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刘忠飞，贺 杰，胡 壮
(中建材(宜兴)新能源有限公司，宜兴 214201)
生产班组作为太阳能玻璃生产公司的基本组织和管理部门，该班组也一直在不断更新和开发新的团队管理方式。随着对团队管理的关注度增加，关于国内外研究团队管理的文献数量继续增加。许多作者都陈述了自己的观点和理论，因此团队管理的含义和扩展将继续扩大。刘非[1]对冶金企业团队管理“学习团队”的创建进行了详细讨论，并分析了企业和员工创建学习团队的重要性和紧迫性，并计划了实施步骤。参考文献[2]详细描述了“白国周团队管理法”，呼吁煤炭企业学习和借鉴白国周团队管理。郭松涛[3]主要研究了团队的安全管理，这是企业安全生产的基本。稻盛和夫[4]将企业划分为“小集体”，使每个员工都是主角，所有员工都参与行动，创建集体凝聚力，依靠所有员工的智慧和努力来完成企业的业务目标，并使企业快速发展。
中建材(宜兴)新能源有限公司成立于2016年，是中建材凯盛集团旗下的上市公司洛阳玻璃控股的混合所有制企业，公司专业从事光伏玻璃尖端产品研发、制造和销售。公司成立初期规模较小，随着业务范围的扩大及激烈的市场竞争，公司原有的管理方式出现了若干弊端。由于企业员工数量增多，人力资源管理问题日渐突出。企业成立至今，仍然使用原有的员工管理模式，在经济全球化的今天，已经远远跟不上时代的步伐，对公司的进一步发展形成了瓶颈。公司通过多次的走访调研认识到，人力资源就是提高企业竞争力的根本和关键。由于原有管理模式更多地关注公司的发展目标，对员工个人发展考虑不够完善，这严重影响到企业员工的工作积极性和创造性，导致企业效率每况愈下，长此以往将严重影响到企业长远发展战略目标的实现。因此建立一套与企业发展水平相适应的全新的管理模式显得尤为重要。
中建材(宜兴)新能源有限公司有六条加工线。光伏玻璃深加工工序分为面板和背板。面板的加工工序依次为磨边、镀膜、钢化；
背板的加工工序依次为磨边、打孔、丝印、钢化。其中磨边、打孔记为磨边工段；
镀膜、丝印记为镀膜工段。
公司加工生产线为“2+1”模式，即两条磨边线(一条磨边线包括长边和短边磨边机)、两台镀膜机和一台钢化炉为一条生产线。班组制时各工序约2人，1个主操、1个普工。每个工段(磨边工段、镀膜工段、钢化工段)各一个班长。值班经理统管班长，班长再管辖各自工段员工。公司实行三班倒政策，即深加工有3个值班经理,9个班长。
2.1 班组员工缺乏竞争机制
所谓“物竞天择,适者生存",尤其是在市场经济的当今,竞争能够催人奋进,竞争能够催人成功。竞争有着残酷性和激励的双重作用,若没有竞争,市场将会变得毫无生气。现在,班组员工缺乏竞争机制,没有形成竞争意识,不思进取,使得班组工作停留在表面,这在很大程度上制约了班组管理的职能。
2.2 各工段未拧成一股绳
生产管理过程中缺少辅导，同时还导致班组内部出现“个人自扫门前雪，休管他人瓦上霜”的现象。班组团队凝聚力、班组生产效率得不到提升，班组管理水平比较低。班长只管自己负责的工段，对其余工段协助不够。
缺乏向心力和凝聚力。有些班长自身素质和修养不高，听不进员工的意见，班组内部没有向心力和凝聚力；
各班组间人心涣散、得过且过，没有进取心和战斗力，缺乏一个共同的目标(冲刺产能)。这种缺乏共同目标又没有班组团队意识的班组就决定了是一个见利勇为，只能同富贵不能共患难的团队，其结果往往是拖车间的后腿。如当某个班设备故障停机时，其余工序很少去帮忙，这就延误了生产时间。
2.3 班长疲于奔命
以前公司只有4条线，后面增加至6条线，即每个班长压力增加了。以磨边班长为例，每条加工线有4台磨边机，6条线共24台磨边机。当有两台磨边机损坏或者需要更换磨轮时，只能停一条磨边线。这就延误了生产时间。
3.1 线长制人员编制
各工序人员不变，原来的班长变为线长，再从主操中竞聘选出线长。竞聘为那些怀才不遇和有才无展示机会的人创造了公平竞争的机会。这种“能力至上”的选人用人机制既为员工提供了发展空间，又为企业发展注入了生机和活力。
3.2 线长在生产管理中的作用
班组是企业的最小生产单位，线长管理是企业管理中的基础,其中也包括服务产品,因此线长有三个重要作用:1)线长影响着公司生产决策的实施,因为决策再好,如果执行者不得力,决策也很难落到实处。所以线长影响着决策的实施，影响着企业目标利润的最终实现。2)线长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带。3)线长是生产的直接组织者和生产的劳动者,所以线长既应该是技术骨干,又应该是业务上的多面手。
3.3 线长在生产管理中的责任
全面组织、协调、维护本班次本条线的生产，根据每班该条生产线的生产计划，通过组织本条线各工序的人员，保证完成生产任务。对本条线当班的安全生产负第一责任，对本条线的“6S”管理工作负责，对本条线的产能及质量负责。具体职责：1)参与本班产能的规划，并组织实施；
2)负责组织本条线人员按照计划实施生产任务，安全第一，保证当班产能及质量;3)指导、监督、检查本条线生产作业安排与管理，并组织做好各项生产数据的统计和分析工作；
4)负责整个生产过程的指挥与控制，保证生产作业的连续性、稳定性，达成各项品质、成本和交期指标；
5)监督与检查生产过程中质量检验体系的执行，做好与工程师的交流、沟通并及时改进。6)负责本条线生产成本、人工成本的控制与管理，在稳定质量的情况下，不断降低各项生产成本；
7)协助值班经理配合相关部门验证与组织应用新技术、新工艺、新设备，提高劳动生产率；
8)负责组织各产线“6S”管理活动的实施与督查，落实安全生产；
9)负责职责范围以内当班人员的试用、转正、调动、晋升、加班审批、请假、辞工、辞退等人力资源管理工作；
10)根据部门特点制定年度培训计划，组织人员进行培训；
11)负责组织各产线的生产设备、生产工具的管理及按照设备管理制定保养计划并组织维护保养工作；
12)主持相关班次的交接班会议例会，并监督各产线早会、例会的召开；
13)本条线各下属人员工作的分配、培训、指导、监督、检查、考核；
14)确认当天生产计划的完成情况，经调整处理之后还是完不成的计划任务要及时与领导及下一班次工作人员沟通调整。
3.4 线长制优势
各线长之间形成了竞争，激发了线长的热情。各线长每天的产能都会展现在微信群里，领导会问线长产量少的原因，对做得不好的地方进行辅导，对做得好的进行表扬。每月根据各线产能按一定比例进行分成，这大大刺激了员工与线长，使得线长与员工工作时热情饱满，工作起来十分卖力。
一条线生产目标一致，纵向管理。生产人员沟通更加顺畅，线长为各线产能、成品率负责。当有某工序设备故障停机时，线长作为指挥人员能够调动其余工序去帮忙，自己也去帮忙，这就大大减少了停机时间。比如班组制时丝印工序更换一块网版约0.5 h，线长制时更换一块网版约10 min。
线长专于一条线，更熟悉一条线的情况。对负责线次的设备、人员更加熟悉和了解，也便于管理以及处理频次较高的故障。如熟悉生产大尺寸玻璃和小尺寸玻璃时停车位的设置，不同类型玻璃的钢化工艺等。这样处理问题的速度加快，成品率和产能得到了稳定的提升。选取班组制时与线长制时的每班月平均产能与成品率作对比，如表1所示。
由表1可以看出，随着线长制的实施，日平均产能与日平均成品率增长比较明显。
线长制有效地打通了深加工各工段的关节，各工序沟通协作得到加强，出现问题时处理及时。有效地减少了设备停机时间与不良品的数量。激发了员工的热情，使得产能进一步得到释放。
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