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摘 要：现代企业制度条件下，人力资源对中小企业的发展具有举足轻重的作用，是组织健康快速发展的保障。目前我国中小企业还没有形成一套科学合理的人力资源管理系统，无论是哪种类型的中小企业，其人力资源管理都存在着这样或那样的问题，所以需要对其进行分析和研究，并找到解决问题的对策，提出加强中小企业人力资源管理的针对性措施和建议。
关键词：人力资源 以人为本 激励机制 职业生涯
随着我国社会主义市场经济的发展，中小型企业业已发展成为我国经济结构的重要组成部分。据国家经贸委提供的资料表明，目前我国中小企业已超过800万家，占全国企业总数的99%；中小企业工业总产值及实现利润分别占全国企业总数的60%和40%；在我国1500亿美元左右的出口总额中，约60%来自于中小企业。中小企业对我国经济的发展具有重要意义，但是我国中小企业的人力资源管理不完善严重制约了中小企业的竞争力。中小企业在人力资源管理方面很多问题的存在已经成为中小企业发展的瓶颈。
1.我国中小企业在人力资源管理方面存在的主要问题
1.1中小企业领导对人力资源管理工作的认识存在偏差
改革开放30多年了，虽然绝大多数企业领导普遍重视人才，但由于他们专业背景的限制，对人力资源管理活动及其战略价值缺少认识，特别是在人力资源管理上和对人的认识上，将人力资源管理等同于传统的人事管理，看成是无需特殊专长的事务性活动。
重物轻人，重生产管理，轻人力资源管理，由于领导认识上的偏差，导致很多企业不重视人力资源管理部门的建设，许多中小企业，甚至没有人力资源部门或职位，人力资源的管理工作仅由其他部门人员兼任。一方面表现为部门职能设置不科学，功能不健全。另一方面表现为人力资源管理部门的工作人员，特别是负责人不称职。
中国人口多特别是农民多、下岗人员多这一特点，致使很多企业的老板认为：中国的人多的是，你不干他会干，他不干仍然会有其他人干。结果怎样？你进我出，人才不稳，恶性循环。企业怎样？不言而喻。
1.2中小企业员工激励机制存在的问题分析
改革开放以来，中小企业分配制度已经有了很大变化，但仍然存在很多问题。目前，虽然企业有了较大的分配自主权，但由于传统观念的束缚，缺乏科学系统的分配方法和严格的考核实施办法，造成工资政策执行缺乏活力，特别是国有中小型企业吃“大锅饭”问题表现突出，待遇上拉不开档次，干得好与干得不好在薪酬分配上体现不明显，平均主义现象严重。对一些知识型员工缺乏多元化的、多层次的激励设计，使企业难以吸引和留住高层次的人才，而在职人员也难以发挥他们的主动性和创造性。
中小企业的老总们都想通过自己的激励措施来调动员工的积极性来为他们工作，但实际的激励效果却不那么明显。他们往往单凭经验或感觉行事，常常步入无效激励的胡同：
1.2.1士气低落才激励。很多管理者都认为激励上常规性的工作，无须花太多的精力。其结果呢，直到公司内部人员频繁跳槽。
1.2.2物质激励与精神激励有失偏重，形式单一。现实中，一些企业老总并不总是考虑员工的内心需要，即马斯洛的高级需要。在激励时不分层次，不分形象，不分时期，都给予物质激励，形式单一，造成激励的边际效应逐年递减。造成企业费事费财，激励效果也不尽如人意。
1.2.3轮流坐庄搞平衡，挫伤了优秀员工的工作积极性。企业激励过程中往往难以做到拿真正标准来衡量，评先评优轮流坐庄，今年你当，明年我当，年年如此，年年走过场，先进不再带头，后进保持着落后，激励成为可有可无的工具。
1.2.4缺乏考核依据，激励成为无源之水。一些企业管理制度不健全，没有工作标准，难以对员工进行合理的业绩考核。企业效益好时，领导一拍脑袋，就发奖金，多少研究一下就敲定。大多数的企业比较流行的做法是，“当官”的多拿一些，员工少拿一些。奖金成了“大锅饭”，发了白发。
1.3缺乏对员工职业生涯规划的管理
员工职业生涯管理是从企业的角度对员工从事的职业与职业发展过程所进行的一系列计划、组织、领导与控制活动，以实现企业目标与个人发展的有效结合。必须明确的一点是：企业职业生涯规划与管理不是让员工一辈子在一家企业工作，而是实现员工职业发展与企业发展的协同效应。
目前，大多数中小企业还没有对员工个人进行职业生涯规划的思想，没有将人才职业生涯规划纳入企业人才管理，也没有认识到人才职业生涯管理的投资价值。企业员工与人力资源管理部门之间存在着明显的信息不对称，员工不可能了解企业所有岗位，不可能了解各岗位所需要的条件，也不知道自己需要满足何种条件才能晋升。这种信息不对称使得员工在企业中看不到自己的未来发展。直接导致员工缺乏学习动力，扼杀了员工的潜质，又使企业的整体素质难以提高。
2.主要应对措施和建设性方案
2.1“以人为本”尊重员工
人本管理思想产生于西方二十世纪三十年代，真正将其有效运用于企业管理，是在二十世纪六七十年代。可以说人本理思想是现代企业管理思想、管理理念的革命。人本管理思想是把员工作为企业最重要的资源，以员工的能力、特长、兴趣、心理状况等综合性情况来科学地安排最合适的工作，并在工作中充分地考虑到员工的成长和价值，使用科学的管理方法，通过全面的人力资源开发计划和企业文化建设，使员工能够在工作中充分地调动和发挥工作积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率、增加工作业绩，为达成企业发展目标做出最大的贡献。
为了尊重个人，一方面不断致力于改善员工的工作环境(包括物质环境和心理环境)，另一方面，要竭力促进员工的发展，公司或企业的高层管理人员应充分重视与员工的对话，实施“尊重员工权力计划”不断切实提高员工的就业能力，帮助员工成为他们所能成为最优者。关怀和尊重每个人和他们每个人的成就，尊重个人的尊严和价值，是人本管理的实质和精髓所在。另外，人都会有做主人翁的欲望，谁也不愿意自己被操纵，而且从一定程度上说，担负一定的社会责任，对组织作出一定的贡献，会让个体有得到社会认可的心理满足感，因此，让组织员工共同参与管理，实不矢为良策。
2.2构建和谐的激励机制到达理想的激励效果
人力资源作为现代企业中的一种最重要的资源，如何合理地开发和管理人力资源，激发人才的潜力，提升企业核心竞争力，是企业成败与否的关键。市场竞争，说到底就是人才的竞争，没有优秀的人才，就难以在市场竞争中取胜。如何吸引人才、留住人才、培育人才、使用人才，成为很多企业人力资源管理者研究的重点。而现代企业人力资源管理的核心功能在于“吸引人，激励人，留住人，发展人”。面对着国内外错综复杂的经济竞争和企业本身的绩效问题，构建现代企业激励机制成为人力资源管理者迫切需要研究的首要任务。
下面是提高薪酬激励员工的几种方法：
2.2.1认可。当员工完成了某项工作时，最需要得到的是上司对其工作的肯定。上司的认可就是对其工作成绩的最大肯定。
2.2.2称赞。这是认可员工的一种形式。其实，称赞员工并不复杂，根本无需考虑时间与地点的问题，随处随时都可以称赞员工。如在会议上或公司主持的社会性集会上、午宴上或办公室里，在轮班结束或轮班前、轮班之中的任何可能之时都可以给予一句话的称赞，就可达成意想不到的激励效果。
2.2.3工作头衔。员工感觉自己在公司里是否被注重是工作态度和员工士气的关键因素。组织在使用各种工作头衔时，要有创意一些。可以考虑让员工提出建议，让他们接受这些头衔并融入其中。最基本地讲，这是在成就一种荣誉感，荣誉产生积极的态度，而积极的态度则是成功的关键。
2.2.4团队精神。在工作中，尽量设定以团队驱动力为导向的目标。人们为了一个共同目标而奋斗肯定能增强团队精神，因为他们必须去依靠别人，也要准备好让别人依靠。团队集会。不定期的办公室聚会可以增强凝聚力，同时反过来也有助于增强团队精神，而这样做最终会对工作环境产生影响，营造一个积极向上的工作氛围。
2.2.5休假。在许多情况下，当员工面临选择现金和休假奖励时，他们都会选择休假。如果一个业绩目标是由团队或所有员工来完成时，最适合的奖励就是休假。
2.3科学合理的员工职业生涯规划
员工都希望了解自己的潜力是什么，他们将有哪些成长的机会。其实，在组织内部为员工设计职业生涯可以起到非常明显的激励效应。那么中小企业如何才能实现员工职业生涯规划的管理？
2.3.1确立企业职业生涯规划的职业发展通道，明晰职业发展阶段职业发展通道解决的是员工自我认知、成长和晋升发展路线的问题。职业发展阶段是认知员工发展程度，并依据其现状有效开展相应管理工作即发展级别问题。
2.3.2岗位分析分析岗位获得与工作有关的基本信息与数据，是对员工进行职业发展管理的起点。一般情况下岗位分析需要得出以下信息；1、 岗位基本信息：名称、类别、直接上级、定员人数、管辖人数以及 工资等级和可以晋升的岗位或者轮换的岗位。2、 岗位描述：工作清单与工作标准。3、 任职资格：海氏系统对岗位评估分为三要素即技能水平、解决问题的能力与承担的责任。
2.3.3员工基本素质测评进行员工基本素质测评，了解员工个性特点、管理能力、职业兴趣、气质特征、能力倾向等。基本素质测评与分析可以帮助企业了解员工长处与短处、发现其职业兴趣与个性特征，作为工作安排与培训发展的基础依据。
2.3.4企业职业生涯规划的方法
我国学者马士斌提出的几种组织职业生涯规划的具体方法。
* 职业生涯讨论会：员工主动参与有计划的学习与练习活动，通过自我评估、环境评估与成功人士交流研讨等活动，帮助员工确定职业方向、确立职业目标，制定生涯发展路径。
* 填写职业生涯计划表，一般可以粗略包含三个方面A、职业。如财务管理、人力资源管理、医生、律师等。B、职业目标。为所选择的职业设定成就目标，可以从岗位目标、收入目标、社会影响目标与社会地位等。C、职业生涯阶段。根据设定于职业目标，确认职业发展战略并分阶段实施并达成目标。
* 制定职业生涯发展手册职业生涯发展手册是前期研讨会与职业生涯计划表的书面成果的集合与规范化和标准化，用于指导员工职业生涯发展。
2.3.5建立培训体与开发体系培训体系可以有效解决职业管理中的问题，比如态度、因工作调动所需的新能力等。
2.3.6制定职业生涯管理制度通过制度来规范职业管理，并指导职业管理，帮助员工确认职业发展阶段，实现企业知识的标准化。
员工是职业生涯管理的主体，是职业生涯的决定者也是实践者。一切工作的开展都是以员工为基本点。最后在企业职业生涯管理实践中，我们需要不断更新观念，紧跟市场与人的变化，不断适应企业对人才的需求，实现企业与员工的双赢。
总之，当代市场竞争归根结底是人才的竞争。在知识与资本对等，甚至是知识雇佣资本的时代，人力资本对企业竞争力的作用已越来越大。建设和拥有一支高素质的人才队伍，已成为企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的一项必备条件，谁拥有的人才越多，人力资源越丰富，谁的创新意识和创新能力就越强，因而谁的竞争力就越强。中小企业的人力资源管理落后有其客观的原因，有必要根据现实情况采取可能的措施予以改进，但需指出的是，中小企业因其自身小而灵活的特点，在人力资源管理上无需像大企业那样面面俱到，根据自身的特点充分发挥自身的优势，改变当前存在某些不良状况，积极探索和实践人才战略，发挥人才在企业资本运作管理作用，注重从人才战略角度去探索，即能在当今激烈的市场竞争中占有一席之地。
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作者简介：
刘洪昌（1981-），男，汉，籍贯河北沧县，目前就职于沧州师范学院，学历本科，职称：讲师。
