【www.zhangdahai.com--其他范文】
并购必然改变白酒。在我看来，并购对行业最本质的改变在于思维方式上的突破。资本带给白酒主要在三方面，更本质、更全局、更量化。但我今天的重点，是分析其对白酒更加实际的影响。
重温2013年 《新食品酒业总裁参考》第四期，这一期的主题叫做“整合者”。这是一期极具前瞻性的行业研究文集，其创作团队判断白酒行业将出现“整合者”，并预言“这将是白酒的摩根时代 ”。
其中，创作者研究了两个行业案例，一个是啤酒，一个是家电。这两个案例，对于我们预判白酒行业的发展趋势，以及并购在其中的价值和作用，具有极高的价值。
华润雪花的案例
并购改变了啤酒行业格局，二十余年并购形成了高垄断的行业格局。2015年，华润雪花、青岛啤酒、百威英博、燕京啤酒、嘉士伯五大啤酒集团，份额超过整体市场的80%，其中华润雪花竟然占据25%左右的市场份额。那么，白酒会不会出现这样的情形呢？
现在，华润雪花虽然高居第一的宝座，但并没有安享垄断的红利，反而是危机四伏。首先，其面对着产品老化，新产品市场接受度不高的尴尬。其次，不仅百威英博、南非米勒、嘉士伯等啤酒巨头步步紧逼，大量进口啤酒小品牌也在蚕食市场。人们不禁要问，这样的紧张和狼狈究竟是市场垄断者的常态，还是登顶市场过程中遗留下来的问题呢？
从2001年外资啤酒卷土重来，至2013年华润雪花啤酒登顶，成为全球第一个产销量超千万吨的品牌为止，被称为啤酒的“大整合时代”。这段时间，我国啤酒市场发生了超过80次的收购、兼并、参股事件，原有的1000多家规模以上啤酒企业迅速减少，截至2012年末，全国年产量在20万千升以上的啤酒中型企业仅剩下9家。在通过疯狂夺取市场份额，以提升市场地位和盈利能力的大背景下，全行业的利润主要集中在华润雪花、青岛啤酒、百威英博等几大企业集团身上，四成以上的啤酒企业处于亏损或微亏的边缘。
啤酒行业案例研究表明，啤酒企业启动并购的动因是追求市场份额、实现规模经济，而行业发展恰好提供了必要的条件。
2001年，全国啤酒的产销量为2274万千升，有超过500万千升的生产能力过剩。比较严重的库存压力，给啤酒企业展开价格竞争提供条件与动力。同时，由于“最佳销售半径”的存在，啤酒企业想要拓展市场，必须跨区或者全国布点生产。当一些企业在本地竞争中确立领先地位，市场趋于饱和后，并购就成了他们扩张必要。值得注意的是，啤酒行业的所有并购剥离了上下游，仅仅聚焦于生产（啤酒企业）和销售（市场） 环节，这几乎成为不成文的惯例。
华润雪花是大整合时代的佼佼者，其并购整合思路也最受各方关注。时任华润雪花啤酒（中国）有限公司董事、总经理王群曾表示，华润雪花在选择时主要会考虑被收购对象所处的位置和产量。“位置”决定三个关键因素：当地的经济水平，啤酒市场容量，未来市场的发展空间。而“产量” 则包括了产品、渠道、终端、份额、市场地位等因素，决定着扩张的能力和借这个平台发展的潜力。在王群的语境中，被并购者的盈利水平并不影响并购与否，而仅仅跟溢价有关系。这一点华润雪花与青岛啤酒和燕京啤酒等企业有很大不同。
引用原文王群这一大段话，主要想说明，华润雪花的并购核心其实是市场。位置其实是市场当前容量、未来容量的浓缩指标；而产量，则是这个品牌的销售网络对于市场的覆盖能力的数字化体现。当然，这个位置，同时也和华润雪花的市场布局有关，华润雪花采用的是单一品牌，市场布局必须考虑连片布局，以及相邻市场之间的互动问题。
回答前面的两个问题：第一，白酒行业的并购会不会导致高垄断？白酒的品牌集中度会提高，竞争也将更激烈，但不会像啤酒那样高强度提高。主要原因如下：第一，在消费者心目中，白酒是区域特产，与区域风土紧密相连，因此品牌的区域性远远强于啤酒。换句话说，白酒区域品牌的生命力会大大强于啤酒。其次，啤酒的并购整合几乎是在其高速增长期内完成的，在这个增长期，消费者会比较倾向于跟随潮流和大品牌，而白酒显然已经过了那个高速增长期，消费倾向正在從集中逐渐转向分散化，这种倾向之下难以用品牌构建垄断。
第二，华润雪花登顶后面对的尴尬，原因是华润雪花的品牌组合没有及时转换。在华润雪花、青岛啤酒、燕京啤酒、百威英博四大巨头当中，只有华润雪花采用的是第一品牌组合。青岛啤酒是1+3，青岛加上汉斯、崂山、山水；燕京啤酒则是3+1，惠泉、漓泉、雪鹿加上燕京；而百威英博则是以4个品牌为主，多品牌和子品牌的多价位段分层操作。单一品牌的操作在发展之初，能够快速累积消费者的认知和信任，也便于传播，市场进攻性较强。但是当市场基本安定之后，特别是消费者开始派生新的需求之后，单一品牌的结构便陷入难以满足新需求的困境，多品牌组合便显出优势。在发展之初，华润雪花以淡爽引领行业发展，以规模构建起领先优势，品牌形象集中、诉求单一，通过种种品牌活动，很快将优势发挥得淋漓尽致，但华润雪花品牌优势树立起来以后，没有在品牌结构上为消费分散化预留空间，导致现在被进口小品牌和洋巨头两面夹攻而又无支点可用的尴尬。
回顾华润雪花发展历程，我认为三个方面有价值：第一，目标市场才是并购的首要因素；第二，并购期和并购后期的品牌结构，值得认真设计和推敲。
家电行业的案例
家电行业，虽然属于耐用消费品，与酒类行业属性不同，但他们从短缺消费市场，快速走向了过剩，快速走向了消费升级换代，并且完成了市场主导权从品牌商到运营商的转变。这个行业发展过程，给酒类行业也有重要启示。
1995年至2000年前后，家电行业内进行了两场重要转型，行业格局和市场竞争出现较大转变，我们称之为转折赛。第一场是“全能冠军”淘汰赛。家电企业纷纷从“单项冠军”转为“全能冠军”，原先呼风唤雨的“单项冠军”被迫转型或者被兼并。这场比赛的结果是，品牌大幅度减少，市场进入寡头竞争阶段。第二场比赛是关于产业主导权的PK。家电生产企业与国美、苏宁等商业企业争夺产业主导权，结果实力弱的商业企业获胜。
这一段历史，对于当前酒行业是有借鉴意义的。首先，白酒市场供给继续增加，什么时候会供过于求？供过于求之后，酒类关键点是否会有所改变？
其次，消费者饮酒越来越多样化，与此对应，越来越多的酒类企业开始涉足葡萄酒、预调酒、清酒等品类。这究竟是巧合还是发展的必然？如果未来是多酒种并存，生产企业该如何应对？ 经销商又该如何？
第三，厂强商弱的状况还会持续多久？未来谁主导产业链更加合理？
回顾这一段发展史，我们发现：改变行业的关键力量是消费者。在家电行业发展之初，市场短缺消费者首先解决的是电视机，随后才是冰箱、洗衣机等。这种情形之下，家电企业大量出现单项冠军。
随着家电普及化的进度推进，老消费者升级换代和新消费者初次拥有的需求交织在一起，市场需求呈现出一种复杂的多层次分散状态。市场竞争态势也几乎一天一变。这种情形下，单一产品（品牌）线不仅形不成规模效应，反倒容易失效；多层次的产品和品牌结构，更能够捕捉市场上不断变化的消费需求。立志做“单品冠军”的企业，往往会陷入被动，而多品类、多产品线的企业，安然渡过行业一次次调整。
家电行业的产业主导权转换发生在2000年，国美、苏宁等商业品牌并不是把销售额做到足够大之后，才夺取产业链话语权的。顺序与我们想象的相反，先拿下产业链主导权，然后再做大企业规模。以打价格战起家的长虹试图控制不听话，挑起价格战的国美，结果大败，丧失了产业链的主导权。国美苏宁获取家电行业的主导权，不是因为它们有多大的销售额，也不是它们有多大的社会影响力，而是它们代言了消费者。
家电行业的案例，至少在两个方面提醒我们：第一，消费者需求才是产业发展最终决定力量，第二，行业的主导权发生变化，往往在供求关系发生变化之后出现，白酒目前正处于供过于求的边缘，总量增长已经趋近于停滞，相关企业应该对此有所准备。
本文来源：http://www.zhangdahai.com/shiyongfanwen/qitafanwen/2023/0404/579631.html
