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李开元
（泰安君达山海酒店有限责任公司，山东 泰安 271000）
酒店实施全面预算管理主要是对历年来经营所得的实际数据信息、当前业务运营状况等进行准确分析，合理推断未来一段时间内酒店可能面临的市场竞争压力、业务活动经营趋势、发展机会和挑战等，进而对酒店现有人、财、物等进行全方位、多角度的考量，制定合理的经营规划和管理策略，以此实现酒店的长期战略管理目标，保障酒店在市场竞争中平稳发展。酒店实施全面预算管理有助于内部资源的合理分配，有序协调内部各部门人员积极参与、配合预算工作，规范员工的工作行为，以降低运营成本，提升经营效益。
（一）预算管理组织体系不完善
酒店应用全面预算管理工具进行日常的经营管控，多数会成立专门的预算管理机构，负责一系列与预算相关的工作。但是仅仅成立预算管理机构并不足以代表预算各环节工作能够顺利完成，这是因为酒店没有设置详细的预算管理组织架构，最小执行单位是各个职能部门，如餐饮部、后勤部等，没有把预算工作进一步细化至每个岗位员工，缺乏具体的责任主体，使得工作效果大打折扣。酒店设置的预算管理机构隶属于财务部门，因此预算相关工作由财务部门人员牵头负责，与其他各职能部门共同商讨决定。财务部门不仅要做好经营环节涉及财务的部分工作，还要关注预算编制、执行、反馈、监管、考核等工作，这增加了财务人员的工作量，使其工作压力增加，不利于预算工作的执行管控［1］。
（二）预算编制不够精准，主观意识较强
第一，对关键指标的费用编制不准确，编制环节比较随意。例如，对H 酒店近三年的关键指标预决算结果进行对比可知，2018年酒店营业收入、营业成本、期间费用的完成比依次为89%、90%、85%，2019年分别为105%、102%、96%，2020年分别为94%、83%、98%。由此可见，三个关键指标的完成率并不匹配。
第二，具体经营环节预算编制存在很大的不足。酒店在编制预算时，没有精细到每一个具体项目，导致最终预算执行结果与预期存在较大的差距，无法知晓是哪个环节存在问题，表明其预算编制并不合理。有的部门虽然基本完成了本年度预算，但为了给以后任务指标留有更多余地，会随意花费报销，使酒店承担不必要的费用支出，造成资金、资源等严重浪费。
第三，预算编制方式选择过于随意，主观性较强。预算编制人员没有对当前市场局势、客流量等进行考察，仅凭个人感觉，采用增量预算法，在以往实际数据的基础上进行简单增减，以此作为本年度的预算，导致预算编制失去其原本的意义［2］。
（三）预算执行日常监管不严谨
酒店现行的预算执行监管更多侧重于业务经营活动后的管控，对业务经营活动前和活动中涉及的预算执行没有进行严格监管，因此无法及时发现执行过程中存在的问题并加以改进，使各指标实际值远远偏离预期。H 酒店2021年度预算执行结果与预期差异率如图1所示。
图1 H 酒店2021年度预算执行结果与预期差异率
从图1的预算执行效果与预期差异趋势线可知，该酒店实际与预算之间的差异较大，尤其是税金及附加差异率在-50%左右，净利润差异率在-30%左右，表明酒店并没有严格开展预算监管工作，没有及时改善存在差异的环节。根据对该酒店更多详细资料的调研可知，酒店在制定2021年度预算管理目标时，为了超额完成目标，存在故意压低预算目标的可能，因此预算目标的制定不准确，说明酒店目前在预算管理工作方面有很大的改进空间。
（四）全面预算管理考核与奖惩机制不完善
酒店企业在实施全面预算管理的过程中，经营管理者会更加关注经营财务指标的完成情况，而对非财务指标，如宾客满意度、宾客体验感、服务质量、服务标准、设施设备维护保养等，缺乏一定的关注和考核。同时，酒店在对现有预算指标进行实际与预期差异分析时，仅仅对比了两者的差异，没有对其存在差异的原因进行深入分析，无法及时发现酒店经营过程中存在的问题，更不可能采取有效的应对措施，以此减少和规避经营风险。此外，酒店企业目前仅仅对预算过程进行追踪，跟进实施情况，没有对结果进行汇总、分析、考核，也没有形成系统的、符合实际情况的预算考核体系，更没有设置特殊贡献奖、优秀员工奖等单独的奖项。这阻碍了酒店企业全面预算管理作用的发挥，对其整体的经营发展产生了不利影响［3］。
（一）健全预算组织体系
1.增强全体人员的预算管理意识
全面预算管理的“全面”既指全体人员，又包括全部业务活动。要高效实施全面预算管理，就必须从全体员工做起，增强全体人员的预算管理意识，不能把预算工作片面归为部分领导层的职责，要让酒店全体员工积极、主动地参与到预算管理工作中。员工在参与预算管理工作时，要具备主动性和相应的能力，避免出现“有勇无谋、有心无力”等局面。
2.细化预算组织结构
首先，将预算管理机构从财务部门分离出来，一方面可以分担财务人员的工作，另一方面有利于预算人员更公平公正地开展预算工作。预算管理机构主要负责人由酒店总经理担任，次要负责人由财务部负责人担任，其他成员由各部门负责人组成。为了方便预算管理机构和其他各职能部门之间进行良好的沟通交流，还应在预算管理机构设置一个专门的联络员，负责传递预算机构和职能部门的命令、反馈信息、预算执行情况等，发挥重要的桥梁作用。其次，应增加费用中心、利润中心两个责任体系，把预算目标职责进一步细化至员工个人，让员工在日常工作中认真履行职责［4］。
（二）优化预算编制方式
1.降低主观意识对预算编制的影响
酒店相关工作人员在编制预算时，不能主观臆断，而是要收集更多可靠的数据信息。比如高估老客户的入住率，忽略当前市场局势变动、外部竞争环境等干扰因素，这些都会导致预算编制缺乏说服力和准确性。
2.选择合适的预算编制方式
各企业、各组织实施全面预算管理，可选用的预算编制方式有很多，如零基预算、滚动预算、固定预算、弹性预算、项目预算、增量预算、作业成本预算等。不同的业务活动项目有不同的特点，因此要采用合适的预算编制方式，才能保障预算编制内容科学、合理、可行，便于后续一系列预算工作顺利开展。对酒店企业来讲，针对不同环节可以采用不同的预算编制方式，比如客房收入预算，可以依据预期房价、预期折扣、客房总数量、预期客房出租率、可入住天数等数据信息，采用零基预算法。
（三）健全预算执行监督管理机制
1.建立常态化分析机制
针对酒店预算执行过程监管不严谨的问题，可以建立常态化的预算分析机制，适当调整预算编制周期和时间间隔。比如，在6月应根据前半年业务经营情况对年度预算进行调整，且要依据调整后的数据开展最终的年度预算考核工作。预算调整应该有固定、严格的流程，避免调整过于频繁、随意，使预算失去严肃性、权威性。同时，调整环节要设置层层申请、审批、核验等流程，全部通过后才可进行预算调整。针对酒店一些预算编制较难或者预算执行效果不好的业务项目要进行动态监管，比如对能源消耗费用的预算，可以在每月末对其进行汇总，分析实际与预期之间的差异，详细分析原因，吸取经验教训，作为后续预算工作的典型参照案例［5］。
2.健全预算反馈、预警机制
针对预算指标超额完成或者无法百分百完成的情况，健全反馈和预警机制。酒店可以预先在信息化软件中设置各个关键节点的预算执行数值，允许实际与预期之间存在5%左右的偏差，一旦超过规定数值偏差，就会发出警报，提醒工作人员着重关注该环节［6］。相关工作人员在接收到自动报警后，应及时反馈给职能部门，采取下一步分析、调整等措施。预算反馈和预警机制要体现“快、准、狠”的特点，为预算执行工作提供良好的保障。
（四）完善预算考评与奖惩机制
1.建立科学合理的奖惩制度
其一，建立精神方面和物质方面共存的奖惩机制。其二，员工采取个性化的激励措施。其三，适当走出舒适圈，给予员工一定的工作压力。其四，实施预算考核奖惩机制时，保障其透明、公平、公正，避免出现收受贿赂、违法乱纪等不良行为。
2.完善预算考评机制
要使预算考核工作顺利开展，保证预算指标设置的合理性、科学性、全面性至关重要，因此酒店要依据各部门实际业务活动情况设置详细的预算考核指标，给予相应的考核分值，最终以打分制呈现员工的考核结果。部分预算指标设置如表1所示。
表1 酒店各部门预算考核指标示例
由于管理层人员和普通员工的绩效考核、工资待遇占比不同，所以其考核内容侧重点也会存在差异。比如，管理层更注重考核管理能力、事情解决能力、团队协作能力等，而且管理层薪资结构中个人岗位薪资占比50%，月度绩效和年度绩效分别占比25%；
普通员工考核指标则侧重于日常工作完成情况，薪酬结构中，个人岗位薪资占比60%，月度绩效和年度绩效分别占比20%。
开展全面预算管理工作是酒店企业提高管理水平、服务品质的必然选择，而且落实全面预算管理工作任重而道远。酒店经营者必须清楚地认识全面预算管理的重要性，使全员树立预算管理意识，让各岗位员工积极主动地参与预算工作，履行各自的预算工作职责。本文详细探究了酒店企业实施全面预算管理过程中存在的各种缺陷，查阅了大量相关文献，也借鉴了优秀企业的管理经验，提出了可行的预算管理优化策略，具体包括健全预算组织体系、优化预算编制方式、健全预算执行监督管理机制、完善预算考评与奖惩机制等。希望这些建议可以为各企业落实全面预算管理工作提供参考，提高内部经营管理水平，扩大市场竞争优势，按照预期战略目标健康稳定地发展。
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