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卫婷婷
山西省安装集团股份有限公司
业财融合是新时代财务管理转型的方向，由传统的会计核算致力于向业务发展转变。过往的财务管理偏向事后监督，甚至连监督的角色也谈不上。随着经济社会的发展，建筑企业的财务管理转型已经迫在眉睫。财务管理向业财融合转变，可以帮助企业高效稳定发展，可以在企业“降本增效”方面起到大作用，通过不断规范企业各方面业务，使企业经营能力不断提升。
一直以来，企业的财务和业务都是独立分开的，但是随着信息技术在企业经营管理中的不断应用，财务的职能不再是记账、报销、成本结算等这些事后核算，而是要将财务管理介入节点往前推进，进行事中甚至是事前控制。业财融合是时代的产物，不论是建筑企业还是其他企业，想要长期稳定发展就必须要有业财融合的意识。业务管理与财务管理的管理内容及方法虽有差别，但是业务管理与财务管理都是为了使企业获得最大效益，帮助企业实现每一笔资金都得到有效利用，并且跟踪投入资金的动向，为企业避开财务风险。从整体结构来看，推进建筑企业财务管理向业财融合转型主要有以下三方面作用：第一是从投资开发阶段介入，帮助企业在此阶段加强资金监管，使得企业达到尽可能大的项目收益；
第二是将财务管理介入节点前移，使得财务管理由事后监督向事前预测、事中控制、事后监督转变，可以使财务管理贯穿到建筑企业项目的全过程之中，确保项目每一个环节资金都可以得到最大的利用；
第三是实现业财融合有助于全面掌握建筑施工信息，了解施工活动的费用支出与资金需求，帮助企业作出科学、合理的财务决定。
(一)对加强工程全过程管控有利
不同于以往的财务与业务分离的管理模式，推进业财融合的管理模式可以使财务管理贯穿到工程项目的全部环节之中，让财务管理人员加强对工程项目的事前监督与事中监督，从而使得工程项目管理更加全面、细致。从规划可行性研究、概算预算环节到工程项目实施以及项目中的资金支出，再到工程项目竣工验收，财务管理人员都应该介入进去，每一个环节财务管理部门都要与业务部门实时沟通，共同完成项目的全流程管理工作。因此，建筑企业应该加快推进业财融合管理模式，从而提升工程项目监督管控能力，对工程项目施工的全过程进行实时管控，全面了解项目细节，为公司的各项决策提供有理有据的支撑。
(二)对降低工程财务风险有利
加强企业各方面风险管控，全面掌握企业各环节的运转流程，持续提升建筑企业的抗击风险能力，始终是建筑企业在管理中的侧重点。推进业财融合新型模式，建筑企业可以通过财务管理全流程的介入，从财务支出、材料数据等方面更直观的进行相关风险管控，通过更专业、全面的数据支撑，有效的提升企业风险防控能力。业财融合管理模式通过事前预测、事中控制、事后监督，帮助建筑企业完成工程项目施工各环节的全过程管理，通过合理的分析提前预判风险的级别及波及范围，从而使建筑企业预先选择风险的预防措施、改变相关管理策略，尽最大努力控制建筑企业的亏损。
(三)对推进财务管理转型有利
现阶段，财务人员对企业的主要生产业务普遍不够了解，财务管理工作与业务管理完全分离，财务部门也无法通过科学的财务分析为业务管理提出合理化建议。现阶段，国家大环境正在飞速变革，工程技术也逐渐偏向智能化、信息化，在这样的大环境里，传统的财务管理模式已经无法良好的支撑建筑企业进行市场化竞争，财务管理转型势在必行。时代在进步，企业要做大做强，传统的专业化分工合作方式已经不适用于建筑企业的发展，企业转型，财务先行，财务管理者如果不懂得建筑企业的主营业务，那么便无法真知灼见的指出企业在工程项目管理中的财务问题，也无法为企业做好联勤保障工作，因此财务管理职能从核算型向业财融合的管理模式转变已经成为必然趋势。业财融合可以帮助财务管理部门与业务管理部门消除专业间的障碍，企业通过建立数据平台，使信息在财务管理部门与业务管理部门之间流通，从而有助于推动企业财务管理的升级转型。
(一)业财融合意识淡薄
在向业财融合管理模式转变中，思维转变是最难的，也是最关键的。业财融合，需要业务部门和财务部门在日常工作中加强沟通，采用共同协作的办公模式。但是，现阶段建筑企业的组织机构调整滞后，各项管理规定没有及时针对业务部门和财务部门的部门职责作出调整，所以业务部门和财务部门在工作中还是严格按照传统专业划分职能，互相不干预专业工作，使得部门之间关于项目信息的交换无法完成，阻碍了沟通。原因之一是，财务人员理解的财务工作是核算财务数据，只要做好收入、成本、利润等信息的日常统计工作便可以了，不愿意主动学习建筑企业的主营业务知识，也缺乏与业务部门的交流，从而导致错过工程项目施工管理中的主要业务信息，由于缺少专业知识支撑所以无法为主要生产业务活动提供财务专业意见。原因之二是，业务部门只关注业绩目标，涉及到财务问题时只是将发生问题的结果告知财务管理部门，不愿意配合财务管理部门找出问题发生的原因，也不愿意与财务部门共同商定解决问题的方法。
(二)企业信息化基础薄弱
信息化、数字化建设是企业业财融合的先决要素。现阶段，一部分企业还未对企业的数字化、信息化产生足够的重视，导致企业的数字化基础不强，十分缺乏信息化、数字化管理经验，企业的信息系统也无法达到部门与部门之间数据互通、共享的功能。这其中财务管理的系统最特殊，往往自成体系，与生产业务系统完全没有交互，完全阻碍了部门间信息沟通，导致各部门间无法实时进行信息交换，很多业务处理流程不流畅，使得企业的持续进步出现障碍。
(三)缺乏业财融合的专业团队
企业推进业财融合新型模式，对各方面都提出更高标准。新要求中规定财务人员必须参与到企业的经营战略当中，企业要求财务人员掌握财务管理知识的同时，还要在建筑企业内全业务、全方位、全时段都是“明白人”，在主营业务领域各个方面都是“半坛子”专家。而业务人员也要学习起财务管理知识，关注企业财务运营情况。建筑企业要顺利推进业财融合新型模式，迫切需要培养一批既懂财务又懂业务的全专业发展的人才。但是，现阶段大多数建筑企业的财务管理人员都只关注财务方面的事物，对工程管理工作一窍不通，很难通过培训短时间内便成为“半坛子”专家，很难在建筑企业内全业务、全方位、全时段都是“明白人”，这样的现实情况导致业财融合模式推进困难。
(四)把握不准业财融合的切入点
建筑企业在推进业财融合新型模式时，应该从企业管理规定中的职能界定上重新划分财务部门和业务部门的管理职责，通过管理规定增加财务部门和业务部门间的协同办公场景，促使业财融合管理模式有序推动。但是，建筑企业业财融合的切入点很难掌握，一些企业虽然致力于推动业财融合模式，但是收效甚微。
(一)提高相关人员的思想认识
在业财融合转型中，提高相关人员的思想认识是最难的，也是最关键的。无论什么工作想要向前推进，首先要求相关组织或者人员要有积极的思想认识。企业推动业财融合模式落地执行的关键是先进行相关人员的思想认识提升。第一是要对建筑企业各层级人员开展业财融合模式介绍，使他们了解什么是业财融合，为什么要推进业财融合，不推进业财融合会给建筑企业及员工带来什么不利影响，从而使各层级人员从根本上重视业财融合的推动工作，为建筑企业推动业财融合打好基础。第二是要建立部门轮岗制度，通过业务部门与财务部门人员定期的轮岗工作，增强财务部门和业务部门人员之间业务互通，促进不同专业人员互相了解业务流程、互相找到协同工作的切入点，在轮岗交流中逐渐掌握业财融合的精髓，而后帮助企业不断提升管理能力，推动企业持续稳定发展。第三是要在建筑企业内部加强全员宣贯业务融合、业务交流、业务协作的力度，要让建筑企业的每一个职工都参与到业财融合管理模式推进的进程中，借着推进业财融合管理模式的浪潮，掀起一波跨业务学习的潮流，这将有利于企业全面推进业财融合管理模式。
(二)加大建筑企业信息化、数字化建设力度
加大建筑企业信息化、数字化建设力度，是推进业财融合管理模式的基础。业财融合的管理理念在于实现企业各部门的信息交互，特别是业务与财务信息、数据的互通共享。现阶段，在业财融合的管理模式下，财务管理人员要帮助建筑企业业务部门从财务数据、业务部门财务相关数据中找到关键信息，通过基于数据的分析和预测，转化为对工程项目施工管理决策有价值的建议。有鉴于此，加大建筑企业信息化、数字化建设力度，对推进建筑企业各部门间数据与信息共通以及完成业务与财务整合有着十分关键的作用。第一是企业可以自行研发符合企业运行流程的生产经济管理系统，也可以通过外委帮助企业研发符合企业运行流程的生产经济管理系统，在生产经济管理系统中建立数据中台，使各部门信息通过数据中台进行交换、共享，从而简化建筑企业各部门间信息交换流程，也使得各部门信息一目了然。第二是要引入分布式计算、智能化与Big Data 等先进技术手段，通过实时获取工程项目施工过程中的各种信息和数据，及时进行数据分析与数据同条件下比对工作，使得工程项目施工的全流程都得到管控，从而为工程项目预算及施工管理决策提供数据支撑，使建筑企业每一项管理决策科学合理。
(三)打造业财融合队伍
推进新的管理模式最重要的一环是打造队伍。建筑企业打造一支既懂业务又懂财务的团队，能够有效增强建筑企业管理能力，能够促进业财融合的管理模式顺利推进，能够助力建筑企业业财融合的管理工作落地执行。第一是要选拔各部门愿意同时掌握财务知识与业务知识的业务精英建立团队，对团队进行财务知识与业务知识培训，并组织他们深入到工程施工管理现场，通过实践提高认识，使他们掌握业财融合管理工作的核心要义，帮助建筑企业提高管理效率。第二是要持续提升业财融合团队管理水平，建筑企业可以定期聘请有关方面的专家为团队职工培训业财融合的管理知识、技能、方法等，不断增强团队财务与业务融合管理能力。第三要创建促进业财融合团队可持续进步的奖励体系，激发建筑企业职工想要提升自认能力的斗志，帮助职工在推动建筑企业发展的过程中得到自我实现。
(四)实施全面预算管理
全面预算管理作为业财融合管理的一部分，也应该在建筑企业中广泛推广，因为全面预算管理有利于帮助建筑企业“降本增效”，可以使建筑企业获得更大的直接利益。在推进全面预算的过程中，建筑企业可以通过考核的手段，激励业财融合团队从大局出发，全面整合工程项目预算，优化工程施工支出，为建筑企业“降本增效”贡献力量。第一是要推进全面预算合理配置人财物资源，从而合理的规划工期，合理的调配工人、机械设备，帮助企业降低投入成本与实践成本。第二是要优化、推进全面业绩评价，在业财融合的管理模式下，由于业务部门和财务部门的协同作业场景增加，以往的业绩评价指标依然不能反映出各部门的工作执行情况。有鉴于此，建筑企业要优化、推进全面业绩评价，通过客观、全面的业绩评价，科学合理的反映出建筑企业职工的工作状态，并激励职工为实现企业的既定战略目标共同努力。
现阶段，我国社会经济与技术在持续高速发展，为了适应时代发展，建筑企业推进业财融合管理模式已是势在必行。业财融合有利于帮助建筑企业提升管理能力，有利于建筑企业加强工程项目管理，有利于最大限度的减轻企业风险，也有利于建筑企业的管理升级转型。但是现阶段，在推进业财融合的进程中，建筑企业仍然发现了许多仍需提高的方面，这说明建筑企业要想全面实行业财融合还有一段艰难的路要走，在这个过程中，需要建筑企业持续总结推进经验，及时改进推进方法，在探索中不断前行。
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