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据说，早先英国的牧民们经常需跨越畜栏，追赶逃跑的牲畜，后来牧民把栅栏搬到平地上，设若干个高矮和羊圈相仿的障碍，看谁能跑在最前面，这就是跨栏赛的雏形。“栅栏”与“跨栏”的区别在于栅栏“圈养”自己，而跨栏赛中的栅栏只是路上的障碍，体现在校长思维中，前者呈现封闭、保守、享乐、现实主义和个人主义等特征，后者呈现开放、包容、冷静、执著、高瞻远瞩、高屋建瓴、居安思危、坚忍不拔等特征，也是大气校长特有的人格魅力。
拆除思维里的“栅栏”，培养战略性、前瞻性、长远性、全局性的思维品质，这是校长走向大气必须修炼的“内功”。
跨越“问题综合症栅栏”
所谓“问题综合症”，就是校长为了怕出问题，学校公开展示课、课题开题结题、教师外出交流和参加上级活动用成熟型教师，向上级汇报工作或者处理一些矛盾冲突尽量选择“听话”的教师，为了保证学校考试成绩不下滑，每年总是把优秀班主任、优秀任课教师放在毕业班，展示学校形象的总是那几个熟面孔，校长则战战兢兢、如履薄冰，体会不到自我实现的价值，陷入职业倦怠。许多校长抱怨，“我们也没办法啊！上面不会给我失败的时间和机会，我只能努力保证在自己任期内不出问题”。学校需要锻炼的教师没有机会，不需要锻炼的教师烦不胜烦，师资队伍建设打不开局面，发展“瓶颈”难以突破，校长被动工作，成了“防火员”和“消防员”。“问题综合症”的症结是校长对学校管理工作缺乏系统性、全局性、动态性和前瞻性思考，把问题当做缺点，把差距看做落后。治好“问题综合症”，关键是校长要把自己这个个体与学校实体分开，把校长管理水平与教师造成问题分开，跳出“学校出现问题、教师造成问题就是我校长有问题”的观念，把问题看作教师发展的契机，把差距看做激励教师前进的动力，“知耻而后勇”，让教师在错误中学习，让学校直面差距，把学校和教师带入竞争的“丛林”，磨练学校和教师的“亮剑”精神，如此才能让教师群体在周围情境的“逼迫”下居安思危、主动发展，进而提升整体素质。因此，大气校长需把问题当做教师跨栏的“障碍”，把每次事件的结果化成推动教师反思提升的起点，创造情境“逼迫”教师和学校，追求更高的管理境界。
跨越专业优秀“栅栏”
调查发现，大多数校长都曾是学科教学或德育方面的行家。但从学校管理角度看，专业优秀的教育行家并不代表就是管理方面的行家。管理者的主要任务是保持平淡的心态，使各种类型的人都能人尽其才，才尽其用，而不必事必躬亲。倘若校长不能跳出专业优秀造成的“栅栏”――周围人的赞扬导致盲目自信，很可能留恋过去的成绩而沾沾自喜，导致自我“圈禁”，听不进别人的意见，更谈不上科学管理学校了。“水唯能下方成海，山不矜高自及天”，校长走向大气，必须“以能问于不能，以多问于寡；有若无，实若虚，犯而不校”（《论语・泰伯》），虚心学习，博览群书，如此自然就有大格局。
跨越“术控栅栏”
借用网络语言把“迷恋”定义为“控”的说法，有些校长是个“术控”，简单地把管理等同于用权术、耍手腕，导致学校内部人事关系复杂，教师之间拉帮结派、明争暗斗，校长纠缠于人事纠纷疲于奔命，走不出“人事栅栏”，无法走向大气。大气校长重“道”，与重“术”校长的差别在于：（1）“道”以环境为中心，必有大局观，高瞻远瞩、宽容豁达、稳重大方，眼睛盯着目标和前进的方向，不囿于陈套旧俗，勇于担当和开拓创新。“术”以自我为中心，只考虑小圈子利益和眼前利益，过于注重细节，斤斤计较、怨天尤人，遇事则推卸责任、卸磨杀驴。（2）“道”视教师为学校的第一资源，视教师为创造者和使命的实现者，注重教师生命质量，与教师推心置腹，以人文情怀和生命智慧感染人、影响人，真诚帮助教师寻找生命价值和生活意义。“术”视教师为晋升的工具，心思缜密、精于诡辩，控制欲强，注重用自己的力量征服教师，喜欢用小恩小惠拉拢人，用阴谋诡计打压人，最终陷入焦虑惶恐，草木皆兵、惴惴不安。（3）“道”以公开、透明、科学、严密的管理体系和制度规范教师行为，注重教师的价值引领和评估，注重团队精神建设，努力形成统一的人生观和价值观，让学校成为师生诗意栖居的精神家园，最终得到教师理解和支持。“术”秘而不宣，注重隐秘性和欺骗性，搞阴谋，耍手段，无真理和信义可言，在这样的校园文化下教师上行下效，对“术”乐此不疲，最终校长丧失人心，教师互相猜忌、互不信任。大气校长不屑于“术”，努力建设学校向上向善、至真至美、淳朴和谐的校园文化，这是学校科学发展、持续发展的精神源泉，也是校长让心安顿的精神归宿。
跨越技术性领导风格“栅栏”
很多校长抱怨自己忙，每天面临很大压力和诸多问题，无法抽身思考学校发展，这和自己的领导风格有关。哈佛大学隆纳・海菲兹认为，组织面临技术性和调适性两种不同的环境和挑战，在技术性环境中领导者的主要任务是把解决问题的方案告诉成员，在调适性的环境中没有具体解决方法，组织需要共同学习来迎接挑战。根据该理论，校长形成两种截然不同的领导风格，一种是技术性领导风格，主要特征是校长拥有超凡的承担责任和解决问题的能力，校长的主要任务是把方法和措施告诉成员并督促其执行，很少实质性征询教师意见，校长经验成了学校的核心能力，教师没有主动思考的习惯，学校运行完全依赖于校长的权威和正确性，教师习惯于等、靠、要，工作成了为校长做事，在校长面前“表演”，逐渐出现人浮于事、亦步亦趋、阳奉阴违、阿谀奉承、因循守旧、执行力低下等现象，如果校长更换，学校因缺乏适应时势变化调适的能力，混乱无序。另一种是调适性领导风格，主要特征是校长不知道解决问题的方法，校长的主要任务是揭露外在挑战和问题实质，明确前进方向和目标，与教师共同商量解决方案，了解各种方案的成本，然后适应形势发展，确定执行方案，长此以往树立了教师的主体意识、责任意识、民主意识和主动意识，遇事不是找校长，而是共同商量找办法，培养了教师独立思考、独当一面的执行能力。前者领导风格造成“以校长为中心”，“要我做”的学校文化；后者造成“以学校发展为中心”，“我要做”的学校文化。环视我们周围，采用技术性领导模式的校长比比皆是，但是调适性领导模式的校长却寥寥无几。因此，校长要走向大气，必须突破以“我”为中心的技术性领导模式，向调适性领导风格迈进。
责任编辑 余志权
