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多米营销・傅博专栏 特约撰稿 l 傅博 在当今充满竞争的市场上，成功的企业往往运用“增值战略”来建立、保持非常重要的“客户――供应商”关系，而且，这种手段已经超越了传统意义上的产品手段与价格手段。
供应商与客户有着共同的愿景：致力于以创新的战略提高各自的长期利润，并带着“利益休戚相关”的共识来制定战略。然而，供应商和客户在与对方打交道时经常都有些贪婪――他们忘记了成功的业务关系是基于这样一个前提的：双方必须从一开始就发现能从合作中获益。 多年来，供应商一直认为自己因“增值服务”而对客户让利太多。现在，许多供应商开始采用一种错误而短视的战略，即对提供给客户的每样东西都收费，也就是说，对提供给客户的绝大部分或所有东西都打上价格（出售）。这种传统的“自助餐”式的定价方式实际上与把供应商所提供的东西变成一种可以明码标价的产品或者服务没什么两样��这绝对不是战略，它只是公司财务部门在盈利压力下的另一次尝试。他们要从客户身上榨取最后一块钱，理由是，所有提供给客户的东西都必须以直接和立即的收入来对供应商加以补偿。
在客户这边，情况也是一样，只是方向相反。尤其在经济衰退时，客户们倾向于采用一种快速而简单的方法来恢复公司受到挑战的利润。他们往往采用一种简单的战略：首先，要求供应商降价，希望能榨出一点利润空间来；然后，才可能（仅仅是可能，如果客户足够成熟的话）去考虑如何缩减成本的问题。供应商和客户都必须压制一下他们各自对快速、短期利润的渴望，而应着手去对付双方共同的敌人：日常运营费用。如果他们能够怀着建立真正的“策略联盟”的打算（一种建立由供应商发起的“战略性供应商联盟”的打算），并更好地利用各自的核心能力来降低自己的运营成本的话，情况就会好很多。
致力于真正的增值战略的供应商可以对他们的产品和服务制定更高的价格，或者无需降价，至少不用像其他供应商那样大幅度降价――降价的行为在许多行业已经司空见惯。供应商为客户带来了价值，这种价值体现为客户的净利润增加。由于这种价值大大超过了他们向客户所提供的价值，这些供应商常常能制定更高的价格。
一些开明的、处于增值关系中的企业通过提高他们的盈利能力（自己的以及战略性供应商的盈利能力）而走在行业的前沿，虽然客户对他们的供应商所提供的产品和服务所支付的价格要高一些，但他们的“业务总成本”却可能是行业中最低的。他们所选择的供应商有一个共同的特点――选择这些供应商会在今天和未来提高市场份额、增加收入并赚取更多的利润。
当客户与供应商合作的时候，共同愿景会使他们超越传统的产品战略和价格战略，从而努力建立一种能使双方增加利润的“客户－供应商”关系，这种关系叫做“战略性供应商联盟”。
美国有一家自动变速装置密封部件供应商对他的一位主要客户――一个汽车制造商非常了解，该客户由于大量的变速装置在保修期内出现了问题而蒙受了巨大的损失，行业里的变速装置生产商（包括这家密封部件制造商自己）都不知道变速器为什么老是出问题。 在厌倦了争论不休的情形之后，这家美国密封部件制造公司建立了一个专门的数据库，并利用该数据库来收集客户的三个报废变速装置仓库中某个仓库的数据和信息――变速装置在该仓库拆卸和检测。
增值案例：
美国有一家自动变速装置密封部件供应商对他的一位主要客户――一个汽车制造商非常了解，该客户由于大量的变速装置在保修期内出现了问题而蒙受了巨大的损失，行业里的变速装置生产商（包括这家密封部件制造商自己）都不知道变速器为什么老是出问题。 在厌倦了争论不休的情形之后，这家美国密封部件制造公司建立了一个专门的数据库，并利用该数据库来收集客户的三个报废变速装置仓库中某个仓库的数据和信息――变速装置在该仓库拆卸和检测。
这家供应商的目标就是要找出有问题的变速器的毛病在哪里，然后再向他的客户提供如何避免变速器出问题的建议，从而降低高额的保修成本。具体而言，该密封设备公司就是用这个数据库来让自己的组织知道变速器为什么老是出问题，以及是怎样出问题的。
在积累了上述有价值的信息及有能力向客户提供能提高其利润的建议后，这家密封设备制造商在第一年就直接节省了5000多万美元的保修费用。这家密封设备供应商向他仔细选择的客户免费提供了这些建议，它是一家真正致力于建立长期战略性供应商关系的公司。
一点也不意外，这家汽车制造商马上与该密封设备公司签订了一份合同，要在未来的五年向密封设备公司采购三种变速器。虽然这家供应商会要求支付略高一点的价格，但与这家公司建立业务关系却是汽车制造厂在选择密封设备供应商时最佳、最有利可图的决策。而且，与那些处在价格驱动行业的大部分竞争者不同的是，这家汽车制造商是基于“最低总成本”和最高总利润来做决策的，而不是基于最低产品价格来做决策。
