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人才是疗养院之本。疗养院的建设需要人才，发展更需要人才。在疗养院领导者的周围，聚有各种特点、各种能力的不同人才。根据其意愿、素质和能力，结合其作风、习惯和潜力，为其提供适宜发展的平台，是疗养院领导者的重要责任和义务。
1 因忠而用
忠诚是人才可用的前提。忠诚于自己所从事的事业，为了事业肯于钻研、肯于吃苦、肯于奉献。忠诚于自己工作的疗养院，热爱疗养院的环境、认同疗养院的文化、维护疗养院的形象、保护疗养院的利益。忠诚于疗养院的服务对象，把客户作为单位建设的资本、单位发展的资源，分析客户心理、满足客户需求、实现客户价值，自觉通过个人努力，保持单位资源、开发单位资源。忠诚还更多地表现在对单位的忠心耿耿上，对工作的勤勤恳恳上；表现在对组织培养的感恩上，对单位照顾的回报上。日本前首富堤义明有句用人名言：“忠诚第一，才能第二。”这句话虽然不尽全面，但却从一个侧面强调了忠诚在用人方面的重要性。
2 适能而用
疗养院的每个官兵都有能力，只是限于其阅历、学历、性格、作风和习惯的不同，其能力的种类和大小也存在不同，关键是能否把其放到适合自己能力的岗位上，去实践、去锻炼、去发挥。一是适能种类而用。让一个极富组织能力的人长期从事操作性工作，不但容易产生怀才不遇的压抑心理，久之还会出现离职倾向。同理，让一个很具沟通能力的人长期从事一项单独性工作，也会埋没人才。二是适能大小而用。在用人方面，既不可大才小用，更不能小才大用。大才小用会使人才悲观，长此以往会使人才失望。小才大用会使人极度压抑、工作费力、沟通受阻，让同事瞧不起、让群众不信任、使自己对能力产生怀疑，最终不但失去他现有的位置，更可能永远失去他适宜发展的平台。
在适能而用方面，更需强调的是领导者的胸怀。嫉妒他人或许是人之天性，但绝不是领导者之素质。领导者应该做的是借别人之智慧成就自己之事业。只有培养强人部属才能体现领导者之价值，只有接替者众多才能体现领导者之胸怀。
3 择长而用
每个人都有其长处，也存在其不足。作为疗养院的领导者，主要是正确认知下属之所长，适当应用其所长和充分发挥其所长。
择长而用，需要把握的要点主要有三个：一是容其所短。长和短是个辩证关系，具有明显长处的人，往往短处亦很突出。作为疗养院的领导者，关键看备选对象的短处能否影响其长处的发挥；主要看领导者需要备选对象做什么，他的主流是什么、发展潜力是什么，他现有的一叶是否足以障目。二是细析其短。根据备选对象的专业类别、个人特长和岗位特点对人才需求和现有的人才状况进行综合分析：分析备选对象的现有所长能否遮盖其现存所短，分析其在未来的岗位上能否有效规避所短，分析其通过帮助能否缩短其短。三是长短综合。对人才而言，长和短永远是一对难解的疙瘩。关键是看疗养院的领导者需用人才多少长，可容人才多少短。还要分析备选人才的现存所短对固有所长能否构成根本性影响。
有位名人讲过一句颇有意味的话：一头绵羊带领的一群狮子，绝对斗不过一头狮子带领的一群绵羊。疗养院在选人、量人、用人的时候， 也存在一个选绵羊还是选狮子的问题。多数人认可绵羊，不是认可其有什么能耐，更多的是同情其温顺和无能，只不过人们潜意识地把同情误说成喜欢罢了；人们不喜欢狮子，主要还是厌恶其强势和强食。而要成为疗养院领导者和管理者的备选对象，更需要的是嗜血和食肉的本性、不屈不挠的作风和不达目的不罢休的韧劲。
4 因变而用
人才是相对的。一个人在某一方面是人才，在另一方面可能是外行；一个人在某个时期是人才，在另一个时期可能就不是人才。形势在变、技术在变、标准在变、要求也在变。新知识的日新月异和新科技的一日千里对人才的概念也增添了新的内容。一是具有自我学习的能力。经常学习新理论、更新知识、引进新手段、开展新技术、创造新效益。二是具有自我反思的能力。勤于回顾、勤于总结、勤于反思，敢于自我否定。通过回顾和总结，正确认识事物发展的客观规律。通过反思和否定，更新观念、开拓思路，不断实现新的跃升。另外，作为疗养院的可变人才，还应具有不断自我激励的能力。
根据疗养院建设和发展的不同阶段，我们要切实用好可用人才、重点培养可塑人才、着眼选好可造人才，加速推动疗养院持续发展的高素质人才梯队建设。
人才是建设之本、效益之本、发展之本。当疗养院的多数官兵都能人尽其才、才尽其用，较充分发挥个人潜能和创造性、较大限度实现自我价值的时候，疗养院新的跨越性发展亦就自然成为现实,而这些有赖于自为人才的领导者、不打折扣的执行者、公平公正的选拔者和科学合理的人才培训者。
（收稿日期：2007-07-16）
