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何海江 | 河北省邯郸市第三中学
学校战略管理的实现直接取决于校长，战略管理能否取得成绩与校长的领导力息息相关。
2013年教育部发布的《义务教育学校校长专业标准》中对校长的专业职责提出了六个方面的要求：规划学校发展、营造育人文化、领导课程教学、引领教师成长、优化内部管理、调适外部环境。这间接体现了中小学校长所应具备的领导力的构成。
2022年1月，中共中央办公厅印发了《关于建立中小学校党组织领导的校长负责制的意见（试行）》，在国家政策层面上为校长行使职权提供保证。《意见》中清晰地表述了校长应研究拟定和执行学校发展规划、学校重大建设项目、重要资产处置、重要办学资源配置方案和学校年度预算，对校长的领导力提出了更具体的要求，体现了学校战略管理的思维和路径。
下面，笔者以学校战略管理的视角来分析校长领导力的重要体现与作用。
一所学校能够开始实施战略管理谋求革新，往往需要一个发展契机。新校长的履职、新教育政策的出台，以及学校内外环境的剧烈变动都可以作为学校战略发展的第一推动。作为战略管理先行者，校长首先面对的就是新的内外环境和新的组织关系，必须具备准确的定位力，对学校发展进行清晰的定位与分析。
校长的定位力在内容上可以理解为校长对学校未来发展目标的综合评价。那么，学校发展的愿景是什么？学校的特色建设方向是什么？校长自身有何优势？学校的发展预期如何？这都需要校长在未来内外多变的环境中对学校发展目标做出清晰而明确的判断和定位。
定位分析可以从三个方面入手：面对外部环境，掌握学校的地域特点、生源构成、社会环境和政策支撑；
在内部环境上，分析学校的软硬件条件，剖析学校的文化环境构成，梳理学校的组织管理情况，摸清教师的专业发展意愿；
在校长的自我分析上，明晰自身的工作优势、教育特长和自我专业发展方向。总而言之，要对学校发展进行准确定位，从而推动学校发展规划和战略管理工作的顺利进行。
校长领导力中所体现的目标力，就是制定科学合理的学校战略管理目标，战略目标的制定在办学理念的基础之上，而办学理念又是学校教育价值的直接体现，融合了学校的自身定位与未来远景。校长能否提出切合校情实际且能融合自身和学校办学特点的教育理念，直接影响着学校战略发展的结果。
检验学校发展战略目标是否具备实际战略意义，一方面取决于校长能否清晰地将目标的达成向组织成员进行描画，获得组织内部的共鸣；
另一方面在于校长能否将自己设计的战略目标在公共领域进行推介，获取社会层面的认同。
校长所提出的总体发展目标必然带有对学校现状和未来前景的概括。需要注意的是，目标是否有针对性的设计、是否存在时间的约束、是否在简洁的表述中蕴含着可拓展分解的主张。在制定目标的过程中，校长还需要对达成目标的过程在时间和内容两个方向上进行分解，形成分目标。分目标是对学校战略发展总目标的分解诠释，是对学校工作及其运行的各个主要领域提出的发展性目标。例如，要建立地市级一流的中学，那么成就“一流”的衡量标准和外部比较指标就需要在分目标中具体说明和落实。每个阶段、每项内容都能够分解为分目标，那么组织部门和成员在执行的过程中才不会面对庞杂的发展变革而彷徨，才能够对组织战略发展的工作内容有的放矢地执行，才能及时检验战略管理的成效。分目标涵盖了各个阶段实现学校战略管理的主要成果要求和条件，这需要校长能够有效落实各阶段的重点目标。
执行力就是个人和组织将设想转变为现实的能力，是落实和完成战略规划的能力。执行力既是克服各类不确定因素的手段，又是检验组织部门和人员的法宝。校长的执行力可以从四方面内容来看：身先士卒，感召和激励组织成员共同参与；
善于用人，落实关键岗位的人力配置；
完善制度，推动组织有效的运作；
保证运营，对战略规划目标进行实现。
在中小学提出学校战略管理的目标后，往往会因上下执行不到位而使战略规划成为一纸空文，良好的执行力是具备高超领导力的校长的基本品质之一。校长能否推动学校战略发展的执行，首先就取决于其是否具备坚韧的个人意志和坚定的教育信仰。校长自身的教育经历应作为珍贵的精神财富分享给教师和学生，富有激情的校长能够号召和鼓舞组织成员积极投入学校战略发展工作。一所学校如果拥有了饱含工作激情的校长，它自然会形成凝聚的组织，自发执行战略管理措施。
在学校战略管理中，教师是教育过程中的主要力量，是改革成功与否的关键。转变管理理念、切实为教师服务是校长提供人才保障的开端；
启发教育智慧，推动教师的成长是校长实现人才保障的源泉。提升教师的职业热情、凝聚教师的团队协力、推动教师的专业发展、打造学习型共同体，校长在人才保障之路上任重道远。
学校服务于社会，也立足于社会。校长要协调好学校与社会的关系，既能够让学校的战略发展得到公众认同，又能够在资源调配上占有先机，降低战略风险。学校内部要有效地实现财务管理，要在学校战略管理中突出办学成本效益分析。在战略管理过程中，资源配置所带来的成本支出需要比对其带来的教育产出效益，还要制定财务预算、理解财务报表、重视会计数据、规范财务活动。为此，校长必须拓展自身的知识储备，掌握基本的财务核算原理。面对学校战略管理的的财务保障，校长的思路可从以往对资金的筹措依赖转变为对财务资源的运营，这需要校长实现自身能力的提升。
创新，是一个民族的灵魂，是一所学校持续发展的不竭动力。学校战略发展的创新不是标新立异，而是得益于校长的规范运营和缜密设计。北京十一中学、上海中学这些在战略管理中颇有建树的学校，无一不是在细致制定战略规划的基础上有效完成战略目标的结果。它们的发展有迹可循，即在教育深度、教学细节、学校管理中实现了创新。
实现学校发展创新的前提在于校长及其团队自身发展的创新。站在发展的路径上，校长才能领导学校战略管理，实现学校整体的升级。校长领导力方方面面的体现，是学校的战略管理赖以形成和延续的动力。面对外部环境，校长是学校面对社会公众的一张名片；
面对内部管理，校长扛着学校战略发展的大旗。校长卓越的领导力，得自学习、得自磨炼，在自我发展的过程中提升增益。
