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商业银行投行业务正面临新的挑战。客户融资总量（FPA）管理是基于客户需求端来衡量企业通过商业银行获得的融资总量，具有典型的投行内涵，近年来成为商业银行经营创新的着力点和突破点。本文聚焦商业银行投行业务的转型发展，从商业银行注重FPA管理的原因及意义出发，探讨商业银行投行业务的转型方向，并提出建议。
目前商业银行面临的信用风险持续增大，同时伴随着监管趋严和利率市场化改革的不断深化，以规模扩张为主的重资产发展模式局限性愈发凸显，商业银行无论是盈利能力还是内部资本积累能力均大幅减弱。随着盈利能力下滑与随时可能出现的信用风险暴露，商业银行支撑单位利润所需要的资本增加。与此同时，商业银行依托资本市场筹集资本的效率也在降低，这就体现出了新形势下商业银行“轻资本经营”的必要性与急迫性。倡导“轻资本经营”的目的在于更高质量地发展商业银行公司业务，在此基础上“FPA（Finance Product Aggregate，客户融资总量）管理”是商业银行对外部环境变化和客户金融需求转变的积极应对，成为商业银行经营变革、转型发展的重要举措。
从出发点上看，FPA与其他需求端指标具有异曲同工之妙。一方面，FPA借鉴了社会融资规模的思路。社会融资规模从资金的需求端出发，衡量非金融企业和个人从金融体系所获得的全部资金总量，FPA则是从客户融资的需求端出发，衡量企业从一家商业银行所取得的包括传统贷款、债券承销、企业财富管理、撮合业务、银团等诸多表内外产品在内的全部融资支持。另一方面，FPA与零售条线资产管理规模（Asset Under Management，简称AUM）相类似。AUM是为了满足零售客户的投资需求，FPA则是满足公司客户的融资需求，即为公司客户寻找各类资金来源渠道。从内涵上看，FPA具有典型的投行内涵。FPA既包括银行直接为客户提供的表内贷款、票据等传统信贷业务，也包括为客户提供的撮合服务等，是大公司理念的具体体现。
招商银行和兴业银行率先在2020年年报中披露FPA数据，并将FPA按照传统业务和非传统业务进行区分。梳理其年报可以发现（详见表1），招商银行和兴业银行近三年的FPA余额快速提升，其中投行业务已经成为对公融资规模增长的重要助推器。如图1所示，截至2021年末，招商银行FPA余额4.9万亿元，较上年末增长15.02%，其中非传统融资占比47.79%，较上年末提升0.52%；
兴业银行（集团口径）FPA余额7.01万亿元，较上年末增长15.68%，非传统表外对公融资占比38.66%，较上年末提升5.16%。2021年以来，更多的商业银行开始披露FPA数据，如光大银行2021年全行FPA总量突破4.27万亿元，宁波银行2021年实现客户融资总量0.61万亿元。
表1 部分商业银行2019—2021年FPA数据（万亿元）
图1 2019—2021年招商银行FPA结构
注重FPA管理说明商业银行公司条线在经营理念上已产生重大转变，主要体现在以下三个方面：一是商业银行认识到了公司条线转型的迫切性。虽然零售业务是商业银行重要的转型方向和趋势，但公司条线对于绝大部分银行而言意味着其银行体系的支撑，零售业务的发展在一定程度上也依赖于公司业务，公私联动已经成为各大商业银行发展零售业务的重要手段。二是商业银行认识到传统公司业务的局限性。在金融脱媒愈发严重的情况下，传统信贷业务的局限性正逐渐显露，特别是目前大多数优质客户的融资需求可直接通过资本市场满足，对银行的依赖程度日益减少。因此在有限的信贷业务资源下，立足客户融资总量内涵，多维度布局股权投资、撮合、债券承销等业务，可以充分弥补传统授信的不足，同时进一步增强客户黏性。三是商业银行认识到综合金融服务的必要性。注重FPA管理，也就是注重为客户提供“投商行一体化”综合金融服务的能力。综合金融服务体现的是一种综合性、全面性的金融服务能力，商业银行可发挥自身资源整合优势，为客户获取更多渠道融资提供帮助。
近年来传统的信贷模式和同质化的产品服务已经无法满足客户差异化的金融需求。在此背景下，商业银行开始注重FPA管理，从客户实际需求出发，为客户提供综合性的金融服务，在全方位满足客户融资需求的同时，增强客户黏性，拓宽存款来源渠道，提高综合收益。商业银行投行业务下一阶段的转型方向，大致可以按照“从产品到客户、从投资到撮合、从中收到营收”三个维度进行探讨。
从产品到客户，培育品牌化服务体验
在当前客户需求更加多样化、银行间产品趋于同质化的环境下，同业竞争加剧，传统的“以产品为中心”的模式已无法满足现阶段商业银行发展需要，亟待向“以客户为中心”的模式转变。“以客户为中心”就是从客户的实际需求出发，深挖客户综合价值，而非仅关注单一产品营销情况。这要求商业银行以客户需求为驱动力，针对不同客群、不同渠道打造产品与服务体系。一方面，通过紧跟监管动向与客户需求变化，实现产品策略的精准布局；
另一方面，通过与外部数据资源的高度整合，提供能满足客户差异化需求的金融服务方案，从而全方位地激发客户与商业银行的合作意愿。以兴业银行为例，兴业银行在其2020年年报中提出“投资生态圈以投资能力提升和销售能力增强为重点，贴合客户财富配置需求”的观点，以客户资产保值增值为出发点，改变传统产品销售模式，坚持全市场精选优质产品，以全谱系产品服务客户资产配置需求。基于客户投资偏好和风险承受能力，兴业银行整合其内部产品服务能力，引进外部优秀资产，为客户提供全生命周期、全产品覆盖的资产配置服务，在带动客户数量增长的同时，显著提升为客户创造价值的能力。大部分商业银行均根据客户的不同特点设计了差异化的产品：如为解决科技型企业用款需求，商业银行推出了符合客户特质的“专精特新贷”“高新技术企业贷”“人才贷”等产品；
针对上下游企业众多的核心客户，提供符合客户支付需求的交易银行业务；
针对具有良好发展前景的科创企业，提供投贷联动、投资推荐等服务。商业银行投行业务同样需要以精准的眼光为重点客户量身定制金融服务方案，打造品牌化的客户体验，以精准优质的服务巩固一批基石客户，同时培育一批新生客户，夯实投行基础客群。
从投资到撮合，轻资本转型做大FPA
商业银行支撑单位利润所需要的资本在增加，而依托资本市场筹集资本的效率在降低，因此扩大FPA增量显得格外重要。商业银行应实施“商行+投行”战略，坚持客户为本、商行为体、投行为用，努力以系统方式解决客户多元需求背后的复杂问题。通过坚持全市场资源整合者的定位，以客户投资、融资等需求为出发点，对外联合公募、券商、保险、信托、私募股权、政府投资基金等机构，打造撮合平台，综合运用并购重组、银团贷款、债券发行、权益投资等多种投资工具，以涵盖面更广的资本市场服务满足客户全方位金融需求，助力企业提升价值。在业内率先提出FPA考核的招商银行在其2020年年报中指出，招商银行将打造并完善服务于“投商行一体化”的资产销售平台，利用金融科技手段打通行内资源渠道，加强与招银理财、招商信诺、招商证券的密切合作，拓展与各类资金方、管理人，如信托公司、公募基金等的生态圈，通过债券销售、企业财富管理、市场交易（撮合）、银团分销等轻型业务，提供统一的“投商行一体化”金融服务，做交易型资源整合者，实现差异化竞争。2021年，招商银行计入FPA的撮合交易余额突破3,000亿元，招商银行附属公司为其贡献FPA共计7,804.45亿元。在中国，商业银行往往与地方政府的联系更加密切，且背靠长时间积累的大量优质客户资源与强大的同业协作能力，更应充分发挥自身资源整合能力，努力增大非传统融资占融资总量的比重。兴业银行在其2021年年报中指出其包括“股、债、贷、转”全产品的“兴财资”朋友圈扩大至150家，其中总对总签约机构96家；
权益投资“投联贷”合作机构96家，有35家为清科排名前50强及细分行业投资30强；
通过与头部券商、私募股权（Private Equity，简称PE）、创业投资（Venture Capital，简称VC）机构合作落地多笔权益投资及并购项目。
从中收到营收，打造价值创造新的动力源
当前商业银行利差持续收窄，资产质量压力不减，寻求新的利润增长点已成为银行业的共识。投行业务是商业银行最灵活的业务之一，对市场变化十分敏感。随着资管新规的出台与资管业务监管的趋同，以往期限较长的非标资产被要求压降，同时“非标”与“标”的认定标准趋于严格，加大了银行理财非标转标的难度。因此，对于商业银行而言继续持有高收益非标资产难度加大，投行业务中收呈现出较大压力。面对这种情况，商业银行需要转变思路，把传统的以中收为重心的思路转变到以扩大营收为重心上来。通过提高营收增量，用营业收入的增长弥补中收下滑的压力。持续深化直接融资和间接融资互促共进，坚持“商行+投行”战略，引入大公司理念。如兴业银行在其2021年年报中指出，兴业银行实现投行业务收入45.29亿元，同比增长12.61%，投行重点集团客户结算性日均存款4,698.62亿元。通过汇率避险、利率避险、债券销售和债券借贷等实现代客FICC（Fixed Income,Currencies,and Commodities，固定收益、外汇和大宗商品）业务收入38.20亿元，同比增长7.30%；
通过做市交易实现收入24.70亿元，同比增长233.78%。兴业银行正继续加大投资业务对结算性存款的拓展，2021年其通过地方债投资带动低成本专项债资金回存2,265亿元，同比增长23.50%。光大银行在其2021年年报中指出，光大银行持续加快“商行+投行+资管+交易”战略转型，构建“投商行一体化”竞争新优势，以FPA为转型引擎，打造信贷、债券融资、非贷非债业务在FPA中三个1/3的目标结构。光大银行依托光大集团以环保、旅游、健康为核心的“大民生”生态圈和以财富、投资、投行为核心的“大财富”生态圈，推进客户资源、产品资源、服务资源的互通共享。商业银行须把以往靠高收益资产获取中收的方式转变为“以量取胜”，在稳步推进标准化业务发展的同时深挖自身优质客户资源，发展优质客户上下游企业。与创投机构、私募机构联动，用好创投机构、私募机构与客户黏性强的特性，在其引荐下与客户在传统表内信贷合作的同时推动选择权贷款、投贷联动等业务落地，分享未来股权投资收益。对于大型商业银行而言，投行业务的发展应积极打造自身的核心竞争力，形成品牌；
对于中小银行特别是城商行而言，要找准自己的差异化定位，重点培养中小企业客户，挖掘潜在需求。
思路上理清未来商业银行投行业务的转型方向后，应思考如何给予转型支持。“从产品到客户、从投资到撮合、从中收到营收”这三种转变要求商业银行投行业务需要从产品、模式及制度三个层面给予支持。
产品层面
产品需要实现投行生态圈的全面触及，实现“股、债、贷、转”的全覆盖。现有的商业银行投行业务相对分割，债券发行、结构化、资管、非标等业务相对割裂，各业务团队各司其事，“以产品为中心”的服务模式相对明显。商业银行一般的介入模式是通过非银子公司进行股权融资后，再由银行跟进提供贷款、并购融资、定增募资、代发工资等一揽子商投行业务。对于产品的设立，不应只考虑到单一银行，而应该涵盖众多同业机构和非银机构，把最初的向客户推荐产品转变为向客户推荐金融机构。兴业银行在国内率先推出“银银平台”“钱大掌柜”“兴财资”等具有市场影响力的同业服务品牌，把管理、科技、业务流程等作为可供输出的产品，将客户的投资、融资、交易、避险等需求与公募、券商、保险、信托、政府投资基金等机构连接，无论是在债券承销、权益投资还是资产流转等方面，服务链条上的各金融机构均能发挥自身优势，也可对企业服务需求的各节点迅速做出反应。商业银行投行业务的金融服务方案设计应从全产品角度出发，在一种产品上就能体现出商业银行的资源整合优势与商业银行的“朋友圈”，进而为客户提供综合性的金融服务。
模式层面
“商行+投行”战略概念上相对宽泛，不同银行的具体实施模式各具特色，但均重点打造综合金融服务能力。如招商银行针对拟上市企业全生命周期需求开展“千鹰展翼计划”，兴业银行权益投资建立了企业“募投管退”全流程机制，平安银行打造PE/VC联盟和服务科创企业的“数字投行”平台。对于大行而言，要充分发挥自身的品牌效应，依托同业整合能力和业务深耕经验，通过平台化战略增强客户黏性，在拓宽资本市场业务机会的同时带动商行业务发展。对于中小银行而言，可以从地方政府介绍、投资机构推荐及优质客户引荐入手，先取得营销客户白名单，再对白名单内客户进行筛选。白名单内客户通常集中在新能源、碳中和、高新技术企业等成长性高、政策支持力度大的新经济产业，中小银行可优先通过表内信贷合作，与客户建立合作关系、加深信任，待跟进一段时间后再遴选优质客户推荐给非银子公司或其他投资机构，从而增加项目成功的可能性并减少投资风险。
制度层面
首先，商业银行应打通自身条线之间的壁垒，实现各条线之间资源共享，避免形成信息“孤岛”，通过条线联动的方式第一时间获取业务线索。这也要求银行对内须营造各条线“兄弟连”，用科技力量实现数据共享。其次，商业银行应对内部各条线考核指标进行改革，“商投行一体化”不仅需要投行条线发力，大公司条线、小企业条线、零售条线、同业条线、国际条线均须发力，把FPA管理的理念深化到每一个业务条线考核指标中，才能实现各条线的有效联动。最后，商业银行在业务转型发展过程中应给予适当的宽松政策支持。股权投资风险相比债券投资风险要大得多，企业的上市周期通常在5—8年，甚至还有无法顺利上市的可能，而权益类投资退出的顺利与否将会对股权投资收益产生重要影响。在转型初期，商业银行可在营销人员充分尽职调查的基础上给予相应的保护措施，避免造成转型初期营销积极性不足的情况。
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