2022年度浅谈财务成本精细化管理存在问题及策略【完整版】

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浅谈财务成本精细化管理存在的问题及策略5篇

【篇1】浅谈财务成本精细化管理存在的问题及策略

残酷无情的价格战，让企业管理者深刻意识到基于成本信息的管理决策和行为将直接影响到企业的盈利能力和生存。本方案专为期望构建完善的成本管理体系，持续改善成本管理，建立成本领先优势的各类型工业企业而设计的。

∙这类企业的困惑是：成本核算方法单一、工作量大，导致成本核算结果不准确，不能在众多产品品种中识别哪些产品盈利，哪些产品不盈利，也不了解每一张订单，究竟为企业带来了多少利润，而成本标准的缺失，更加无法准确评估成本管理的绩效，以至于成本管理不能为保证决策的正确性提供实质性的帮助。

∙本方案提供了精细化的成本管理解决方案。围绕实际成本和标准成本两大体系，实现了从算清产品成本，到评估订单赢利，再到作业成本管理，最后达到企业全面成本管理的全员、全面、全过程考核。再到深入的成本分析。帮助企业逐步细化成本责任单元的考核，提升成本管理的质量，降低产品成本，实现粗放管理向集约管理转化，最终实现企业的低成本扩张。

∙本方案不仅提供了实际成本及标准成本管理，还率先实现了日成本管理功能，在六十万企业应用实践的基础上，构建了丰富的行业化成本管控体系。

 

在金蝶K/3 WISE精细化成本管理解决方案中，充分利用了K/3 WISE的集成优势，借助实际成本、标准成本和业务预算等系统建立起生产、库存、采购等各环节成本预测、控制、核算、分析与考核的全过程管理体系，准确地统计分析并披露成本信息，便于管理人员控制作业，考评绩效，实现成本管理的事前计划、事中控制、事后分析。

本方案充分满足了生产管理人员、销售管理人员、采购管理人员、仓库管理人员和财务管理人员等各环节对企业全面业务的成本控制需求：

∙自动化的产量、费用归集：集成生产、总账、固定资产等数据源，及时、高效完成产品产量及费用的自动化归集；

∙灵活、科学的费用分配标准：通过品种法、分步法、分批法、分类法等多种成本核算方法的组合，以及灵活的费用分配方法，保证成本核算的精准；

∙向导式的成本计算过程：帮助相关人员及时发现核算过程中的异常，并按照向导提示解决问题，提高成本核算的效率；

∙订单成本的核算与分析：实现了订单成本的核算，帮助订单驱动型生产企业加强产品订单成本分析，及时调整生产和经营决策；

∙完善的标准成本管理体系：通过标准成本管理，建立规范的内部定额管理，配合业务预算，开展有效的成本管控，借助深入的价差、量差、效能差等成本分析，找到降低成本的切入点，实施针对性的措施，降低生产成本；

∙精细化的作业成本管理：全过程跟踪生产作业与过程，帮助企业成本管理真正细化到车间每一道工序、每一项作业，利用精确的作业成本信息改进作业，消除不增值作业，提高企业的市场竞争能力和盈利能力，增加企业价值；

∙深入的成本分析：通过成本性态、本量利分析等成本分析手段，提高成本管理水平，有效的进行管理决策；

∙独有的日成本管理：通过日成本管理，实现更加准确的产品销售定价、接单分析和利润预测。

主要功能：

金蝶K/3 ERP成本管理解决方案涵盖了成功开展企业成本管理活动所需的主要业务处理功能，包括：

一，实际成本管理

提供产品实际生产成本核算功能，支持品种法、分步法、分批法、分类法等多种成本核算方法，可以与其它系统集成，快速自动采集产量、费用等数据，提供灵活的费用分配方法和向导式的成本计算、完备的成本计算报告。对物料计价方法为分批认定法的产品实行订单实际生产成本跟踪，包括费用归集、费用分配及成本计算结果的状态跟踪。实现了完整的废品及联、副产品成本核算，并将各业务流程单据按凭证模板生成凭证传递到总账。

二，标准成本管理

提供了国际通行的标准成本管理体系，注重企业业务过程的成本管理。标准成本着眼于事前的计划与事中的控制，通过管理与成本关键控制点直接相关的成本要素，为强化成本控制、改善成本管理提供准确信息，更可作为经营决策的重要依据。同时，标准成本数据可代替实际成本作为存货计价和账务处理的依据，支持实时的成本核算，简化账务处理。标准成本系统提供准确的差异还原，满足中国企业会计准则对成本的核算要求。

三，作业成本管理

面向订单驱动型工业企业，实现作业级的精细成本管理。突破传统的成本对象概念，以销售订单和生产任务单直接作为实质上的成本对象，彻底打破部门成本核算模式，引入成本中心的概念，实现全过程跟踪生产作业与过程，提供基于销售订单、生产任务单、成本中心、工序、成本对象、成本项目的多维度成本统计分析，帮助企业优化产品结构，持续改善成本管理，建立成本领先优势。

四，日成本管理

突破传统会计期间为成本计算周期的束缚，可按日、周、旬、自定义等成本计算周期在一个会计期间内进行多次成本核算和分析，为管理人员提供更加灵活、及时、准确的成本信息，便于管理人员及时掌握企业的成本动态。

五，成本分析与考核

∙本量利分析－－提供“盈亏临界点分析”和“目标利润分析”两个分析模型，计算盈亏平衡点和达到预计利润时的销量、售价等数据，分析成本费用、销量、销价变化与利润之间的内在关系。

∙成本预测－－提供按移动平均法、时序移动平均法等方法对实际生产成本历史核算数据进行分析，预测产品生产成本，并根据成本预测分析表进行差异分析。提供智能设置定价决策公式、定价决策单元，并据之生成定价决策方案的功能。预设36种方案，可根据每种方案出具对应的销售报价单，进行销售报价决策。

∙生产成本分析与考核－－提供大量分析报表，包括产品成本结构分析、产品成本趋势分析、产品耗料分析等报表，从不同维度透视产品成本结果，并结合成本中心实现成本责任考核。

客户评价

标准成本的成功应用使得本公司管理目标更明确，成本分析更准确及时。特别是在国际经济形势严峻的情况下，标准成本可以通过流程再造及精细化的管理帮助公司减少浪费，提高效率。我们很荣幸第一个应用了金蝶的标准成本模块。

——苏州泰盾施封设备有限公司财务总监      顾建伟     

使用金蝶 K/3 成本系统，大大简化了手工核算的工作量，处理速度有了质的飞跃；
核算更细致，实现成本精细化管理，直接为企业高层决策提供了依据。

——风神轮胎股份有限公司财务部副部长  赵利波

“现在，我们能准确核算出每一种规格的产品成本。使用K/3ERP系统后，企业的成本核算准确率达到98%以上。

即使客户订单要求的参数再复杂，批量再小都不怕。”

——四川绵阳维博电子有限公司    总经理阮赐元

扭曲的成本信息容易导致各生产线盲目自信，无法根据市场变化变化及时修正采购、生产、销售计划，但在金蝶K/3作业成本系统的支持下，实行分作业中心来控制成本费用的发生，根据标准作业成本、作业预算来控制各种资源的耗费，在销售量增长一倍的基础上，实现了制造费用降低一个百分点的收益。

——许继集团成本科科长  刘文欣

部分成功客户名单

中国南方机车车辆工业集团公司

许继电气集团

卡尔迈耶武进纺织机械有限公司

卡斯卡特（厦门）叉车属具有限公司

内蒙古蒙牛乳业(集团)股份有限公司

中铝瑞闽板带有限公司

西安开米股份有限公司

风神轮胎股份有限公司

深圳市大族激光科技有限公司

厦工三明重型机械有限公司

唐人神集团股份有限公司

郑州威科姆电子科技有限公司

长春禹衡光学有限公司

微创医疗器械（上海）有限公司

茂新五金制品（深圳）有限公司

南方汇通股份有限公司 

客户互动

∙客户提问

∙客户评价

∙匿名 提问:对于工序的成本控制，你的软件自定义程度高么？

∙2011-05-13 回复

∙匿名 提问:在厦门有你们客户么？可不可以介绍一下这个客户的使用经验？

∙2011-05-13 回复

∙匿名 提问:这个东西可以协助我更好的完成预算么？换句话说，能否让预算更加准确？

∙2011-05-13 回复

3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。

B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。√
C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。Ｘ

C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错

C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。√

C成本报表是对外报告的会计报表。×

C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。×

C成本会计的对象是指成本核算。×

C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。√
C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。X
D当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本

中。×

D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。×

F“废品损失”账户月末没有余额。√

F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。Ｘ

F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。(√)

G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错

G工资费用就是成本项目。(×)

G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对

J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。(√)

J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。(×)

J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对

J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。√
J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，X
K可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错

K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。Ｘ

P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。×

Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Ｘ

Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。Ｘ

S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。Ｘ

S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。(×)

W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对

Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对

Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。X
Y以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。X
Y原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Ｘ

Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。(×)

Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对

Z直接生产费用就是直接计人费用。X
Z逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。√

A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。

A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)

【篇2】浅谈财务成本精细化管理存在的问题及策略

财务精细化管理

“财务精细化管理”，就是指企业通过优化财务管理手段、深化财务管理内容、拓展财务管理领域、将财务管理融合到企业经营管理的各个方面。财务管理职能从记账核算型向经营管理型、决策支持能财务管理转变，促进企业增加收益，有效降低成本费用水平，促进企业效益的健康稳定可持续发展。

财务精细化管理以细为起点，要做到细致入微，对每个岗位、每项具体的业务，都建立起一套有效的工作流程及业务规范，在实践中狠抓落实，做好相关记录，并将财务管理的工作延伸到企业的各个经营领域，通过行使财务监督职能，实现财务管理零死角，深挖财务活动的潜在价值。它包含三方面内容，一是强调全面管理，财务精细化管理要体现在部门内的各个方面，不仅包含资产管理、会计核算、还是成本费用控制，都要体现精细化；
二是，强调全员管理，精细应体现在每个财务工作者的日常工作中去，并依靠全体工作人员的整体参与来组织实施企业的财务活动，其中涉及到岗位职能的定量、复合、工作流程的标准化及工作效果的最佳化；
三是强调过程管理，把“精细”两个字体现在财务管理的各个环节中，每个环节都不能松懈、疏忽，应该做到环环相扣、道道把关。

提高企业财务精细化管理的具体举措

第一、强化规范化、标准化的基础管理工作。财务基础工作是企业财务管理水平发展和提高基石，基础工作做不好，根本谈不上精细化的问题。所以，企业必须继续规范和加强财务基础工作，评审财务管理制度体系，财务经营管理指标、考核办法等，系统梳理财务管理流程，寻找漏洞和缺陷，并加以修订、完善，使各项财务经营活动有标准、有流程、有记录，逐步夯实财务基础工作。

第二、实现财务管理的“三个转变”，即财务工作职能从记账核算型向经营管理型转变，财务工作领域从事后的静态核算向全过程、全方位的动态控制转变；
财务工作作风从机关型向服务型转变。

第三、建立全面完整的财务分析体系，发挥决策支持作用。财务分析不仅是评价财务状况，衡量经营业绩的重要依据，而且还担当着挖掘潜力，改进工作的重任。财务不仅要保证第一环节基础数据的准确性，还要加强横向、纵向分析，能够从单独的数据中找出其规律，发现其运行趋势，保持有利、控制不利，为公司领导决策及长远发展提供数据支持。

第四、继续完善、深化全面预算管理工作。全面预算管理是企业实现目标管理重要的工具和方法，可以增强企业对市场的前瞻性，同时对成本管控发挥重要作用。首先，要在整体大目标的指导下，对企业的经营活动及财务结果进行个全面的预算和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照分析，及时指导运营管理工作的改善和调整，保证更加有效地管理企业和最大程度的实现战略目标。其次，要通过企业全面预算的编制和平衡，对企业的有限资源进行最佳的配置，避免资源的低效使用及浪费。再次，要以成本管理、资金管理为核心，建立健全内控机制，尤其要关注收入和成本这两个关键指标的实现和变化趋势，及时为管理者提供有效地监控手段。最后，要充分发挥全面预算管理与考核、奖惩机制的共同作用，以激励并约束相关责任主体追求尽量高的收入增长及尽量低的成本费用。

第五、逐步加强和完善内部控制制度。财务精细化管理部能脱离内部控制制度的框架去操作实施，但是财务精细化管理会反作用于内部控制制度，要求内部控制制度更加的严谨、细致，以防范财务风险的发生。财务内控制度要将会计、审计等工作相结合，形成多道安保防线；
要建立健全监控措施，做到既有事后的监控措施，又有事前事中的监控手段；
既有约束措施，又有激励手段；
既有财务指标设定、现金流量控制及会计报告信息的及时跟踪，又有会计检查。

第六、健全财务信息化建设。一是要把信息化内容进行有效界定，并对其流程进行清晰地梳理，明确信息的传输路径、收集、分析环节；
二是要加强人员素质教育，对参与到信息化流程体系的人员进行严格的培训。通过财务信息化建设，不仅可以节约大量人工，更重要的是财务数据的传递、整理、分析、使用更加及时、准确、有效。

【篇3】浅谈财务成本精细化管理存在的问题及策略

浅谈港口企业成本控制精细化管理

作者：何悦

作者机构：天津南港工业区港务有限公司

来源：财经界

ISSN：1009-2781

年：2016

卷：000

期：021

页码：85-85,281

页数：2

正文语种：chi

关键词：港口企业成本控制;精细化管理;研究

摘要：随着经济全球化步伐的不断加快，港口企业的发展面临着越来越多的挑战，港口企业成本精细化管理能够帮助港口企业更好的发展，因此，本文针对港口企业成本精细化管理进行研究，先分析港口企业成本管理的特性及意义，然后指出我国目前港口成本管理中存在的问题，最后再从加强项港口建设投资的精细化管理、完善港口作业成本精细化核算、做好港口运营的成本分析及提高员工精细化管理意识四个方面阐述加强港口企业成本精细化管理的措施。

【篇4】浅谈财务成本精细化管理存在的问题及策略

浅谈成本精细化管理的有效措施
作者：顾郁
来源：《商情》2016年第16期

        一、成本精细化管理产生的背景和意义

        精细化管理是20世纪初美国管理学家泰勒所提出的，1911年他发表的《科学管理原理》一书是世界上第一本精细化管理巨著。此后，精细化作为现代管理的一个概念被广泛推广，日本企业得其精髓，提出“天下大事，必做于细。”精细化管理是管理者用来调整产品、服务和运营过程的技术方法。它以专业化为前提、技术化为保证、数据化为标准、信息化为手段，把服务的焦点聚集到满足被服务者的需求上，以获得更高的效率、更大的效益和更强的竞争力。“精”就是切中要点，抓住运营管理中的关键环节；
“细”则是管理标准的具体量化、考核、督促和执行。它的管理核心在于：实行刚性的制度，规范人的行为，强化责任的落实。

        成本精细化管理即是在此管理理论基础上的拓展和延伸。企业生产经营的目标就是要实现经济效益的最大化，量化来看，就是利润的最大化。最大化利润的形成取决于收入的最大化和成本的最小化，因此，细化成本管理是提高公司盈利水平，以适应激烈的市场竞争，实现可持续发展的重要途径。

        二、企业成本管理中存在的主要问题

        在当今市场竞争日益激烈环境下，企业要盈利才能得以生存和发展。因此，企业要在保证质量的前提下，通过细化成本管理，改善企业成本管理流程存在的问题，在合理范围内不断降低价格，降低企业的运营成本，促使企业实现经济效益的最大化。企业在成本管理中通常存在的以下几方面问题：

        （一）成本管理意识及认识存在不足。

        加强成本管理需要掌握具体的成本管理方法，但对于公司的经营者来说，树立成本意识和认识比了解具体的成本管理方法更重要。在成本管理的过程中，部分企业从经营者到全体员工未树立成本管理的意识，对成本管理的认识也存在不足。有些员工把成本管理和控制当成少数企业高层管理人员的专利，或者往往认为成本控制是财务部门、生产部门、营销部门等个别部门的职责，而未将成本意识贯穿于公司经营决策及日常管理的全过程。

【篇5】浅谈财务成本精细化管理存在的问题及策略

保卫科精细化管理存在的问题及对策

保卫科围绕加强制度执行执行、强化内部管理、防范安全风险等发面做了大量的工作，发挥了精细化管理的重要重要，内部控制水平逐步得到改善和提高，但任然存在一些薄弱环节和待解决的问题。
一、存在的问题
1、内部管理执行不强。科内处理事件大多存在用经验 判断、靠习惯办事的思维惯性，无执行力室我科精细化管理所面临的最大挑战。
2、内部管理标准不规范。内部管理没有一个统一的标 准规范，无法衡量安全保卫工作的绩效，对每名安保人员也缺少考核的依据。
3、内部管理职责不明确。没有根据各个岗位的性质不 同，以及对其岗位的工作需求，制定其岗位所需工作内容和工作标准，让部分人员在工作时无所适从或互发生推诿、扯皮的现象
4、内部管理监督不到位。存在实施不力、措施不到 位的问题。
二、建议及对策
1、统一思想，提高对精细化管理的认识。教育和引导
保卫人员树立精细化管理意识，直觉践行精细化管理。进一
步使安全保卫各项工作正规化、标准化、可操作化，达到保安全无事故的最终目标。
2、量化管理，强化精细化管理的措施。建立健全安全保卫精细化管理的考核机制，用具体、精确的量化管理标准，取代笼统、模糊的管理要求。
3、加强监督，保障精细化管理的运转。加强持续不断的监督检查，并要求检查内容和标准尽可能量化，才能不断的改善提高。
4、加大培训，提高精细化管理水平。只有通过多次的培训才能让其知晓如何去做，达到何种标准才算好，才能知道在那些方面可以再精、再细。

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