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文/黄慧雪（温州市大诚房地产开发有限公司）
随着国民经济的快速发展，我国房地产项目的投资筹建规模越来越大，房地产企业作为把控项目质量的主体，在项目开发、设计、建设以及竣工阶段落实好全过程成本控制的工作，不仅能够突出企业财务管理的作用，发挥降本增效的调节机制；
同时也能有效提升资金的利用效率，防止项目应用各阶段出现铺张浪费的问题，影响主体利益。在实践中，要求房地产企业能够针对项目细则做好各阶段的成本控制规划，完善设计流程，提高项目设计的效率；
同时要监理施工环节，确保每一项施工流程的费用支出在可控的范围之内，增强项目全过程成本控制的水准，为提高房地产企业的发展效益提供系统的依据。
在我国国民经济构成体系中，房地产企业扮演着重要的角色，尤其在20世纪90年代末，随着我国房改政策的不断更新和实施，房地产企业获得了更多元的发展机会，通过不断扩张经营范围以及开展多类型的业务合作，房地产企业的经营效益十分可观。但是随着经济全球化趋势的愈演愈烈，房地产企业在面临经济危机的时候，经营中也存在诸多困难，成本管控问题便是其中之一。因此，房地产企业在开发项目的时候，无论是前期的设计还是中期的施工、后期的竣工，每一道工序都应该加强管理，并做好成本控制的有关工作。落实协调的全过程成本控制体系，可以更有效地帮助房地产企业贯彻最新的房地产调控政策，并发挥降本增效的管控作用，一方面优化成本控制方法，另一方面更新企业自身的成本管理制度，有利于帮助房地产企业实现长远的发展目标，并且提升成本资金的利用效率，进而为整个房地产行业的持续化发展提供积极的养分[1]。
（一）项目决策阶段的成本控制
房地产企业项目决策阶段的成本控制工作，首先要对预期投资成本进行分析和调查，要求企业能够了解项目所在地的政策条件、土地价格、地质情况以及设备材料价格等，科学考察当地的投资环境，以出具有效的投资决策报告。
其次要做好房地产项目的评估和定位工作，尤其在正式开展投资决策之前，需要房地产企业对该项目的适应人群、数量和规模有个总体的了解，并对预售价格进行总体估量，粗略计算投资成本和预期收益，确保投资项目能够具有良好的开发前景。
最后需要房地产企业对项目的可行性进行系统研究，例如根据当地的物价测算成本费用标准，设计有效的成本预测模型，确保模型具有准确性和客观性。与此同时，也要求房地产企业能够根据调研材料，召开集体会议，包括设计部门、财务部门、建设部门等，共同就项目的可行性开展探讨。
（二）项目设计阶段的成本控制
在项目设计阶段开展成本控制，要求房地产企业首先要做好限额设计，按照项目预期的投资规模，对设计环节中的各项工作开展资金限额评估，每一项限额评估都要控制在合理的预算范围之内，一旦超过需要提前打报告，确保总成本不会超过预算标准。
其次需要房地产企业能够对设计方案进行科学的优化选择，基于技术、经济等视角对项目整体的结构、户型、功能划分和布局进行动态比对和多样化的研究，从多个方案中选择最优方案，一方面满足客户对项目功能的需求，另一方面满足投资成本的节约需要。
最后要做好设计图纸的审核和编辑工作，需要房地产企业针对设计图纸中存在的不足或失误进行整改和重新修理，避免设计失误为后续施工应用带来巨大损失。因为图纸方案在正式投入建设之前，修改工作相对简单，房地产企业仅监理修改过程即可，不需要花费过多的修改经费，而且及早发现问题也能及时修正，有利于降低后续的返修重修成本。
（三）项目招投标阶段的成本控制
在招投标阶段，房地产企业想要提高成本控制效率，首先应该利用施工图纸开展招标工作。例如采取总价包干的形式，为项目造价提供控制空间，或者利用工程清单结算的模式进行报价，使投标单位可以更有效开展方案编写和单价分析工作，防止各工程量的报价与预期报价相差太远，最终确定合适的施工单位。
人力资本存量、政府支出、固定资产投资、社会劳动力数量对西部地区经济增长都有显著的促进作用。另外，由于西部地区经济社会发展较为落后，消费、出口还未形成对地区经济增长的有效拉动，因此，最终消费率、对外依存度并未显著促进地区经济增长。
其次需要房地产企业能够选择一些造价合理、施工质量好、技术强、工期短且信誉高的施工单位，必要情况下可以建立长期合作的关系。
最后房地产企业需要科学把关项目合同、签字审查和起草等一系列工作，并且利用固定总价的结算模式，对整个项目进行成本控制，不留非必要的活口为投机分子提供可乘之机。
（四）项目施工阶段的成本控制
施工阶段的成本控制是房地产企业开展项目全过程成本控制工作的关键。首先需要房地产企业能够编制更流畅的工作流程和成本计划，使施工现场的施工人员和管理人员能够各司其职，按照施工细则和监理规定完善分工、明确责任。
其次需要房地产企业可以强化施工前的审核等系列工作，重点控制工程费变化较大的施工细则，针对其中可能发生变更的要素进行系统审查，甚至开展事先约定等工作，提前打出成本预算量。
再次需要房地产企业能够建立科学的项目变更签证管理制度。项目变更之前考虑施工条件的变化以及进度的变化情况，做好已完成工作量的记录工作，并保存好施工现场的图纸和文件，为后续发生索赔等事故提供依据。
最后房地产企业还应该完善市场价格的管理和控制工作，尤其对于一些大宗型材料设备的价格变动趋势，需要房地产企业能够提前拨出经费预算，在合适的时间采购材料或设备，确保施工现场各类物资充足、设备良好，满足施工要求。
（五）项目结算阶段的成本控制
项目结算阶段依然需要房地产企业开展成本控制的有关工作。首先，由于当前部分项目工程在开展结算的过程中，增高取费标准以及多算冒算等现象依然存在，因此需要房地产企业能够组织专业的团队，根据原投标文件、合同和图纸等，对施工主体提供的结算文件进行系统且严格的审核，针对施工单位随意增高取费标准等行为，要予以严重的警告，避免违规行为的发生[2]。
其次，房地产企业在开展预结算审核工作的时候，也应该注重招标方法、报价程序、施工方法等行为的差异会对成本造成多元的影响，在结算时必须要开具竣工验收单，验收单中每一项工程具体的工程量和支出金额都要记录清晰，以便后续开启审查和追责。
最后，部分房地产企业也需要对项目广告的推广方案进行合理的成本控制。设置项目的品牌形象，开发宣传方案的落地执行，每一项成本支出都消耗巨大，需要房地产企业参与其中，选择最优的广告营销方案。例如可以尽量增加手机页面和App开屏广告力度的投入，利用相对经济的方式获得良好的营销收益。
（一）欠缺对房地产决策阶段的了解
房地产企业在开发项目之前需要对项目的所在地、规模以及后续的部署安排进行科学的调研。因为投资决策阶段需要耗费大量的资金和人力，如果正式开启项目便不能间断，否则不仅会耽误工期，甚至还会影响项目的应用质量。
但是当前，部分房地产企业并没有加大对投资决策阶段的成本管控认知，一些房地产企业的管理者认为投资决策阶段只要拉到投资或者做好筹资工作即可，并没有在决策之前就项目具体的选址、规模以及预期收益进行统筹计划，投资方案具有盲目性和非科学性。例如支出的投资规模较小，后期如果市场材料价格大幅上涨，不仅需要及时补充资金，而且还可能出现材料浪费的问题[3]。
（二）工程设计阶段成本控制不严格
房地产企业项目设计阶段的成本控制工作，是项目开展正式施工的前提和基础。但是当前，部分房地产企业在投资决策工作完毕之后，并没有对项目整体的施工应用进行设计和调动，对项目设计书或图纸规划存在的漏洞和不足，也难以及时察觉出来，严重影响了后期的项目施工，需要开展返工或重修等一系列工作，增加了施工成本。而且部分房地产企业在开展设计阶段的成本控制时，并没有考量市场价格变动等风险因素，支出的成本规模没有打出空余量和提前量，如果施工应用阶段需要额外支出成本，企业内又没有大量闲置资金，容易耽误工期，影响全过程成本控制效率[4]。
（三）忽视工程竣工结算阶段的控制
大多数房地产企业经手的项目数量众多，而且规模较大，在落实全过程成本控制工作的过程中，仅注重设计环节和施工环节的成本控制，认为工程结算完毕之后，便不需要房地产企业参与到成本管控等系列工作当中，后期的结算审核和推广方案的筹划制定，均存在秩序混乱的情况。例如在结算审核阶段，如果房地产企业没有参与其中，审核报告中各项施工细则和投资方案没有集中体现出来，不利于第三方监理机构的集中审理，容易造成项目成果无法按时交接的问题。再加上房地产企业没有参与到项目推广的等系列工作中，项目成果的营销不到位，导致成品无法在规定的时间内全部销售出去，容易造成投资资金的无法回笼，使房地产企业内部出现大量的呆账和烂账。
（一）加强决策阶段成本控制
房地产企业想要全面提高项目全过程成本控制的效率，需要在决策阶段便做好项目的落地审查和调研等一系列工作。因为在房地产项目决策阶段，项目的设计和使用需要投入大量的资金和人力。因此在正式投资决策之前，需要房地产企业能够对项目的施工所在地进行系统调查，包括调查项目周围的环境、水文、地质条件、天气变化等，尽量借助自然资源调节项目整体的生态机制。
在实地调研工作完毕之后，要求房地产企业能够对项目的成本投资情况进行系统的把关，了解项目具体的实施细则，包括每个阶段各环节需要耗费的成本，分析市场价格对原材料、设备购买造成的影响。尤其在制定总成本量的时候，需要房地产企业能够打好预算量，保证每一个环节的成本支出都在可控的预算范围之内，完善估算和把控工作。必要情况下，可以建立基于决策阶段的成本控制目标，预测预期的投资收益[5]。
例如我国中基公司在开发和建设天津柳兰花苑项目的时候，在投资决策阶段，该公司的调查人员亲自到天津该项目的建设用地进行了环境市场的调查，并将调查结果写入到投资决策计划方案当中。在决策过程中，由于该项目以居住用房为主，因此充分考量项目的舒适度和人性化功能。在决策阶段便设置了设计、施工等各环节的成本应用方案。例如在施工阶段支出成本约为4300万元，占总成本的62%，将投资方案交由第三方机构审理，合格后投入正式使用。
（二）落实设计阶段成本控制
设计是项目开展和施工的前提和基础，对项目的施工应用产生着较大的影响。通常情况下，一个房地产项目设计水平的高低，将直接影响项目销售情况和收益情况等。因此，为了能够进一步提高设计阶段的成本控制效率，需要房地产企业尽可能完整地审核项目设计书以及设计图纸等，尽可能减少设计书和图纸在施工过程中出现大规模变动。在实践中，房地产企业可以采取限额设计的方式，对投资估算情况进行系统的汇总，设计相应的责任书，确保该项目各项功能得到满足之后，每一项工作任务可以在规定的期限内完成，防止项目资金在施工应用途中出现缺口[6]。
例如某地中型的房地产公司负责开发当地大型售楼中心的室内精装修项目，工程总造价确定为150万元。售楼中心在项目销售完毕之后，要将基层建筑作为商用对外销售，但是当前的装修风格不符合商业经营。在经过业主同意之后，房地产企业通过实地考察，落实了设计阶段的成本控制工作，例如在设计方案中对项目的功能区进行了设计，考虑了售后的使用问题。同时也明确了不同楼层商用的装修风格和景观要求。每一个环节支出相应的成本预算，确保设计成本布局科学合理，满足了全过程成本控制的要求。
（三）落实招投标的成本控制
房地产企业在开发项目的过程中，招投标阶段的成本控制是全过程成本管控工作的重点，因为房地产企业经手的项目规模较大，而且类型众多，每一个阶段都可能涉及多个类型的专业种类。因此在招投标工作中，需要房地产企业能够将各个专业部门的功能充分发挥出来。例如做好招标文件的审核和管控工作，完善对招标企业的资信调研，合理选择施工单位、监理单位以及其他各合作主体等。
例如在正式招标之前，可以确定合理的招标形式，以邀请招标和公开招标为主，根据招标内容确定具体的招标方法，既保证投标报价合理，又能满足项目实施应用的各项细则要求。与此同时，房地产企业还需要对投标者的资质加以系统审查，包括以往业绩、资金实力、技术能力、信誉水平和资质水平等，对不符合要求的投标者予以排除，提高招标效率。调研工作完毕之后，要编制系统的招标文件，并开展公平评标工作、签署合同，发挥发包方的主动权，提高招投标阶段成本管理的效用。
房地产企业实施项目全过程成本控制工作，不仅能够实现降本增效的目标，同时可以提高房地产企业的投资效益。在实践中，要求房地产企业能够做好项目设计阶段、决策阶段、招投标阶段、施工阶段、结算阶段等全过程的成本控制工作，确保每一项环节的费用支出在可控的预算范围之内，杜绝资金资源的过度浪费，并约束各方主体的经济行为，全面提高项目全过程成本控制的效率，为促进房地产行业的持续发展保驾护航。
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