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陆春怀 周海忠
（1. 南京师范大学附属实验学校 2. 南京师范大学 物理科学与技术学院，江苏 南京 210097）
学校文化是学校发展过程中积淀而成的价值认同，既反映学校发展运行的轨迹与惯性，也呈现当下学校的教育生态、师生现状与信念愿景，还在一定程度上预示学校的发展趋势与未来走向。激情是一种强烈的情感表现形式。加拿大心理学家瓦勒朗（Vallerland）将激情定义为：“个体对自己喜欢的活动的强烈倾向，他们认为这些活动是重要的，为此投入时间和精力，并将其内化为自我身份认同的一部分。”［1］本文所指的教师激情，既有教师个体的激情，也有教师个体的激情在团队层面的延伸，侧重于教师教书育人活动的激情集合。
对教师激情，人们关注点往往集中在某项具体教学活动中，通过激情对教学效果产生的作用论证教学过程中“激情”的必要性，而对学校文化和教师激情结合起来的研究关注甚少。激情有着鲜明的价值取向，教师的激情和学校文化有着不可分割的联系。两者如何彼此影响，特别是学校文化对教师激情如何影响，是个有趣且很值得思考的课题。
学校文化是一个生态系统［2］，教师是学校文化的建设主体之一。可以从个体、群体、学校三个层面考查教师激情。
（一） 对教师个体而言，激情是职业素养的反映
教师的激情，是应对压力和挑战的自信，是创新精进的动力，也是主动服务的热情，还是一种敢于在困难面前站出来的勇气，一种能够带动群体的动员力。和其他行业不太相同的是，教师以育人为主要工作，无论个性如何，离开了激情，课堂会死气沉沉。激励人、鼓舞人、启发人，甚至是批评人，都需要教师投入真情。其中最为难得的是激情，尤其是能够保持的激情。
正因为如此，激情已经是必须修炼的职业素养。许多时候我们发现，有些老师认真备课，教学设计的环节一个也没少，但教学效果就是不理想。原因就是缺少激情。有的老师误解了激情，以为那是歇斯底里式的高调门，而自己天生“嗓门低”就没办法有激情。其实，激情是身心投入的情绪调动，甚至是一种调控节奏的高超艺术，需要突出的重点之处，必须强调的关键之处，或者是分享自己体悟到精妙之处，才会两眼放光、激情迸发。
教师个体的激情水平，是教师生态系统、学校文化生态系统的局部细节表现。
（二） 对教师团队而言，激情是组织文化的体现
如果说教师的激情是浪花，那肯定不能是一朵孤独的浪花。无论按年级编排的教师团队还是按学科归类的教师团队，暮气沉沉的集体氛围里，偶尔出现的激情，顶多就是寂水微澜。“推波助澜”，可以形成此起彼伏的激情波涛；
加以引导，激情可以感染激情，后浪可以推动前浪，一个团队组织文化的功能就在于此。
笔者发现，碎片时间里团队成员的“话题”或者“兴趣点”，是观察团队整体成长“长势”的重要指标。很难想象，业余时间都在聊吃喝玩乐的团队，能在业务上有多强的上进心；
一有机会就聊学情、找资源、想对策的老师，教学质量又怎么会得不到提升。
团队组织文化中，带头人起到关键的作用。团队里的教师各有所长，自然也会各有所短。任何时候健康向上的朝气都是激情的助燃剂。当出现低迷情绪、遇到困难挫折时，带头人要做好爬坡的头羊，用自己的状态唤起群体激情和斗志。团队精神和激情文化往往能营造宽松的氛围，激发集体智慧，还能自觉重构内部组合，协调内部关系，成员各尽其能，各得其所。文化的调节下，偶尔出现的“单兵突进”也会自动照应整体步调，取得大局最大的效能。
科学、合理的任务分配，必要的有力度的奖惩，都是保护“激情”的取向与选择。
（三） 对学校而言，激情是发展潜能的外显
学校层面，激情表现为校长或整个班子的行事风格、动员能力、推进水平。激情校长才会带出激情员工，激情教师才能成全学生的个性化发展。激情促使教师将自我目标与学校的发展目标结合起来，扩张两者规划的交集，学校的发展为教师的发展搭建了更大的平台，提供了更丰富的资源，容易形成集体的发展自信。学校的发展力体现在校领导的决策力、学校团队的凝聚力、教师的执教力、学生的学习力、学校的影响和辐射力上，激情是这些方面取得成绩的重要支点，也是提升品质形成特色的重要亮点。
网络时代，学校网站、微信公众号既反映了学校文化的生态，也反映了学校领导班子对学校文化建设的态度，反映学校发展的状况，甚至学校师生的精神面貌、内涵学养等“校本基因”“校本特质”。这些传播平台上宣传的主角是不是学生便能大致判断是不是真的“以生为本”；
这些页面有没有美感，是不是注重了每一个细节，让人觉得不仅入眼入耳，还入脑入心，就能感受到有没有真抓“美育浸润”。
学校发展的“速度与激情”，相互表征，校长往往是学校文化的激情代言人。学校的办学理念、育人主张，体现在不断调整创新的运行机制，不断拓新的教学资源，不断探新的国际化交流合作中。更多的激情，不是体现在“说”上，而是体现在“做”上。
人们说文化是有惯性的、有力量的、有能量的，真正考查教育生态文化时，我们把“能量”看作影响发展的累积作用。不妨建立类比模型，定性能量输运趋势。
（一） 学校文化与教师的能量模型
学校的教师群体是学校文化生态系统的主体，也是学校文化的载体，教师是学校文化的建设者。教师激情为学校文化的建设做出了贡献，而教师团队的成长，学校文化究竟如何发生作用？
能量是一切系统的生命。我们把学校文化生态系统比拟成一架秋千，教师团队（系统）比拟成秋千上的人，动态的过程中能量的转换十分有趣。系统运行，可以是来自外部的力量，推动秋千增加能量，也可以是人通过自身运动提供动能。秋千的构造约束人的行动（人自身也会自觉约束自己），人的努力增加整个系统的能量，而且人的动能可以转变为文化的势能。蓄势之后人会获得更大的动能，从而达到新的高度。彼此和谐、协调、配合，才会形成“共振”。
学校文化与教师群体的相互作用大致如此，起承转合，循环上升。学校文化生态系统对教师生态系统的主要作用与影响，主要以能量传递、转化的形式发生。
（二） 学校激情文化及其赋能
激情可能在一定的时空发生，但影响会延续相当长的时间，我们不妨把这类有能量的文化叫作激情文化。激情文化相当于处于高位的势能，能够通过适当的渠道和方式转化为行动的动能。学校激情文化对教师的积极影响，主要是持续的多方面的能量或营养的输送。对校内师德先进的褒扬，就可以形成强烈的场效应。黄大年同志以他的爱国之情、强国之志、报国之行为我们树立了标杆榜样。张桂梅老师扎根边疆教育40余年无私奉献，以实际行动引导学生从小树立远大志向。将这些学习榜样、理想信念最大的价值认同融进学校文化，就会催发“发自内心的认同”，就会生成集体自觉、行动自觉，提携后人、帮扶薄弱，积极奉献就会蔚然成风。
激情文化对于教师的赋能，关键在于及时确立正确的目标。目标驱动是有益于稳定、持续、快速地推进目标的行为，业务水平上最近发展区的目标，团队建设上“四有”好教师的目标，都是教师成长过程中修正偏向的动力因素。理想的状态是教师的“内驱力”不断发挥着作用。内驱力不是人人天生自带的，时间久了还会出现倦怠、困顿、迷惘，产生动力缺失。学校领导的要务就是唤醒、激发并努力维护教师的这种内驱力，让学校文化发挥推动作用。“浸润”“滋养”等描述，形象地表达出了能量传递讲求效率的过程。
环境文化、制度文化等都会对教师激情产生影响。大多数的能量输运不是暴风骤雨式的漫灌、快充。但是，阶段内学校重要建设项目的实施，如转型、升级、兼并、联办，重要的创建活动无疑是校园文化建设的新的巨大推力，有利于激发斗志和拼搏精神。在此过程中，教师要经得起诱惑、扛得住压力、守得住底线，用一以贯之的言行操守铸就自己的品格魅力。
（三） 学校文化对教师激情的制约
激情是有能量的，焕发激情是需要能量的。这种能量可以源于内生的动力，也可以来自外界的激发。对教师团队而言，学校文化系统是其上位的最近距离的能量源。教师团队的和合发展，取决于有目标的适度竞争、成员之间关系的协调、动态平衡的能量管理。
《教育家》2022年9月第1期上刊出了一篇文章，题为“把成长自由还给教师”。文章呼吁要让教师从密不透风的教学管控中解放出来，从千篇一律的成长模式中挣脱出来，从泡沫科研的盲目跟进中转身出来。［3］笔者以为这是回归教育生态学规律。不给成长的时间和空间，教师怎么能不焦虑和迷惘？形式主义的培训如同不问你成长需要什么、需要多少，对教师也搞“填鸭式”灌输。对教师的评价导向机制和教师的成长方式应当变革，教育环境更加开放和包容，鼓励更加自觉地教学创新。
管理的关键在于赋能的方式、大小控制、适应性的把握。拍脑袋、抖机灵式的决策只会挫伤教师激情（积极性），影响到教师团队的可持续发展。学校文化中形式主义、教条主义等消极因素，会制约甚至打击教师激情。就如背离了单摆振动的能量转换规律，胡乱推动，会引起整个系统的混乱。
需要指出的是，激情管理不是激情地去做管理，而是严谨地审视全局，关注到影响教师团队与个体的社会面的影响因素，科学地平衡调节好“光照、温度、养分”，给每一位成员创造最大的成长空间。同时，还要用好团队与个人输出的激情能量。给教师团队创造最大的成长空间，就是给学校发展创造最大的空间。
学校文化与教师激情之间明显存在共生关系，其主体都是有生命的人。如何优化学校的文化生态系统，在育人这个主跑道上实现文化与激情和合共生、学校与教师互融共进？笔者以为，应当采取积极唤醒、深入体验、自主选择、立体支持等措施。这些措施之下，既激发、维护、发展了教师激情，也提升了学校文化的品质。
（一） 积极唤醒
不难发现这样一种现象，一个许久没被关注的人可能就是激情缺失者，而这样的状态久了，再想激发活力，难度很大。积极唤醒教师激情，意味着从早、从快，从进校前的面试、谈话，到开讲第一课，唤醒的工作刻不容缓。任务驱动、骨干带动、机制推动等都是及早介入唤醒的有效方式。日常工作中了解教师的思想状态、工作状态、关注点、需求点对及时唤醒激情十分重要，而因人施策、讲究时机、艺术性强的作为，能够提高有效性，防止唤而不醒，醒而不动，也能够“兴头不减”，增加激情的行动持续效果。
（二） 深入体验
组织丰富多样的活动，领导带头积极参与，让每一位教师身处浓郁的学校文化中，感受激情的文化与文化的激情。如新课改下，学校实施“选师制”“双（多）师制”“导师制”、分层教学，教师置身于良性竞争氛围中体验激情。学校的“广课程”“大课堂”“活教材”“真情境”等教学模式的改革，校本教研的展开、校本资源的建设等，各科教师都能进入实景、实践体验的时空，每个人都有“想干”“能干”“干成”的广谱激发源，杜绝“一人干、十人看”地消极生态。
（三） 自主选择
学校生态管理观认为，学校、教师、学生等都处在一个开放性的生态系统中，是可生、共生的，是可持续发展的，是自然、和谐、开放、创新的。［4］教师激情不可能是一种样态，教师激情的多样性也是学校文化多样性的体现，尊重教师的生命状态，尊重教师自我实现的权利，实际上就是给教师自主选择权。尊重教师的选择、尊重教师的劳动，无疑能激发教师“值得好好干”的心理共鸣。在充分相信教师基础上顺势而导，让教师的价值实现与学校系统发展的最优化合拍。
（四） 立体支持
在教师发展的社会生态圈中，学校管理是重要力量源泉。［5］从学校管理层面思考教师激情的问题，应当立足于生态、系统，在更加开放的范围内考虑文化生态系统内要素之间、系统与外界之间的关系，采取多元的立体的支持措施，点燃、保护、发展教师激情。教师的专业成长是学校生态系统成长的关键，与教师成长相关的还有教研生态、学生学习生态、课程生态、家校生态、研修平台、评价机制等，协调好多方面的关系，减少教师不必要的精神与体能负担就是在为教师充电。同时，对可能影响到教师激情的交通、环境、社交等外界因素，努力通过后勤保障与工会凝聚力，助力教师发展。
教师应当加强自身修炼，提高激情素养；
团队应当合理配置，协调成长，提高激情水平；
学校应当科学治理，提高激情品质。教师激情为学校文化建设做出贡献，学校文化又能为教师成长和发展给养赋能。
共生而共荣，教师激情不败，学校文化长兴。
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