门的相关人员对本部门内的成员进行专有技能的集中培训。

　　2、公司统一培训：

　　为了保证职员的培训质量，公司专门成立了华为大学，其中职员培训是华为大学最要紧的业务。随着公司组织变革进展及国际化水平不断提高，公司对每个职员职业化、规范化的要求越来越高。为了满足公司内不同层次的培训需求，华为大学开设了一系列的治理、通用技能方面的培训，这些课程与公司各部门业务培训课程、专业和技术培训课程形成了有效的互补，差不多搭建了为公司各部门职员提供公共课程培训的平台。华为大学还开设了网上的培训课程，供职员自学。

　　能够通过如下途径了解为在职职员提供的培训课程：

　　咨询华为大学；


　　咨询本部门的培训接口人；


　　咨询本部门的培训部；


　　上公司的 ://Learningweb网站查询。

　　第六章绩效治理

　　一、治理者在绩效治理中的职责

　　治理者要通过治理下属来达成所管辖组织的绩效。通过关注职员的进展，关心他们提高自身能力，建设高绩效的团队，来最终达成组织的绩效目标。

　　所谓〝绩效治理〞是治理者与职员就绩效目标及如何达到绩效目标达成共识，协助职员成功地达到绩效目标的治理方法。绩效治理应该是治理者日常治理工作的一部分。

　　作为治理者，在绩效治理中要做哪些情况？

　　(1)关心职员深入明白得他们所承担的职位职责，了解哪些工作任务更为重要，并明确你期望他们达到的目标结果；


　　(2)连续地与职员进行双向沟通，收集并观看职员的关键行为和结果，关心职员了解自身的优点与不足，辅导职员提高能力并和他们共同探讨如何才能改进个人绩效；


　　(3)区分绩效优秀和绩效一样的职员。充分认可高绩效职员并给予相应较好的回报；
鼓舞绩效中等偏上和绩效正常的职员，使他们快速成长；
识别需要改进的职员，让他们了解到自己的绩效所处的位置，并辅导和督促他们不断改进；

(4)聚焦在连续的绩效改进上，在部门/团队中营造高绩效的文化氛围。

　　二、华为公司对绩效治理的要求

　　绩效考核是立足于职员现实工作的考核，强调职员的工作表现与工作要求相一致，而不只是基于其在本部门的工作时刻进行评判。

　　绩效考核必须自然地融入部门日常治理工作中，才有其存在价值。双向沟通的制度化、规范化，是考核融入日常治理的基础。

　　关心下属提升能力，与完成治理任务同样差不多上治理者义不容辞的责任。

　　治理者要以日常治理中的观看、记录为基础，注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话，强调职员的工作表现与工作要求相一致。

　　关于跨部门的职员，工作分为本部门工作和跨部门团队的工作，没有派出的概念。考核期初功能部门应界定绩效评判者，考核前，须充分征求绩效评判者〔如，PDT经理、项目经理〕的意见与评判，并依此作为考核依据；
作为绩效评判者也应及时提供客观的反馈。

　　三、PBC绩效治理循环

　　我们运用PBC来进行绩效治理，是一个循环往复、不断改进的过程。那个过程分成四个步骤〔如图示〕：绩效目标、绩效辅导、绩效评判、绩效反馈。

　　〔一〕、PBC是PersonalBusinessCommitment的英文缩写，中文说明为个人绩效承诺。PBC是华为公司绩效治理的重要工具，是绩效治理的载体，PBC的使用贯穿整个绩效治理过程的始终。

　　在PBC绩效目标时期，治理者与职员应就绩效考核目标达成共识，共同制定〝个人绩效承诺〞，制订的个人绩效承诺应符合SMART原那么。

　　PBC模板：

　　结果目标承诺〔Win〕

　　目标承诺权重衡量标准分数

　　执行措施承诺〔Execute〕

　　目标承诺权重衡量标准分数

　　团队合作承诺〔Team〕

　　目标承诺权重衡量标准分数

　　设定PBC目标的来源：

　　1、来源于〝部门目标或公司战略目标〞，表达出对部门绩效的支撑。

　　2、来源于职位应负责任。

　　3、来源于业务流程最终目标，表达出该职位对流程终点的支持。

　　4、来源于跨部门团队，表达出该职位对跨部门团队目标的支持。

　　〔二〕、PBC绩效辅导

　　PBC绩效辅导时期是治理者辅导职员共同达成目标/打算的过程，也是治理者收集及记录职员行为/结果的关键事件或数据的过程。治理者应注重在部门内建立健全〝双向沟通〞制度〔包括周/月例会制度、周/月总结制度、汇报/述职制度、关键事件记录、周工作记录制度等〕，实施绩效跟踪、依照实际工作情形对目标进行必要的调整、辅导职员、共同解决问题。

〔三〕、PBC绩效评判

　　在PBC绩效评判时期，治理者综合记录和收集到的考核信息，对比职员的PBC个人绩效承诺，依据公司的〝绩效等级标准定义〞和比例要求，给出考核结果并做出客观的评判。

　　绩效等级标准定义

　　定义摘要

　　杰出实际绩效经常显著超出预期打算/目标或岗位职责/分工要求，在打算/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得专门杰出的成绩。

　　良好实际绩效达到或部分超过预期打算/目标或岗位职责/分工要求，在打算/目标或岗位职责/分工要求所涉及的要紧方面取得专门杰出的成绩。

　　正常实际绩效差不多达到预期打算/目标或岗位职责/分工要求，无明显的失误。

　　需改进实际绩效未达到预期打算/目标或岗位职责/分工要求，在专门多方面或要紧方面存在着明显的不足或失误。

　　关于要紧精力投入到跨部门项目工作中的人员，功能部门在进行季/年度考核时，原那么上采纳项目组的评判结果；
假设有不同意见，须与项目组充分沟通，达成一致。

　　在华为公司，治理者、绩效评判者和职员共同承担考核责任。

　　原那么上，

　　1、职员所在部门的直截了当主管为考核责任者，综合各绩效评判者提供的意见和依据，对比被考核者的个人绩效承诺，做出客观的评判。考核责任者对职员考核结果的公平、合理性负责。

　　2、项目组是职员的绩效评判者，依照职员个人绩效承诺的达成情形，做出客观的评判并提供客观事实依据。绩效评判者对绩效评判的公平、公平性和事实依据的真实性负责。

　　3、直截了当主管的上级主管为考核复核者，对考核结果负有监督、指导的责任。考核复核者不得擅自更换职员的考核结果。假设对考核责任者的评判有疑义，应同考核责任者沟通和谐解决。

　　〔四〕绩效反馈

　　评判结果经考核复核者同意后，通过充分预备，直截了当主管作为考核责任者必须就考核结果向职员进行正式的面对面的反馈沟通，内容包括确信成绩、指出不足及改进措施，共同确定下一时期的个人绩效目标。关于考核结果为〝需改进〞〔D〕者，还需专门制定限期改进打算。

　　版权所有©2005华为技术

　　四、中基层职员季度考核操作程序

　　操作流程图：

　　第七章人员鼓舞渠道

　　企业中人员的鼓舞方法有专门多，人力资源治理中的专门多方法的目标差不多上为鼓舞职员更有效地工作，使职员的价值最大化，从而达成企业增值目标。在人力资源治理中绩效治理与任职资格治理均是企业对职员鼓舞的方法，我们前面已做专门讲解。在此，公司有文件可依据的职员鼓舞方法要紧是荣誉奖方法.

我们将通过问答的方式把有关问题说明给大伙儿，看我们的问题是否确实是您的问题，我们的说明是否解开了您的疑问：

　　问：我们公司的荣誉奖有哪些？

　　答：包括个人荣誉奖、个人金牌奖、集体荣誉奖、集体金牌奖

　　问：个人奖如何进行奖励？

　　答：一样情形下，个人奖不采纳发放奖金的奖励形式。要紧采取颁发证书及具有纪念意义的奖品的方式给予奖励。关于职员在日常工作中的好人好事，采纳发放荣誉奖券的方式进行奖励。具体参见«荣誉奖券治理方法»。金牌奖评选一年一次，每年四季度初各部开始启动宣传及评选工作。金牌奖颁放荣誉证书及金质奖牌一枚，分为一、二、三等奖。金牌奖励属公司个人奖励中最高级别的奖励。

　　问：集体奖是如何进行奖励的？

　　答：集体奖发放集体奖证书及奖金，奖金分为一、二、三等奖，一等奖奖金为1000元人民币；
二等奖奖金为800元人民币；
三等奖奖金为500元人民币。

　　金牌团队评选一年一次，每年四季度初各部开始启动宣传及评选工作。金牌团队属集体奖励中最高级别荣誉奖励，颁发证书、奖品及奖金：具体为金牌团队奖杯〔锦旗〕一个；
团队成员每人一份奖励证书，具有纪念意义的金箔画一幅；
每个金牌团队奖励奖金2000元人民币。

　　问：可不能够为对本部门工作有奉献的其他部门职员评荣誉奖？

　　答：鼓舞跨部门申报荣誉奖。申报流程采取以下形式，由职员〔团队〕参与协作部门为其申报荣誉奖励，审批通过后，协作部门需将该职员〔团队〕获奖信息周知其所在一级部门荣誉责任人。由协作部门为获奖职员颁发奖品及证书。

　　问：荣誉奖审批的过程如何？

　　答：各部在本年度内设立的奖项，经部门讨论确定，荣誉部审核通过后，以部门文件形式发放。

　　各部门可依照各自的实际情形制定具体的荣誉奖实施方案，各业务部门即可据此实施评定。

　　第八章人员处罚渠道

　　一、违纪行为与纪律处分

　　在我们的治理历程中，可能会碰到有人违纪、有人离职，在面对这些情形时，我们将如何处理？

　　1、华为公司职员假如违纪了，有没有相应的处分参考文件？

　　有。华为司发〔1999〕243号文件"华为公司纪律处分治理试行规定"。

　　2、什么是违纪行为？

　　凡是违犯了公司及部门制定的有效的规章制度或治理规定的行为，都叫违纪行为。

　　3、华为公司的纪律处分有几种？

　　华为公司的纪律处分有八种：通报批判、警告、严峻警告、罚款、降薪、降级、下岗、辞退。

、华为公司的纪律处分分为几个级别？

　　华为公司纪律处分按违纪程度相应地分为四个级别：

　　三级处分：是最轻的一种纪律处分，包含通报批判、警告和300元以下〔含300元〕罚款；


　　二级处分：包括300元以上罚款、严峻警告；


　　一级处分：较重的一种处分，包含降薪、降级、下岗三种处分；


　　专门处分：专指辞退；


　　在对违纪职员依违纪情节轻重给予某个级别的纪律处分时，可视具体情形同时给予较轻微的处分，如受降薪处分的〔一级处分〕，同时受到警告处分〔三级处分〕。

　　二、治理者在纪律处分操作中的职责

　　5、部门主管能够直截了当审批对职员的纪律处分吗？

　　不能够。各级纪律处分〔除辞退外〕的审批权限如下：

　　二、三级处分的审批权限属于一级部门干部部〔处〕。

　　一级处分的审批权限属于一级部门首长办公会议。

　　6、部门主管在纪律处分操作中能够做些什么？

　　过失人的违纪行为由过失人的主管提出或其他人员以投诉方式提出。由主管提出的，主管要填写«职员违纪处分建议及评审报告单»〔以下简称«报告单»〕；
由投诉人提出的，干部部或干部处要依据投诉书填写«报告单»。

　　干部部〔或干部处〕在接到«报告单»后，进行必要的调查，了解所反映情形的真实性及真实程度，假如确认违纪行为不能成立，那么与提出建议的主管或投诉人员进行沟通，流程终止。假如确认过失人的违纪行为成立，视违纪情节的轻重提出处理意见。

　　关于违纪的定级及审批，就交给干部部〔处〕处理吧。

　　处分生效后，干部部〔处〕及时通知过失人的主管，过失人的主管及时将处分情形通知过失人。

　　被处分人对纪律处分不服的，可向荣誉部提出申诉。荣誉部接到申诉后，应赶忙进行调查了解，假如确认处分是公平合理的，流程终止；
假如确认处分不当，那么与相关部门协商解决。

　　7、纪律处分的操作有没有时刻限制？

　　1〕、纪律处分从提出到生效或被否决不超过十个工作日。

　　2〕、有关人员将纪律处分通知过失人，过失人对处分不服的，可在自接到处分通知的两天内向人力资源部荣誉部提出申诉。申诉的处理应不超过三个工作日。

　　第九章考勤与人事治理

　　一、考勤治理

　　1、考勤治理工作的重要性

　　有较多部门主管会认为考勤治理工作是一个简单的事务性工作，由部门考勤员处理就行了，自己不太关注。实际不然，考勤工作在部门的治理中有一定的重要性，应该引起部门主管的关注和重视。因为：

严格与规范的考勤治理能够增强职员的组织纪律性，有利于部门的治理工作开展和营建良好的工作环境；


　　考勤工作是一项重要的人力资源基础治理工作，考勤数据的准确性为薪酬运算与发放、年休假运算等工作提供了重要依据，同时也作为职员劳动态度考评的依据；


　　考勤工作与职员利益紧密相关，会引起职员的高度关注，处理不行，会阻碍职员的情绪和中意度，需要认真对待。

　　2、治理者考勤单据审批规范

　　考勤系统操作权限分散治理后，各级治理者成为考勤单据审批程序的最终监控点。经相应级别主管审批通过的考勤单据将直截了当作为系统考勤数据的原始依据。为督促治理者公平严明地执行公司考勤治理制度，及时有效地行使审批权限，特作如下规定：

　　治理者在行使审批权限时必须以«华为公司考勤治理制度»为指导，公平严明地执行考勤治理制度。如因治理者审批单据不严格而使职员的考勤记录失真，将视情节轻重给予责任人三级或二级纪律处分。

　　治理者应在既定的权限范畴内行使审批权。如发觉治理者越权审批的现象，将视情节轻重给予责任人三级或二级纪律处分。

　　原那么上，有效考勤单据〔书面或电子件〕到达后，治理者应在2个有效工作日内反馈处理意见〔同意或驳回〕。如因出差、培训等缘故而无法审批单据，那么应提早授权相关人员代为审批。因治理者审批延滞而导致职员个人的考勤记录专门及经济缺失，将调整职员的专门考勤记录，并在下一发薪月补发职员个人的误扣款，同时对责任人作等额扣款处理，并给予三级纪律处分。

　　同一责任人纪律处分每发生3次，记一级纪律处分1次。

　　3、请假审批权限

　　一般职员休假七天以内的〔含七天〕，由公司二级部门主管审批；
十五天以内由公司一级部门主管审批；
十五天〔含十五天〕以上三个月以内由公司主管副总裁审批。一级部门主管以上人员请假，不管天数多少，都须经公司主管副总裁或总裁批准。

　　如因主管外出，无法在规定期限内审批签字，可由主管书面授权人签字，或在得到主管本人 许可后，交由各大部门考勤员代为处理，事后补齐书面审批签字件并备案。

　　主管需要认真学习公司的考勤治理规定，相关文件在〝人力资源文件夹〞〔数据库XZ-HH〕、华为人字【1999】15号«考勤操作行为规范»和华为人字[2001]04号«华为公司考勤治理制度。

　　二、劳动合同纠纷

　　«劳动法»中规定企业必须和职员签订劳动合同，劳动合同中明确规定了企业和职员双方的权益和义务，双方都必须严格遵守。

因为劳动合同牵涉到双方的权益和义务，是一项严谨的工作，且具有法律效力，因此一旦发生与职员的劳动合同纠纷，将会有较大的阻碍。故各部门主管在处理本部门职员的关于劳动合同的问询和纠纷时一定要慎重，务必做到：不乱说明、不乱承诺、不乱处理，而要严格按照公司的程序来处理。

　　人力资源部人事服务部是公司劳动合同的治理部门和合同纠纷的处理部门，如部门职员有关于劳动合同的问询，请职员向所在干部部或人事服务部咨询，主管最好不要随便说明；
当部门职员因开除、辞退、劝退、辞职等缘故发生合同的纠纷时，需报干部部来处理。干部部会派相关人员了解情形并与该职员沟通。如职员仍不能中意，最后需报人事服务部，由人事服务部会同干部部共同处理。

　　三、突发事件处理和其他人事求助渠道

　　1、突发事件的定义：

　　突发事件要紧是围绕着人的事件，包括职员人身突发重大的病、伤、亡或是重大的刑事法律事件，家庭恶性纠纷等。它具有突然性、专门性及重大性。

　　2、突发事件的处理方法：

　　a、通知公司应急分队处理，同时知会干部部；


　　b、通知公司荣誉部处理，同时知会干部部；


　　c、切忌不及时处理、捂盖子。

　　3、其他人事求助渠道

　　公司差不多搭建了比较完善的人力资源治理平台和人事求助平台，相关信息、接口人等都能查询到，能够使职员或部门大部分与人事有关的疑问和困难得到解决，是主管治理工作的好帮手。如：

　　1、«人力资源文件夹»数据库XZ-HH

　　2、«人事办理指南»华为电子公告栏

　　3、«人力资源部投诉受理之窗»华为电子公告栏

　　4、公司应急分队

　　联系人：代爱军；
工号：04091；
联系 ：28780001，1360264654

　　第十章治理者在信息安全治理中的职责

　　1、作为治理者，您在信息安全中的责任是什么？

　　A.各部门的一把手是本部门信息安全的第一责任人；


　　B.负责信息安全治理规定在本部门的推行和落实；


　　C.对本部门人员的违规事件承担领导责任和连带处罚。

　　2、作为主管，我应该如何治理部门的信息安全呢？

　　A.各部门主管第一需要以身作那么，带头遵守公司各项信息安全规定；


　　B.要在部门的各种场合向部门强调和灌输信息安全保密意识；


　　C.在本部门指定专门的人员负责信息安全工作；


　　D.在部门内连续不断的进行信息安全宣传、检查；


　　E.对本部门人员的违规行为应严肃对待，不姑息，不袒护。

　　3、我部门有一名职员违反了信息安全规定，作为主管，我应该如何做？

　　作为主管，应该配合信息安全部、干部部的调查处理，提出处罚建议。对犯错误的职员进行积极的关心和教育，督促其加强相应安全规范的学习，提高其安全意识，以幸免其重复犯错误。

　　4、作为主管，我也是该部门信息的所有人。信息所有人对信息资产负有哪些责任呢？

　　信息所有人的职责有：

　　A.进行信息分类；


　　B.进行密级划分；


　　C.依照密级划分明确操纵措施；


　　D.对所拥有的信息或信息系统进行授权；


　　E.决定信息使用时的相关准许业务原那么。

　　5、作为信息资产所有人，我应依照哪些因素划分信息资产密级？

　　要紧应依照公司保密相关规定、信息价值、泄密后可能的阻碍、信息的发放范畴等对信息的密级进行划分。

　　6、信息所有人对信息进行授权的原那么是什么？

　　应依照工作相关性原那么、最小授权原那么进行授权，确保只授权给那些工作必需的职员。

　　7、各级主管应负责本部门哪些与信息安全相关的活动？

　　各级主管应负责本部门所有与信息安全相关的活动。具体有：确定各个资产、各个系统的治理员，使该治理员对该资产、系统的安全负责；
在本部门内对职员进行培训、教育和宣传，使本部门每个职员都遵守公司的信息安全策略、标准和治理规定，报告信息安全隐患、漏洞或事故，树立主动爱护公司信息资产的意识。

推荐访问:华为 浅析 人力资源管理 浅析华为人力资源管理 浅析华为的人力资源管理 浅析华为的人力资源管理论文