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文/贾亚莉·FM 记者
叶立渊 北汽重型汽车有限公司冲压部总监
从2022 年开始，北汽重型汽车有限公司(以下简称“北汽重卡”)官网上陆续发布招聘人才，采购软硬件，以及企业品牌宣传等内容，与此同时工厂建设进度加快，颇有“军马未动，粮草先行”的意思。本刊记者有幸采访到北汽重卡冲压部总监叶立渊，请他带我们一起走进北汽重卡，领略其在数字化工厂建设领域的风采。
北汽重卡位于江苏省常州市国家高新技术产业园内，由北京汽车集团有限公司和常高新集团有限公司共同投资组建，新增商用车业务板块，设立研发、制造、营销中心，是北汽集团在华东地区战略布局的重要商用车生产基地。该项目作为北汽集团“十四五”期间重大的京外投资，项目总占地面积约1000 亩，总投资超过30 亿元，规划标准年产销10 万辆商用车。
北汽重卡建立了国内先进的数字化工厂，目标是打造数字化孪生智慧工厂，以精准高效的“大数据+智能算法”决策模式，向下给予生产数据指导及验证，向上以数据算法赋能，IT 与OT 的完美融合，实现高效率、高质量的生产模式。
关于北汽重卡的数字化建设，叶立渊进一步补充到：“通过数据驱动，一方面极大的缩短了从规划到投产的时间，另一方面为高质量低成本的企业战略落地提供了切实的保障。
“以5G 工业互联网平台为基础，部署信息化集成系统，结合工业智能制造设备，端到端打通；
OTD订单准时交付系统，首创全配置BOM+用户点单系统，端到端一键直达；
实现了产品零库存，全过程透明化。
“AQMIS 质量管理集成系统，围绕工人、工程师、供应商三类人，以工位为核心的质量管理，基于AQMIS 质量管理集成系统打通市场研发、供应链、生产制造等全价值链质量信息流实现质量同步快速响应，快速解决。
“数字化端到端的打通，以及数字孪生技术的赋能，让我们现在单台成本降低20%，质量提升22%，交付满意度100%。”
北汽重卡冲压车间，引进了世界领先的高速全自动冲压生产线，SPM 最高可达15 次/分钟。通过对冲压的数字化仿真分析来规避设计缺陷，提升整车品质；
首创全自动蓝光智能扫描设备，零件360°自动数字化测量，测量精度达到0.02mm，确保冲压件质量合格率100%。
冲压车间主要围绕2 个主要指标，分别是尺寸合格率指标和单车制造费用指标，通过指标分解到岗位、全员拉动，从人机料法环方面制定保障措施。通过对标行业制定具有竞争性的目标值，制定各级目标达成保障措施和管理方案，指导各层级目标达成；
结合IT信息化系统，数字化实时过程监控，及时报警；
制定目标达成激励机制，激发员工成本管理积极性，持续改善。最终达成最高质量、最低成本、最快交付的整体目标。
2022 年北汽重卡的制造系统重点围绕“以工位为中心的自下而上管理体系”、“以精益为中心的智能制造体系”、“以准时化生产为中心的OTD 体系”3 条主线开展，补充和完善体系建设内容，通过生产导入将前期策划方案落地实施，解决目前存在的问题，最终达成制造体系高效运行的目的。针对三条主线，叶立渊展开了以下说明。
以工位为中心，完善信息化体系，以满足员工需求和改善业务痛点为核心，继续完善各系统功能。并与IT 支持部协作，打通各单项开发的IT 系统(工艺管理系统、制造运营管理系统、质量信息系统等)间的信息传递、互补互通。
以精益为中心，搭建生产导入体系，制造系统结合实际北汽重卡的实际情况，以制造质量达成为最终目标，与研发、采购、营销、质量、财务、IT 等组织充分沟通，对整车开发流程G3 至G0 阀的阀点定义、关键目标、过阀标准及重要交付物进行梳理，建立起完善的BCVDS 制造相关体系流程。
以准时化生产为中心，完善OTD 体系，开展通过OTD 计划体系与自动化排产方案的设计，实现工厂自动化、均衡组织生产，提高效率；
通过生产体制方案设计，制定工厂生产体制各类标准和管理流程，为工厂量产后的准时化生产提供应用准则。
人才是企业发展的软实力，北汽重卡在华东地区布局到启动也才一年多的时间，对企业来说，人才引进、培养以及保持员工队伍稳定性和调动员工积极性关系到企业的未来与前景。
2022 年北汽重卡从人员结构优化，人员能力提升，绩效评价优化三个方向改善现有人员配比，提升员工业务能力，帮助员工纠正不足，共同构建快速高效的工作环境。
人员结构优化方面，2021 年关键岗位配备不足，新入职学生占比较大，导致人员基数大但主要工作无法高效快速开展，需要及时补充关键岗位，发挥老员工能力，老带新，师带徒，快速将新员工带入工作状态。
人员能力提升方面，现有人员业务水平无法快速有效推进工作开展，培训安排不合理，培训资源欠缺，需调整人员能力提升工作策略，营造“传帮带”文化氛围，利用内外部资源提升员工业务能力。
绩效评价优化方面，目前绩效评价机制无法快速反馈个人业务能力不足，员工缺失前进动力和危机感，不利于员工成长，同时不利于公司发展，应优化绩效评价机制，及时评判员工工作缺陷，帮助员工提升能力，营造全员成长的氛围。
通过调整绩效评价策略，对核心员工与一般员工进行区分评价，增加工作管理，工作达成等多维度评价内容，同时增加长短期绩效激励，明确一般员工与核心员工转化通道和绩效收入变动，激励全员成长，共同将北汽重卡建立成中国一流卡车制造企业。
在绩效评价方面，一方面，区分不同层级绩效评价：⑴人员类别(社招，校招)绩效区分评价；
⑵不同岗位层级绩效区分评价；
⑶核心员工和一般员工区分评价。另一方面，细化绩效评价内容：⑴KPI 关键任务、工作管理、知识管理、师带徒等多维度评价；
⑵业务能力、综合素养、工作积极性等方面分别设置评价权重。
在业务激励方面：⑴任务立项，增加月度、季度等长短期工作激励，提升员工工作积极性；
⑵增加半年度、季度、月度评价，通过月度评价支撑季度及半年度绩效评价，保证绩效评价结果的真实性和有效性。
提升评价后岗位调整灵活性方面：⑴增设评价后岗位调整选项，通过绩效评价，判定员工岗位上升或下调；
⑵明确岗位变动后的绩效收入变化，激励员工力争上游，努力优秀。
“我从湖北汽车工业学院材工系毕业至今已在汽车行业工作16 年，主要从事汽车制造领域的工作，在自主汽车品牌奇瑞工作10 余年后，加盟北汽重卡公司。”叶立渊感叹到，“‘光阴似箭，时光如梭’，这些年汽车行业的蓬勃发展伴随着我的成长、进步，同时也培育了大量汽车方面的人才。”新冠疫情以来，全球经济形势处于低谷，我们有理由相信低谷之后，必有高峰，企业在这个时候蓄能积势，必能孕育美好未来。
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