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段宇亭
（中国华电集团江苏分公司，江苏 南京 210037）
随着江苏省电力体制改革的持续且深入推进，电力现货市场试结算运行的完成，2023年江苏省电力现货市场将开始长期连续试运行，而此时发电系统的盈利水平也将拉开较大差距，发电企业如果仍被原有制度束缚，将错失市场初期的红利。因此，本文基于近年的电力中长期市场运行过程所产生的问题，总结出目前电力市场发电企业营销体系的不足，通过对国有企业与私有企业进行对比分析，提出了用OKR（目标和关键成果法）且保留部分KPI（关键绩效指标）的适用于大部分国有企业的管理创新方案，根据此管理方案结合江苏省电力体制改革进程和省间差异性提出了针对性的解决对策，通过总结长期管理模式运行过程中出现的问题，逐步加入积分制管理的新理念，有效地提升国有企业在新型电力市场下的营销能力。
2015年，江苏省认真贯彻落实国家和省委、省政府有关电力体制改革工作的部署和要求，经过近年的发展和完善，持续扩大规模，交易电量已超过4 000亿kW·h，可参与市场用户数量超过400万家，交易电量和用户数量连续多年保持全国第一。在江苏电力交易中心公示生效的售电公司超过260家，仅2022年上半年直接交易电量超2 500亿kW·h。江苏省于7月1日至7日顺利完成电力现货市场第一次结算试运行，成为全国第二批6个现货市场试点省份中首个试结算运行的省份，标志着江苏省正式进入“中长期+现货”电力市场模式，2022年以来，江苏省共开展了6次现货试运行，完成3次试结算共结算10天。
江苏省全社会用电量超7 000亿kW·h，最高用电负荷超1.22亿kW。全省发电装机超1.58亿kW。统调机组约1.3亿kW，其中燃煤机组约7 000万kW，燃气机组近2 000万kW，“华能”“大唐”“华电”“国能”“国电”投装机占比分别为10.4%、6.0%、10.2%、16.3%、7.8%，五大发电集团合计占比为50.7%。拥有雁淮、锦苏、吉泉、锡泰、灵邵、皖电等多条区外特高压线路，年受电量超1 400亿kW·h。
综上所述，江苏电力市场较其他省份相比发电主体占比更加均衡，市场电量价格更能体现区域电力的需求，在各售电主体的充分竞争下存在用户数量多、用电量大、峰谷比高等特点。
2.1 售电企业现有的营销队伍无法满足高密度的用户群体
江苏电力市场可参加交易用户超400万家，较大的售电公司签约用户超1万家，而市场开拓的人员不足10人，2022年与售电公司或发电企业直接签约的用户仅有11万家，在电力市场拓展过程中用户种类杂、覆盖区域密集，仅凭现有的市场人员无法完全覆盖全部用户，大部分企业选择依靠居间商买卖电量。
2.2 高竞争市场下用户对电力市场认识不足
较均衡的发电主体占比会使得市场竞争更加充分，竞争过程更加激烈，仅凭让利幅度争抢的用户或居间会使得在完整的买卖交易谈判过程缺少了一个重要的过程，那就是用户评价体系，用户的认知程度将不会影响这一场市场改革下的交易，所以在煤炭价格高企，发电企业发电成本逼近改革前电价上限时，用户的舆论情绪明显，而此时电力市场用户对电力市场的认识程度就更加重要。
2.3 用户市场黏合度不够
在市场的完善过程中，甲乙双方的长期合作是改善双方成本必经之路，左右摇摆的用户市场会使得市场环境更加恶劣，而居间商的高占比、用户对电力市场的低认知是导致各发电主体与售电公司、用户间的黏合度不足的关键原因，价格并不是一个成熟市场唯一的衡量标准，只有更多的、全方位的合作才能更好地优化发用电节奏。
2.4 现货市场模式下售电公司无法确定需求曲线
现货模式的开放逼迫各发电企业、售电企业和用户改变自己对市场的判断和认知，应从原有的评价体系为基础进行完善，用电量大小并不是影响用户评价分数高低的关键因素，而此时改变用户的用能习惯和对电力市场的认知才是关键，现阶段大部分售电公司都很难判断用户的用能曲线，这种情况将大幅度降低售电公司在现货市场的盈利能力。
2.5 市场思维和计划思维的融合不够
目前，江苏省的全部燃煤发电机组均已进入市场，已经没有计划电量，发电企业在原有的按计划发电模式转变为现阶段的靠市场需求发电模式的过程中，如何权衡生产调度、煤炭采购和发电节奏成为新的问题，很多发电企业并未准备好根据营销情况调整生产节奏。
2.6 国有企业与私有企业间制度灵活度区别较大
现阶段，一部分国有企业的营销模式依然是以嘉奖的方式开展，虽然已经市场化迈进，但是针对月度交易、现货交易的奖励的制度不太明确，再加之营销人员配备不足，导致在市场上的竞争力不足，而反观私有售电公司的管理模式，其奖励制度拉开了员工的收入差距，这种管理模式也并不适合现阶段的市场，将难以培养稳定的营销团队。
3.1 复杂的考核体系与营销体系不匹配
现阶段，传统发电企业依然沿用着原有计划经济下的管理模式，发电集团对经济性、安全性的考核指标多达几十项，管理细致且分工明确，但在现货市场开放后，这些考核可能会出现与实际市场现状不匹配的情况，如按照原有要求购买了煤炭，按照合理的热值差加仓了煤炭，但高电价和低电价时的发电生产模式并未改变，复杂的考核体系只匹配了生产能力，却忽略了生产经济性。
3.2 原有的检修计划与市场情况不对称
传统的检修计划是按照运行时间计算的，通常不考虑用电情况和市场情况，传统的大修计划时间长达几个月，这很难匹配瞬息变化的市场；
在非检修期间更容易出现机组带病工作，不仅影响机组出力能力，还影响市场竞争力。
3.3 燃机和煤机优势没有充分发挥
燃机的启停调峰能力是有目共睹的，但在传统的气量审批制度下，无法满足临时性高价电的启停调峰要求，这让燃机在现货市场中很难用自身的优势换取利润，供热燃机和煤机受到供热量的影响负荷区间受限，也在竞争上没有优势，供热量的无限制拓展从原有的优势变成现货市场中的劣势。
结合现阶段江苏省电力体制改革现状及各发电企业的情况，提出了利用积分制管理理念结合KPI与OKR的管理创新方案，它具备“POISE标准”、适用于现阶段电力市场环境，有助于各发电企业开拓市场。
4.1 “POISE标准”发电企业的模拟应用
“POISE”是哲学（Philosophy）、组织（Organization）、情报（Information）、策略（Strategy）和效率（Efficiency）的第一个英文字母组成的，是美国市场学专家菲利普·科特勒设计的一套用以衡量一个企业营销机构优劣的标准［1］。
4.1.1 逐步改变买卖双方思维模式（Philosophy）
发电企业方面，通过政策宣讲、发放宣传册等方式进行线下政策宣贯，通过公众号答题、有奖竞猜等方式进行线上政策宣传。建立长期的宣传制度，将现有的市场形势及交易结果及时宣贯到每一位员工尤其是在基层电厂的机组运行人员，将市场思维逐步融入党建、工会等活动中，通过比赛和游戏的方式巩固培训营销知识。
用户方面，要强化用户宣传力度，售电公司可以定期举办用户联谊活动，在联谊过程中互换身份进行模拟交易游戏，并深入用户生产了解用户生产流程，通过综合能源服务提升用户黏合度。
4.1.2 区分组织机构建设（Organization）
建立双车间轨道并行制度，严格区分生产车间与营销车间，双车间完全独立运行，采用独立的人员选拔模式，建立省级总部加市级办事处模式，完善营销组织机构模型，设立省级、市级营销报价组织机构作为车间桥梁，双轨并行前进，从点到面拓展电力市场［2］。
4.1.3 建立完整的数据收集系统（Information）
根据各区域长期电力负荷变化、气温变化、风光变化等客观因素结合往期市场报价特点、价格曲线、各负荷时间段等因素、通过完整的数据建模分析，可初步判断定价格区间和价格走势。各发电企业、售电公司应尽快建立数据中心，培养数据建模人才，完善数据收集系统建设。
4.1.4 完善策略方案制订标准（Strategy）
从本质上看，市场经济是利用价值规律进行资源配置，而计划则是发挥主观能动性自觉遵循按比例分配规律进行资源配置［3］。所以，好的市场经济是脱离不开计划的，完善的策略方案是使发电企业双车间轨道并行的前提，年度市场策略方案就像是设立了大致方向和目的地，而季度、月度策略方案就是确定了车速和行驶轨迹，每次报价的策略则是对行驶过程的纠偏，这时就需要营销报价组织机构发挥桥梁作用，负责建立完善的策略方案制订标准，保证两轨道不偏离得太远，并且在每月、每年的最后一天可以同时到达预设终点。
4.1.5 探索网上营业厅模式（Efficiency）
较大的用户群体和较复杂的策略模型会大幅度降低拓展效率，而新的营业厅模式可以有效地区分用户并且大幅度提高签约效率，从而减少大部分收集数据的时间，通过用户的选择倾向调整套餐种类，只有提升办事效率，才会逐步释放营销人员的市场开拓兴趣。
4.1.6 “POISE”标准应用过程中可能解决的问题
省级总部加市级办事处模式可以有效地解决区域间政策变化问题，加上网上营业厅模式可以同时解决用户种类杂、用户数量大、覆盖区域密集等探索问题；
改变买卖双方思维方式可以有效地解决用户接收信息的程度及市场价格上浮所带来的负面情绪，加上双轨道并行可以有效地解决大小修期间或者设备临修期间过多的无效时间导致的盈利水平降低。
4.2 结合KPI与OKR营销体制积分制管理模式探索
积分制管理模式是通过营销市场人员服务系统（SaaS）建立的积分制度用于对人的管理，以积分作为衡量任务本身或工作能力的价值，反映和考核人的综合表现。将传统的KPI与OKR模式结合到积分制管理中并应用于发电企业管理模式里可以有效地解决国有企业的积极性差及私有企业的人员流动较快的问题［4］。
4.2.1 结合策略方案的积分制度建设
计划模式和市场模式是脱离不开的，而积分制的建设也要建立在年度策略方案或者年度计划中，通过年度的任务目标制定每个人的积分取值区间，而通过季度、月度策略方案制定积分区间的调整比例，通过单次的任务制定悬赏积分制度，综上所述，我们不再需要通过制定各运行参数计划决定结果，而是将结果的积分通过奖励悬赏的方式让员工主动调整自己，主动准备所需要了解的数据和需要去做的前提工作。假设我们有一家5亿kW·h提升用电量的用户，我们需要与他完成综合能源服务协议的签订或是签订新的年度电量合约，此时不再规定签约过程的让利幅度、长协占比及签约年限，只需要悬赏一定量的积分确定年度平均售电电价即可，而勇于接受这个任务的员工就需要提前计算让利幅度对应的长协占比及当时的煤炭价格、现货价格、并推算出月度交易的平均价格，从而得到合理的报价区间。
4.2.2 积分制度取值区间的调整
积分制的试运行过程中需要较长时间的试运行纠错，逐步降低员工初始积分区间直至达到一定的比例后固定，而每月的积分比例调整会逐步贴近员工的最低预期，多余的积分将进入积分池，在调整积分比例的过程中，“两个车间”的积分池如何相互调整也是关键问题，都需要在长时间的运行中逐步完善。如果积分获取能力均向某一车间倾斜，那证明年度策略或者年度计划出现了偏差，如果每月获取的积分时多时少，那就证明每项任务定积分的原则出现了偏差，在运行过程中要逐步根据偏差调整积分管理标准。
4.2.3 传统的KPI与OKR模式结合
较完善的积分制管理制度制定后，就是如何有效地将KPI与OKR相结合，实际上在降低原有的初始积分区间的过程就是将原有的关键绩效指标标准逐渐降低，而换算成目标和关键成果指标［5］。在这个过程中已不再是绩效考核工具而是测量员工是否称职的一个标准。生产车间与营销车间人员比例的优化就是通过短期KPI的标准权衡的，人员自由流动在两个车间，我们通过年度积分情况，逐步调整比值让员工人数达到一个工作人员认为合适的比例。
4.2.4 逐步建立对外的积分制悬赏模式
在完善积分制管理制度后，除原有的绩效积分、任务积分、文化积分等积分种类外，还要增加与其相对应的悬赏积分，这种积分可以对公司内部也可以对公司外，如果开拓某一项工作任务如检修或者大用户，通过一定的积分悬赏发布任务后，每一位员工都可以通过摘牌的方式完成悬赏任务从而获得奖励，而这些悬赏积分来自流动积分池，如果没有员工能够完成则证明这项任务过于困难，员工会自觉参与学习和培训，从而满足悬赏要求，而如果公司外仍然无人投标或者摘牌，则证明任务成本与积分不对称，就需要重新调整积分制度。
4.2.5 应用过程中可能解决的问题
积分制管理在应用过程中将有效地解决人员流动问题及人员比例安排问题，让两个车间按照同样的速度、最合适的人员比例前进，而不再需要传统的人员管理模式，可以有效地解决营销人员、运行人员积极性问题。可以改变原有的检修计划模式和考核体系冲突问题，将检修计划按照积分制悬赏制度制定，检修工期将按照较合适的备品采购周期和最优的检修计划执行。
电力体制改革环境下，在保证电力市场营销体制完善的前提下，逐步解决现有问题和改变思想观念，逐步调整制度和管理模式，将使得供需间及生产与营销间的天平趋于平衡。构建完善的新型的营销体系不仅可以满足现阶段电力行业向前发展的需求，还可以提高营销队伍的建设水平和培训能力，在此次研究过程中拥有很多原有管理模式向新模式转变的矛盾，仍出现较多的生产和营销管理体系的不均衡性，这些问题需要利用积分制管理逐步调整并解决，下一步将根据管理模式长期试运行中形成的积分制管理结果进行新的探讨和研究。
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