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【摘 要】市场竞争日趋激烈，供应链管理越来越受到关注，作为物流供应链中的普遍现象“牛鞭效应”也成为一个热点话题。基于此现象本文首先介绍了供应链中的“牛鞭效应”定义并且分析了其产生的危害及原因，在此基础上提出了缓解“牛鞭效应”的策略。
【关键词】供应链管理；牛鞭效应；短缺博弈
在日益激烈的市场竞争中，企业之间为了共同的利益而结成战略联盟，形成一条供应商一生产商一分销商一批发商一零售商的贯穿所有企业的功能性网链―供应链。通过优势互补来获得整体竞争优势，从而达到多赢的效果，于是便产生了供应链管理（SupplyChain Management，SCM）。20世纪90年代以后，供应链被认为是企业核心竞争力的源泉，供应链管理模式也成为企业管理的新宠。然而，实际经济生活中，供应链存在着很多风险，并且随时都面临着断裂的危险。供应链中普遍存在着牛鞭效应。上游企业面临的需求的波动程度要大于下游企业面临的需求的波动程度。这种需求信息的严重歪曲给有效供应链管理带来了许多困难。现代供应链管理强调供应链各成员之间的相互合作，降低不确定性因素，以更低的成本更好地满足客户的需求。识别牛鞭效应产生的原因，并采取相应的缓解措施，对于提高供应链管理的效率具有重要意义。
一、牛鞭效应的定义
20世纪90年代中期，宝洁公司（P&G）的行政人员在对他们最热销的产品―婴儿尿布的销售状况进行例行检查时，发现一个奇怪的现象：零售商店的尿布销售存在着波动，但并不强烈；然而分销商给宝洁的订单却波动得很厉害。当这些行政人员进一步检查宝洁公司给自己的供应商，发现其波动的幅度变得更大了。这表明当需求信息在供应链中以订单的形式向上游传播时，它的波动会变得越来越大。这就正如牛仔所使用的长鞭，顶端的一点小小抖动就会在末梢转化为一条长长的弧线。宝洁公司因此把这种现象命名为牛鞭效应（bullwhip effect）。
牛鞭效应可以用下图直观地表示。它比较了一个由用户、零售商、批发商和生产商组成的四阶供应链中，不同阶段所面临的需求曲线的变动情况。在图示中，最终用户的需求只有很小的波动，但这个波动经过零售商订单和批发商订单的层层放大，当最终反映为生产商的生产计划时，已经与最初的需求几乎看不出任何关联了。
供应链中牛鞭效应示意图
二、牛鞭效应的危害
通常来说，牛鞭效应在很大程度上归因于供应链各成员之间的信息沟通不畅、合作不紧密。现代市场中企业与企业之间的竞争已经转向企业供应链与供应链之间的竞争。因此供应链各成员能否相互合作、共同消除供应链中不必要的库存和浪费、提高整个供应链对于顾客需求的反应力，已经成为决定供应链竞争优势的决定性因素。牛鞭效应的存在说明供应链管理还未能得到优化，供应链管理中还存在许多无效的活动。牛鞭效应的危害表现为：
（1）牛鞭效应的直接后果是库存积压。物流在供应链上游节点流向下游节点的过程中出现逐级缩小的现象，各节点储存许多不必要的库存。这类库存完全是由于需求信息传递过程中的信息噪音干扰所引起的，并不起需求缓冲的作用。因此。牛鞭效应所引起的大量库存，一方面积压了大量资金；另一方面，又由于顾客需求的不断变化而面临库存陈旧的风险。
（2）过度频繁的需求变化使企业生产计划变化加剧，导致额外成本支出增加。反映过度的生产预测，大大增加了计划的不确定性，各节点企业不得不频繁的修改生产计划。预期之外的短期产品需求导致了额外成本，如加班费用、加快运输的费用等等，进而导致企业成本上升。而且，生产计划的频繁变化增加了管理的难度。
（3）牛鞭效应易给人造成需求增加的错觉，使制造商投入的生产能力大于实际的需求。在需求保持不变的情况下，需求的波动程度的大小直接影响着所需的生产能力的大小。牛鞭效应歪曲了需求信息，使需求的波动程度加大，从而使造商盲目扩大生产能力，结果是生产能力利用率不高。这也是市场上对某一行业热门产品进行盲目投资和重复建设的原因之一。
（4）用户需求得不到及时满足，服务水平差。扭曲失真的信息使各节点企业很难对市场需求作出准确预测和正确决策，企业往往不是生产能力闲置就是过度使用，从而使企业产品拥有量不稳定，时而产生短缺时而过剩，甚至出现产品过时的现象，无法充分满足客户需求，导致对客户服务水平的降低。另外，当生产出来的产品相对过剩时，产品价格也会随着发生变化，这样也会反过来影响下游企业。
三、牛鞭效应产生的原因分析
引起牛鞭效应的原因，一方面在于供应链上下游节点之间需求沟通方面存在着障碍，是在信息不充分的条件下，决策者追求优化决策的结果；另一方面是由供应链的固有属性所引起的。具体来说，引起牛鞭效应的主要有如下原因：
（1）供应链成员的理性行为
供应链中的每一个成员都是理性人，为了保证自己的利益最大化，隐瞒一些非常重要的信息，比如说涉及商业秘密的信息，或为了保证充足的货源，满足顾客的需求，夸大一些公有的信息，如顾客的订货量等，使信息失真。零售商的这种理性行为使得供应商得不到市场需求的真实信息，而且又因为供应商本身也是理性人，他对零售商提供的信息采取怀疑态度，并采取一定的措施保护自己的利益，如加大自己的安全库存和向供应商的供应商提供夸大信息，这种“内耗”大大影响了供应链整体运作水平和竞争力。
（2）需求预测
在供应链中，上游管理者总是将来自下游的需求信息作为自己需求预测的依据，并据此安排生产计划或供应计划。这种封闭式的逐级传递的需求信息的产生过程是导致牛鞭效应产生的主要原因。
（3）订货提前期
提前期也是引起牛鞭效应的一个重要因素。交货提前期越长，供应链中的不确定性也越大，供应链节点为了防止缺货现象的发生，会提高安全库存水平。
（4）企业内部制度安排
一些企业内部由于制度安排欠妥导致信息扭曲。如大西洋贝尔公司提供的负责替换和维修用户设备中的易损件的服务，由于对零件仓库的考核标准是零件的库存水平，即库存越低，经理的绩效就越高；而对维护工程师的考核标准是完成维修的时间。这种相互冲突的考核标准导致库存经理不充分存货，以至于维护工程师需要时缺货，于是他们开始自己存储零件，这样导致公司出现分散库存水平高屠不下，真正的需求信息被扭曲。
（5）价格波动
制造商和分销商经常周期性地使用特殊促销方式，如价格折扣、数量折扣和特殊奖励等，在供应链中，这些特殊促销方式的运用在促进消费者大量购买的同时产生未来库存。这种促销与供应链密切相关，如果预先购买成为一种惯例，那么可以预见，当商品价格低时，消费者所购买的比实际需要的要多，当价格处于中性或偏高时，消费者将停止购买行为直到耗尽存货。其结果是，消费者的购买模式无法反映实际的消费模式，并且购买数量的变化大于消费数量的变化――牛鞭效应。尽管许多公司认为高低价格交叉策略有利于刺激购买，增加销售，但其负面效应也是显而易见的。实际上，由于牛鞭效应，在供应链中从消费者反馈到制造商的定单差别是巨大的。当面临这一大幅度变化时，制造商一方面不得不在某一特定时间超负荷，超时生产和运输，而在其他时间闲置无事；另一方面，制造商还不得不设置高额库存以满足需求的巨大波动，这又进一步促进了牛鞭效应。
（6）短缺时博弈
当需求大于供给时，制造商常常会对消费者定量提供产品，即制造商按定单定量分配产品。例如，如果出现供应量只是需求量的80％，所有的消费者只能得到定单的80％的情况。由于人们都能理解当产品的供应处于短缺时，制造商将实行配给制，往往消费者在定货时就夸大了其真正需求。当组织或个人制定了经济批量决策，并实施订货时，由消费者的预期短缺的过分行为就产生了博弈效应。它就是消费者无法给供应商准确、真实的需求信息的原因，这一点是制造商特别头痛的。
（7）供应链的多层次性结构
供应链是由制造商、分销商、批发商、零售商和用户等组成的多层次的物流和信息流。供应链的参与者为了避免缺货都会设置安全库存，这些安全库存又因为上述原因在供应链内逐级放大并累积。多层的累计反过来又导致上游企业对市场波动反映迟钝，供应链越长，层次越多，牛鞭效应越显著。
（8）信息的不共享性
著名的“啤酒实验”就说明此点。由于企业间没有畅通的信息链，各个企业都倾向于根据自己企业的历史上的需求变动和近期需求变动作出理性的市场预测。而这些预期的信息基础也因为信息的不共享性是不可靠的，这样造成了信息的扭曲。此外，供应链各成员企业之间缺乏良好的协调，致使有关顾客需求的实时信息不能及时反馈回供应链，造成对顾客需求响应的滞后。
四、缓解牛鞭效应的措施
解决“牛鞭效应”的根本对策是整合供应链中企业之间的关系，建立企业之间的诚信机制，我们希望通过建立一个信息共享系统实现信息共享管理，协调各企业的行动，确保需求信息的真实、快速传递，从而减少供应链中的“牛鞭效应”。
（1）提高最终用户需求信息的透明度、加强信息共享
信息共享，就是供应链中各个企业共同拥有一些知识或行动，如生产、销售、需求等信息。实现信息共享，可以减少由于信息不对称和不完全所带来的风险，它不仅在供应链企业的整体运作中起重要作用，而且对于加强整条供应链上的各个企业间的相互协作，提高供应链的反应速度和竞争力都有着重要的作用。所以，企业应该充分挖掘信息共享在供应链中的价值，并广泛利用信息技术去实现信息的最大可能的共享。
在需求信息沟通不畅的供应链中，上游节点只了解其直接下游节点发出的定单，而对最终用户的需求则一无所知。如果上游节点能够掌握最终用户的需求信息，那么可以利用最终用户的需求信息作为需求预测的依据，从而可以大大减小“牛鞭效应”。
（2）减少供应链的流通环节
供应链的流通环节越多，整个供应链所需的安全库存也越多，产品从制造商到最终用户所需要的流通时间和流通费用也越多，牛鞭效应也越大。减少流通环节可以减少需求信息的放大程度，减少整个供应链系统中的累积安全库存，同时也可以更好地对客户的需求做出反应。
（3）缩短提前期
Stalk和Hout发现如果提前期缩短50％，那么预测误差也将减小50％。定货提前期是指发出定单到收到货物之间所需的时间，定货提前期又可细分为信息提前期、决策时间、制造时间、运输时间以及各过程中存在的等待时间。信息提前期是指供应商接收和处理定单所需要的时间；决策时间是指供应商制定生产计划和运输计划所需的时间；制造时间是指当供应商没有库存或定制生产方式下生产定货产品所需的时间；运输时间是指挑选、装卸和运输产品所需的时间；等待时间则是指各个过程中的空闲时间。针对定货提前期的不同组成部分，可采用不同的措施来缩短时间。采用EDI等现代信息技术来缩短信息提前期；使用决策支持系统，例如MRPIl、ERP、DRP，来加速决策定制过程；通过加强生产管理、利用现代先进的制造技术、采用平行工程及对现有产品结构和生产流程重新优化设计等措施来缩短产品制造时间；采用现代集成化物流管理技术及第三方物流来缩短物流运输的时间；通过协调各成员的活动、加强管理来缩短各过程之间的等待时间。
（4）减少价格的波动
供应商可采用“天天低价”策略来减小促销所导致的价格波动带来的客户需求的波动。通过消除价格促销，供应商可以消除伴随着促销同步产生的需求的急骤变化。因此，天天低价策略能够产生更稳定的、变动性更小的顾客需求模式。
（5）消除博弈行为
当产品供应不足时，上游企业一方面可以适当增加生产能力尽可能的满足市场需求，另一方面当产品确实无法满足市场需求时，可以根据下游企业以往的销售量占总销售量的比例以及以往的退货量占总订货量的比例进行限额供应，而不是根据订购的数量进行限量供应。另外，上游企业对下游企业的退货政策鼓励了博弈行为，所以为了防止下游企业的恶意退货，可以对退货行为采取一定的惩罚措施。
在供不应求时，下游企业毫无上游企业的供应信息，博弈现象达到最高峰。上游企业将生产计划、生产进度、发货计划以及库存情况等信息与下游企业共享，这样，下游企业就没有必要夸大订单数量来保证正常需求了。
（6）建设起战略性伙伴关系。
在供应链中实施战略性伙伴关系可以减小牛鞭效应。战略性伙伴关系可以改变信息共享和库存管理的方式。在供应商管理库存（VMI）qb，供应商直接管理零售商的库存，由供应商来确定零售商的安全库存和补充数量，供应商并不依赖零售商的定单进行决策，因而在很大程度上避免了牛鞭效应。
（7）信息强化
不论离上游企业有多远，供应链中的成员是一起满足市场需求的。然而，在很多供应链中，离最终顾客最近的成员有幸更好地了解市场的真实需求。市场信息在向上游传递时遭到曲解、放大和延迟，这要求对供应链进行设计和再设计。而设计与再设计供应链就是在信息传递时限制订单的放大，减少信息的不确定性，减少获得信息的时间延迟和保持信息的价值。
对市场信息的加深理解就是信息强化（information enrichment）。在供应链中，有物流、信息流的流动，为了保证信息能流畅地传递，要由整个供应链必要的成员相互沟通对其进行再设计。因为供应链中成员很多，合作起来未必效率很高。各成员要保证对进来的原料与出去的产品或成本进行系统的思考，以便形成一种平衡。一个成功的信息强化的供应链应把信息看成战略性的资源加以利用，并减少信息的延迟和信息曲解。
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