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文/贾钧宇
人力资源规划的基础流程是把人员快速发展和管理工作同发展目标联系起来，通过融合人员，提升队伍绩效并形成能够激发创造性和活动多样性的集团文化中的管理工作流程。
人力资源规划又叫做人力资源计划，是指物流企业内部对未来人才市场的需求与供应情况之间可能差距的分析，或是指物流企业内部对人力资源需求量和供应量情况做出的预测，即物流企业通过科学合理地预测、分析物流企业内在变化环境中人力资本的供应情况与需要状况，并制定必要的政策与举措以保证物流企业在需要的时候和需要的职位上得到各种需求的人才，从而使物流企业与个人获得长远持久的经济发展机会与效益。
2.1 岗位职业规划主要解决物流企业职业设计、人才定编订问题。物流企业要根据集团的近期、中、远景发展目标要求状况，制定具体的组织机构、工作人员岗位无法满足标准[1]。
2.2 人才增补计划是在使职务空缺。目前大部分的物流企业人员，在数量上与质量上进行合理的弥补和调配。
2.3 教师培训计划主要是根据物流企业发展的无法满足需求。当前对于新员工在培训方面，没有进行合理的规划与投资，缺乏规划、有侧重地进行好对物流企业管理层、中高级管理人员、项目经理、专业技术、经营系统管理人才的岗位培训和继续教育等，没有很好的实现学习型团队[2]。
人才在生产力发展中具有关键性意义，能保障物流企业战略的成功实现，推动物流企业的长期发展，调动人员工作的积极性，同时使员工的创造力得以发展，推动物流企业效益的提高。就物流企业来说，目前，该业务进展十分快速，在取得高速成长的今天，人员资源管理就变得更加关键，要搞好物流人员资源管理工作，首先需要明确该领域人才的特点，其要求大致归纳如下：(1)对人员的专业技能具有较高要求。物流企业人员还需了解更多门专业的知识，特别是对核心管理人员还需要了解更多的知识，内容主要涉及管理、财务、营销、资本运作、信息化建设、物流仓储管理等相关方面的知识，除此以外，对部分边缘学科的内容也需要有所掌握[3]。(2)运作广、对人员培训有一定难度。由于物流企业的运营范围十分广泛，包括许多不同的运营地点，人员有着很大的流动，性，管理人员相对分散，这也增加了经营困难。(3)对员工的需求较高。在快递物流企业中，百分之三十至百分之四十的经营管理成本被运用在人力中，部分快递物流企业在人力领域中花费的成本可以达到百分之五十[4]。
4.1 物流企业经营发展的基本前提。物流企业的存在和发展都同人力资本的构成有关。对一个资源不静态的物流企业而言，人才的需要与资源供应的均衡并不能够自动达到，所以物流企业必须分析资源供需的差异性，并通过相应的管理方法调节差距。由此可见，预测供需差距和调节差别，是物流企业人力资源规划的基础工作，是物流企业运营管理的基本前提。
4.2 战略决定管理的基础。在大型物流企业和管理复杂的小物流企业中，人力资源规划的意义尤其重大。因为，不论是确定了人才的需要量、供给量或是职位设计、人员结构和组织资源的调配等，不经过合理的计划显然都是难以实现的。所以，人力资源规划是物流企业正常经营的基础，它将会对物流企业的人员招聘、提拔、培养、员工调动和对人工成本的管理等方面，提供正确的情报和依据[5]。
4.3 物流企业人力资源降低成本的管理手段。物流企业人力资源计划，对于预计中、长远的物流企业人力资源降低成本具有很大的意义。物流企业人力资源降低成本中主要的开支项目是薪资总量，而薪资总量在较大程度上决定了物流企业中的员工数量。而员工，指的是物流企业中的员工在各种岗位、各个等级上的数量情况。在一家物流企业比较年轻的时候，由于处在低级岗位上的人很多，所以人工生产成本就比较低廉，但是随着时间的增长，员工的岗位级别水平提高，所以薪酬的生产成本也就提高。而如果再考虑物价增长的影响，人力资源生产成本就可能超出了物流企业所使承受的能力范围。在预见未来物流企业发展前景的条件下，有计划地逐步调控物流企业员工的分布，将人力资源成本限制在合理的支出范围之内，人力资源规划也是非常关键的管理手段之一。
4.4 物流企业人事管理策略的参考依据。物流企业人力资源规划的方法，通常是人事管理决策的基础，比如制定怎样的晋升政策、制定怎样的薪酬分配政策等等。但是人事管理政策对管理的负面影响往往是相当大的，并且政策延续的时间往往过长，调节起来也很麻烦。想要减少物流企业人事管理决策的失败，正确的信息传播是必不可少的。比如，如果一家物流企业在未来某一时期缺少了某一类有经验的管理人员，而对这些经验的培训却又不能够在短期内完成，那怎样解决这一问题呢？显然，在缺乏准确信息的状况下，决策往往是无法客观的，甚至可以完全顾及不到这些方面的问题。
怎样进行人力资源计划，是物流企业管理者和物流企业人力资源管理者都必须的工作。主要建设过程与规划过程如下。
5.1 人力资源计划的步骤。（1）确定物流企业的战略目标和内、外部条件的，是人力资源规划的基础。各种各样的产品组合、制造工艺、物流企业品牌、生产地域，对人才都有各种各样的需求。而包括人数、交通工具、高等教育、生产技术、人才市场以及择业期望，也有许多的影响因子。（2）明确物流企业目前人才的现状，是制定人力资源计划的基本工作。首先要立足于研究物流企业现有的人力资本，所以需要运用科学合理的评价分析方法。人才管理主管部门首先要对日本物流企业各类人力资本总量、分布、使用状况和潜力情况、流动比率等加以统计分析。（3）对物流企业人才需求和供应做出预测，是人力资源规划中专业性较强的重要工作，所有人才发展、管理工作的规划都需要通过预测确定。预测的基本要求，是指出规划阶段各类人力的余缺情况。（4）制定人力资源规划的总体策划和行业规划，是制定人力资源规划流程中具体详细的工作，也需要人才主管部门通过人才需求预测制定人才管理的各项规定，以便职能部门实施。（5）对人力资源计划的实施过程进行监测、分析，评估项目品质，查找项目的缺陷，予以合理调整，以保证物流企业总体目标的完成。
5.2人力资源规划的流程。人力资源规划阶段，还可概括为以下三种：（1）人力资源的现状评价。要想现有人才的现状做一个评估，一般采取进行人才问卷调查的方法。对一般物流企业而言，要提供一个人才调查报告，并不是一件难事。所有数据来自人员填报的调查表。调查表中包括人员名称、年龄、最高学位、所受训练程度、曾就职、所说语种、才能与特长等栏目，发给了组织中的每一位人员。通过此项调查结果，可以有助于物流企业管理人员直接评价物流企业中存在的人才情况。而现状评价的另一个职能就是岗位分析。人力资源调查主要告知物流企业管理层中各个人员能做些什么，而岗位分析则明确了在物流企业中的工作岗位，以及为了履行职责需要的行为条件。（2）人力资源的未来预测。人才需求是物流企业运营管理水平的一个反映。根据对总收入的预测，管理者们需要为实现这一经营规模而配备一定需要数量和知识结构的人力资本状况。在有些情形下，这个关系又可以反过来，即当某些特定的生产技术因为需要发展而又供给紧张时，已有的符合要求的人力资本状况也会安定经营的发展。（3）人力资源动态可持续方案。在对现存水平和未来需求进行充分评价之后，物流企业能够估计出人才的匮乏状况（在数量和结构两方面），从而在物流企业中可能存在超员配置的问题。再把上述预测结果和对未来人力资源市场的供需预测结果组合起来，便可制定出人才计划。由此可见，人力资源规划不但对指导现时的人力资本配置需求提出了指引，而且也预测到未来的人力资源需求和可能。.
综上所述，人力资源规划已成为物流企业发展中至关重要的管理活动。编制人力资源计划时要根据物流企业实际，理论联系实际综合分析，并指出物流企业可能面临的各种风险和处理措施，以尽可能减少因经营风险而给物流企业造成经济损失，并为物流企业的经营管理决策提供依据。
引用出处
[1]张同乐.新经济时代物流企业人力资源开发与管理的前景浅析[J].信息系统工程，2010(2):40-41，35.
[2]戴景萌.GM 集团港口物流事业部薪酬体系再设计[D].福建:厦门大学，2011.
[3]李冰漪.瑞仕格：物流系统创新的引领者——专访瑞仕格仓储及配送解决方案事业部亚太区总裁Rudolf Hausladen[J].中国储运，2012(7):71-72.
[4]郑金贺.第三方物流企业管理创新模式探讨[J].商场现代化，2015(11):38-39.
[5]王呈璐.ERP在行政事业单位财会管理中的应用分析[J].中国乡镇物流企业会计，2011(6):151-152.
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