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■ 韩斌斌 李宗泽
医院高质量发展是满足人民健康需求的重要途径，也是医院可持续发展的必由之路[1]。2021年6月，《国务院办公厅关于推动公立医院高质量发展的意见》出台，其中指出公立医院发展方式要从规模扩张转向提质增效，运行模式从粗放管理转向精细化管理，资源配置从注重物质要素转向更加注重人才技术要素。2021年9月，国家卫生健康委和国家中医药管理局联合印发《公立医院高质量发展促进行动（2021-2025年）》，进一步明确了公立医院高质量发展的建设与提升行动。健全运营管理体系，提升医院运营管理水平，推动医院运营管理的科学化、规范化、精细化，是“提升医院高质量发展新效能”和“实施医院管理提升行动”的重要举措之一。作为运营管理的关键环节，高质量的运营分析能够为管理者提供决策依据，驱动医院价值创造，助力医院高质量发展，而如何做出高质量的运营分析，提升医院运营分析能力和分析报告服务决策能力，成为业界和学界关注的重要课题。对此，本文在剖析公立医院运营分析功能定位的基础上，深入解析了医院运营分析的难点与原因，并以河南省肿瘤医院为例，优化医院运营分析报告，进一步构建高质量医院运营分析框架，为其他医院提供借鉴。
1.1 支持管理决策
运营分析依赖于会计数据，对会计本质的认识有利于明确运营分析的价值[2]。学术界对于会计的本质有“信息系统论”和“管理活动论”两种界定[3]。信息系统论认为会计是一个以提供财务信息为主的经济信息系统[4]，反映经理层受托责任的履行情况和为投资人、债权人等利益相关者提供有助于决策的信息[5]。管理活动论认为会计除了基本的反映信息职能外，还具有加强对经营活动的监督和控制、支持管理决策等管理职能[3]。总而言之，“信息系统论”和“管理活动论”都认同会计提供有价值的信息，分歧在于是否将这些信息用于管理活动[6]。而运营分析作为信息提供者和需求者之间的链接，既有提供会计信息的职责，又有为管理提供依据的任务。所以在两种会计本质的探讨中，运营分析都有着重要的功能定位：为决策提供支持，让医院管理者看懂医院经济发展的脉络，对异常信息给予提醒，并给出建议，最终服务于医院战略目标的实现。
1.2 提升管理者数据素养
有效的数据和报表是运营活动的“晴雨表”和“仪表盘”。高质量的运营分析能够提高财务信息与业务信息的关联度，帮助管理者认识到医院业务、资源和管理活动对运营结果的影响。医院管理者经过多次的数据解读和运营分析，能够逐渐理解3类活动所引起的运营数据和财务数据变化，从而提升数据解读能力，提高决策效率和效果。因此，提升管理者数据素养是医院运营分析的重要功能定位之一。
2.1 医院运营分析的难点
公立医院运营分析有着重要的作用，能够在一定程度上反映医院的财务状况和运营情况，为管理者决策提供支撑，保持医院发展优势[7]。从现阶段医院运营分析实际情况来看，主要面临着以下难点：（1）受重视程度不足。医院财务团队耗费大量的时间和精力做出的分析报告没人关注，往往被束之高阁。（2）难以理解。医院运营分析罗列了大量的数据，选取了各个角度的指标，但管理者却看不懂数据的意义及逻辑关系。（3）应用困难。管理者在基于历史数据生成的报告中，关注到指标的增长和下跌，但却难以对应到具体的业务和背后的影响因素，不知道该如何决策，而运营分析人员基于部分数据提出的管理建议往往针对性较弱，难以直接落地。
2.2 原因分析
2.2.1 外部客观因素。（1）医院的特殊属性。医院，特别是公立医院，作为民生行业、事业单位，虽然有收支平衡的经济压力，然而社会责任属性、政府特殊管控、多元绩效评价等特点突出。这就使得承载了商业属性的会计信息在管理者关注的各类信息中处于从属和次要地位。但是，目前《国务院办公厅关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》中已经将运营指标作为考核内容之一，未来运营分析的重要作用将逐渐凸显。（2）会计系统天然的缺陷。目前，会计系统不能为管理提供全部信息，难以把价值创造的逻辑呈现出来，存在内容不适风险[8]，主要表现为要素不全、信息颗粒度较大、信息具有时滞性。同时，会计信息更多反映历史和过去，预测未来的功能欠缺，也影响了会计信息的有效性。（3）医院目前的运营管理现状。当下，医院运营矛盾不突出，“重技术轻运营”“重投入轻管理”等现象普遍存在，管理者较少关注运营分析，更倾向于直接进行业务层面的变革。（4）管理者的知识结构。目前，医院管理者多为临床专业出身，往往缺乏“目标导向”的管理素养，难以理解“资产负债率”“资产收益率”“资产周转率”“流动比率”“速动比率”等指标的自身意义与逻辑关系，也难以看清这些数据与日常决策、业务活动的关系。在医院管理职业化的大背景下，医学背景的管理者要着力提升管理素养，管理背景的管理者要努力懂得业务常识，不同专业背景的管理者能够在接近的语境下讨论管理问题和发展问题是大势所趋，但任重道远。
2.2.2 内部因素。外部原因客观存在，很长一段时间内难以改变。与此对应，更重要的是要习惯于向内找原因。因此，首先要用阅读者的视角，以提高运营分析的可读性为出发点，从自身改变的可行性来思考目前运营分析存在的问题。（1）运营分析报告内容不够全面。分析报告主要关注财务数据，缺少业务信息，信息价值不高。财务数据是医院运营的结果，是业务活动叠加形成的，如果只有结果数据（是什么），没有运营活动的“原因”分析（为什么），阅读者就不容易关联到行为和措施的改进（怎么做）。如果会计信息不能和阅读者的工作、岗位职责紧密关联，给出精准的提示，阅读者关注度自然不高。（2）运营分析结构逻辑缺乏层次。运营分析往往按照会计人员习以为常的逻辑展开，从资产负债表开始，然后是收支表、现金流量表、关键指标分析等，信息呈现较为平面、缺乏层次性。（3）运营分析表现形式不够直观。突出问题是“字”多“图”少，可视化不够。先给“图”再给文字注解、多“图”少“字”，让信息更生动、更直接、更有冲击力，会便于阅读者消化吸收。善于把信息可视化、生动化是以提供信息为主业的会计人员必须具备的职业素养。
医院运营分析是为管理者提供由数据、图表、文字组成的报告，揭示观察单元（科室、病区、项目、医院等）在价值创造方面取得的成绩、存在的问题，总结值得推广的经验，分析问题存在的原因，给出可行的建议。针对医院运营分析普遍存在的问题，案例医院基于发现问题、分析问题、解决问题的思路，从3个方面对报告结构和内容进行了优化。
3.1 运营结果
运营结果包括运营数据和财务数据。两类数据都涵盖总量、结构、效率、质量等方面。这些数据可以反映医院哪些方面发展比较好、哪些方面发展不够好。利用这些数据进行横向和纵向比较，从而做出客观评价。案例医院的运营分析包括运营结果指标情况、收入分析、成本分析、结余分析、资金分析和财政专项资金结余情况等内容，对比展示各指标本院近3年以及标杆医院当年的数额与比率，明确变化幅度与趋势，呈现方式以图表为主、文字为辅。
3.2 异动分析
异动分析要能够敏感地发现异常数据，并找出数据产生的原因。所谓异常数据，是指和同行相比、和历史相比出现异常的数据，以及不符合业务逻辑的数据。不能简单地分析某指标增长的幅度，而是要分析导致该指标变化的原因是否可持续、可复制。但是，要避免用空泛的业务数据来解释财务数据，应正确归因，找准影响因素，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面。做好异动分析可以借助两个路径：一是，到异动发生的业务单元进行观察、访谈；
二是，密切关注政策和市场变化，以及医院采取的重大措施。这些事项会对运营带来影响，进而分析导致异常数据产生的原因。
案例医院通过连续3年分析发现，医院在没有新增资源、床位没有变化的情况下，3类财务指标明显持续向好。一是，人均工作量持续增长。其中，人均门诊人次累计增长23%，人均出院人次累计增长23%，人均手术台次累计增长21%，人均床日数累计增长10%。二是，百元医疗收入成本持续下降。百元医疗收入成本指获得100元医疗收入消耗的成本，指标越低说明成本管控越好，医院运行效率越高。案例医院该指标3年累计下降8%。三是，人均工资持续增长。案例医院该指标3年累计增长50%。这3类指标共同向好的情况较难同时实现，面对这样的异常情形，财务团队牵头做了广泛的数据收集，到医务部、护理部、人力资源部等多部门进行调研，分析这一现象背后的原因。
经过调研发现，这几年医院通过顶层规划，多部门协同，充分激活了生产要素，进而提高了要素产出效率。第一，增加三级医师组。对已聘任为副主任医师的青年骨干进行综合考核，考核合格的，让其担任三级医师组组长，由所在科室安排助手、调配床位。新上岗的医师组组长干事热情高，为医院发展注入了活力。第二，招募临床助理。招募医学专业本科毕业生，作为医师组的工作助理，承担大量技术含量低的临床工作，比如问诊、书写电子病历等，让高年资医师从事复杂的医疗工作。临床助理薪酬待遇相对低，工作依从性好，让医师组能够突破工作量“天花板”。第三，改革绩效分配方案。按照技术难度、工作强度、资源消耗情况，给医疗项目科学赋值，制定新的绩效分配方案。新方案鼓励多劳多得、优劳优得，引导科室主动管控成本。以上3项举措让医院的业务活动被激活、被管控，进而推动医院整体绩效产出的效率提升。
3.3 管理建议
管理建议要紧紧围绕异动分析，归纳经验、提出建议并落实到业务层面。对于良性异动要总结规律、举一反三，应用到其他方面；
对于不良变动，则要给出改善的建议。管理建议往往涉及3个方面，即提高能力、搭建平台和建立机制。
针对案例医院运营数据和原因分析结果，在运营分析报告中给出以下管理建议供医院领导决策参考。（1）成本管控，要从高处着眼。目前，医院成本管控有3个层次：第1层次是节省开支，让成本有所下降；
第2层次是优化流程，对现有流程进行管控，删减不必要的环节，优化低效环节，进而有效降低成本；
第3层次是激活职工，通过小的经济投入、强化人文关怀、给予干事创业平台等措施，激发职工工作热情，进而提升工作效率，提高投入产出比，降低医院整体成本。站位越高，成本管控的效果越好。（2）人力资源配置先定岗再定人，人岗相配。在人力资源配置上，应将岗位进行细分，梳理每类岗位的任职条件，根据条件选择人员。人岗相配是降低成本的有效手段。（3）人力是资源，不是成本。如果将人力定位为成本，就会思考如何降低薪酬水平；
如果将人力当成资源，就会考量如何有效加大投入，让资源充分发挥作用，使得产出更多。
运营分析包含运营结果、异动分析和管理建议3个要素。为保证数据真实全面、异动归因正确、建议合理可操作，进而提高运营分析质量，本文进一步提出高质量医院运营分析框架（图1）。
图1 高质量医院运营分析框架及逻辑关系
4.1 数据收集
运营分析的加工处理对象是各类数据信息，因此高质量运营分析框架的基础在于数据支撑。高质量运营分析数据信息包含医院外部信息和内部信息，内部信息既有会计数据又有医院的战略、运营和业务信息。
具体而言，外部信息包括政策信息、市场信息和客户信息。其中，政策信息是与医疗行业相关的国家、地方政策，比如分级诊疗制度、医联体制度、医保制度、基本药物制度、公立医院绩效考核制度等。这类信息会对医院的运营结果产生重大影响，运营分析人员要时刻关注政府、各级卫生健康委员会的信息披露，保持政策变动的敏感性。市场信息和客户信息可借鉴波特“五力”模型进行数据维度划分，包括同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在进入者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力与购买者的议价能力。因此，运营分析人员要关注当地市场容量、同级别的医疗卫生机构、药品器械设备供应商以及患者结构、就诊渠道等信息。这些信息将有助于从经济的角度分析观察单元实现价值创造的环节、因素和运行情况。外部信息收集渠道主要包括政府和各级卫生健康委网站、医院HIS系统、收费窗口等。
内部信息包括医院的战略事项、管理活动、业务信息、人力信息、财务数据、物质资源以及文化资源等。医院战略事项即为医院当年的战略目标、规划。管理活动包括管理结构、管理机制、管理制度等，不同的组织架构、工作流程、管理制度等均会对医院的运营产生影响。业务信息可以从业务专业的角度来观察业务单元是否用最优的方式规划、开展活动。此外，还有医师、护理、行政后勤人员的变动信息，业务的收支情况及收支曲线以及各单元的价值观和团队建设等软环境信息。内部信息收集渠道主要包括医院办公会决议、规章制度、HRP系统、办公系统及深入各科室收集等。
4.2 高度协同
做好运营分析是财务人员的基本素养，但高质量的运营分析却不是财务人员或财务部门可以单独完成的，需要岗位与岗位之间、部门与部门之间的高度协同。首先，在信息搜集、分析、使用的过程中，财务部门内部要保证数据的一致性，信息共享。其次，财务部门要和医务部、护理部、人力资源部、后勤保障部、各临床科室等保持协同。财务部门可以设置各部门个性化数据收集表单，每月分别交由各相关部门进行填写，建立医院内外部信息收集渠道。另外，财务部门要多走进运营现场，发挥多部门作用，以多专业视角发现业务变化，正确归因，找出运营结果与经济政策、业务活动的关联。最后，要站在系统的高度，关注各要素之间的联系和变化趋势，思考解决方案，提出管理建议。管理方案实施之后，需要与相关部门紧密协同，认真跟踪过程和结果，对于不完善的地方，持续改进，直到完全实现预期目标。
4.3 运用好经济管理工具与方法
高质量的运营分析不仅要通过运营数据和财务数据解读业务、发现问题、给出建议，同时还要用经济规则保障、引导、约束业务活动，实现业财融合，驱动价值创造。运营分析人员应娴熟掌握、系统应用战略规划、目标管理、预算管理、成本管控、绩效考核等工具和方法，按照管控的层级开展运营分析。岗位级，例如对基层岗位，实施多维度、多层次成本核算，并将业务指标、成本结果和岗位挂钩，促进职工技能提升、端正态度。流程级，例如对供应链业务，实行同行业运营分析，开展有效的目标分解与考核，实现流程的持续优化、供应商的科学遴选与管理。系统级，例如战略活动，应用战略管理工具、精细的资源配置、合适的绩效考核，保障战略事项能够落地，战略目标得以实现。
面对医院高质量发展要求和医院管理者决策需要，现有医院运营分析的局限性日益凸显。本文以河南省肿瘤医院实践为例，从运营结果、异动分析和管理建议3个方面优化了医院运营分析，并进一步提出以价值创造为目标、以经济手段为工具、以高度协同为路径、以数据收集为基础的高质量运营分析框架，为其他医院提供参考。为更好实现目标，提出如下建议：（1）完善组织机构设置，成立运营分析编制委员会，由总会计师领导，各职能部门与业务部门密切配合。（2）提高信息化水平，实现内外部数据间的高效收集、传输和整合。（3）提升职工综合素质，提高岗位胜任能力，为发挥医院运营分析功能提供人才保障。
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