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文/王萌
战略决定组织，组织决定人事。组织要保障战略管理到目标管理到经营计划等整个协同管理系统的高效运作。简单说，组织要把文字化的战略（爆款产品）转化为数字化的目标（降本20%），再转化为关键任务（如何降本增效）。举个例子，人们每天会接到许多推销电话。其中有人工推销，也有人工智能推销。以某油田企业机械制造销售企业为例，在为客户做电话推销产品时，假如外部市场客户有1000 名，企业销售部门6 个人打电话，平均每个人要打至少150 个电话，若将产品适用性及供应链等信息介绍全面，大约需要一个月完成，扣除人工成本，最后利润为负数。后来商业AI 介入，通过AI 模型圈定了其中40%的客户，减少了60%的人力成本，毛利率提高5.9倍，产品扭亏为盈。人工智能时代，许多组织机构搭上了高科技的顺风车，实现了降本增效，也有一些组织眼见着东风起，却苦于组织力量薄弱，无法转型变革。
“组织”一词在中国的原始意义，是将丝麻织成布帛，最早是编织的意思。孙子在《势》中指出组织管理与大部队作战的方法，“凡治众如治寡，分散是也，斗众如斗寡，形名是也”。孙子在《军争》中又指出，“言不相闻，故为之金鼓；
视不相见，故为之旌旗”。“金鼓”“旌旗”是古人的组织形式，战场上变化的“金鼓”和“旌旗”就是组织力的体现。有了金鼓旌旗，就能统一军人的耳目，一致行动。勇敢的人，没有前进指令，不能独自前进；
胆怯的人，没有撤退指令，不能独自撤退。这就是指挥大部队作战的方法。
组织力是否强大，对组织来说有天壤之别。“民勇于公战，怯于私斗，乡邑大治”讲的是商鞅变法后的秦国，“胡人不敢南下而牧马，士不敢弯弓而报怨”讲的是后人眼里的秦国。“士不敢弯弓而报怨”是管理法度森严，“胡人不敢南下而牧马”是对外战争成绩斐然。这两者常常一起出现。
“一汉当五胡”意思是，“胡人兵刃朴钝，弓弩不利，前者五人方当汉兵一人。今闻颇得汉之工巧，然犹三而当一”。这里的汉人以一当五是说汉人凭借先进的制度和技术，能在两军对阵中和胡人打出一比五的损伤比。孙武说，单兵对决，楚人一人胜吴人三人；
但在军阵配合下，吴人打楚人反而可以打出一比三的战损比。
汉人的优势在于强大集权下所展示出的组织力和韧性，对内管理严格，流程精细，民众畏惧法律不敢私斗，对外战争因为组织管理有效，会爆发出较强的战斗力。在没有组织力的时候，会有五胡乱华、宋末明末清末农民起义。在有组织力的时候，秦王扫六合、汉武拓疆土。
对于现代组织来说，组织力包含了组织架构、运作机制、考核激励、人才能力、文化价值等诸多要素，这些要素之间必须协调一致才能奏效。此外，为适应外部环境的变化，组织还需要不断地调整变革。而组织变革的成功率只有20%左右。组织建设，注定是一项长期而艰巨的工作。在史蒂夫·乔布斯创造的那么多产品中，哪件最令他骄傲？许多人会想到苹果手机。但乔布斯却认为，他所创造的最令他自豪的产品是他曾经打造的团队——从20 世纪80年代的麦金塔电脑团队，到2011 年4 月他退休前组建的精英团队。虽然乔布斯因伟大的产品而闻名，但他自己却以打造了一支伟大的团队而自豪。基业长青，需要构建一个伟大的组织。组织的创造力远远超过个体创造力的简单相加，而组织的系统影响力可以达到个体影响力之和的4 倍。一家企业要成为百年老店的概率只有0.0045%，能够活过200 年的概率只有十亿分之一。组织想要存活得长久，就要摆脱路径依赖，提升逆商，凭借组织机制的力量，实现长远目标。
逆商，是指个体或组织面对逆境时的反应方式，即面对挫折、摆脱困境和超越困难的能力。逆商决定着一个组织抵御逆境和攀越逆境的能力，而且对组织的成功有很大的帮助。在应对变革和创造变革的时候，逆商既会对组织的敏捷度、适应力产生影响，也会影响组织的学习力、创造力、绩效、健康活力和成功率。
在逆商足够高的组织中，大家能快速克服困难，每个新挑战都会让他们振奋。人们挺过不确定和艰难的时期、拥抱变革，并采取必要的冒险措施来推动组织常青。逆商理论是保罗·史托兹提出的，他和他的团队测量了近百万人的逆商，出版了《逆商》与《逆商2》，尤其是《逆商2》，作者通过CORE 四维度、掌控感的反应层级、LEAD 工具等理论与工具，帮助组织及其成员提升逆商，进而提升组织力。
调查显示，组织中有80%的员工都是扎营者，第二多的是放弃者，攀登者的占比是最小的。更麻烦的是，如果组织里有几个逆商低的人，他们不仅比常人更容易感到疲劳、抑郁，更容易失去希望，他们的工作状态还会影响其他同事。在看《西游记》时，我们会看到，在唐僧团队中，孙悟空是一个高逆商的代表，取经路上九九八十一难，他都是一路高举高打，斩妖除魔。相反，猪八戒却是一个逆商极低的人，动不动就要分行李、回高老庄。像极了现代组织中，所有人都在咬牙坚持项目进度，只有少数人不断地说，“放弃吧，我们不可能按时完成”。这种负面情绪会像病毒一样扩散，迅速感染到整个团队。保罗·史托兹把这个效应叫作反安慰剂效应，消极的期望催生了消极的结果。放弃者、扎营者和攀登者之所以不同，其实就是人对逆境的反应模式不同。摆在每个团队面前的困难都一样多，一样麻烦，面对困境的不同反应，才让人与人之间不一样。
想要提高逆商，需要先衡量逆商。在CORE 模型中，C 指的是掌控感（Control），O 说的是担当力（Ownership ），R 是影响力（Reach），E 这个字母代表持续性（Endurance）。面对繁重的压力，你可以考虑两个问题。一是你对这个突然出现的任务有什么影响力，二是你该如何掌控自己对这件事的反应。
CORE 模型的第二点就是担当力。保罗·史托兹在一家美国工厂做培训，现场有250 名员工。随着沟通氛围变得越来越热烈，作者就站到椅子上，引导下一步的活动。很快，这家工厂的一名员工请作者下来，说站在椅子上不够安全，很可能会摔倒受伤。保罗·史托兹以为这个员工可能是安全工程师，但事后一问才发现，那个人只是这家公司的普通员工。这其实就是担当力。一个人具有这种担当力，能让人对他建立起信任感。
如何提高逆商能力，变成攀登者呢？在这里，保罗·史托兹又给了一套方法，叫LEAD工具箱。LEAD 就是“领导力”，这四个字母同样代表了四个动作，L 是倾听（Listen），就是要我们倾听自己对逆境的反应；
E 是探究（Explore），要负起责任，探究自己对结果的担当；
A 指的是分析（Analyze），分析事实依据；
最后的D，就是Do，代表采取行动。LEAD 工具箱就是倾听自己对逆境的反应，负起责任，分析事实依据和采取行动。它不仅可以帮你成为攀登者，还能帮你的同事也成为攀登者。
任何组织都需要组织的利益相关者，比如供应商、客户、合作伙伴等等。想要为攀登减负，就要把那些逆商低的利益相关者清理出去。攀登者在人群中终究是少数，任何一个组织的周围不可能只有攀登者。所以，还是要更加关注组织内部攀登者的比例，考虑他们的逆商和职位的匹配度。比如，可以把逆商高的人放到最需要坚持不懈、持续迎接挑战的职位上，把逆商较低的人放到不太容易、感到无助、对其他人的情绪影响有限的位置上。
把时间和注意力放到攀登者身上，奖励他们的攀登行为。这里的攀登行为，既可以是帮团队渡过难关的行为，也可以是一次难堪的失败。想要革新，就免不了犯错，犯错也是他们学习的方式。领导者在组织中认可这种试错行为，这就是组织力的革新。为了让组织中出现更多的攀登者，组织应重新构建组织的奖励系统，奖励那些真正的创造行为，而不是在顺境中表现优异的人。这不仅对攀登者是种认可，更可以激发组织里的扎营者走出温暖的帐篷，重新开始攀登。
无数案例表明，在危机中存活下来，再触底反弹的组织，其组织力都具备一个共同特点——将逆境转化为机遇和竞争优势的能力，也就是所谓的高逆商。攀登，绝不是个人行为，而要靠组织和团队的力量。未来充满着不确定性，而这些不确定性多数是不好的方面，因而组织应着力打造强大的人力资源组织力，制定好的战略来应对所有的不确定。
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