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郭凌汉
（大连理工大学，辽宁 大连 116024）
随着社会的不断发展，企业工作环境出现了多样化，员工的需求也逐渐发生变化，这就需要一种创新的管理方法来激励组织最重要的资源——员工，让他们的身体、思想和精神投入工作时发挥作用。Ahmed等（2016）认为管理规范演变为更全面的模型，本文旨在通过人际关系模型、合理目标模型、内部过程模型、开放系统模型来帮助企业留住人才，降低员工离职率。
人际关系模型聚焦于合作机制，模型的决定标准是参与度、开放性、承诺和士气。在这个模型中，管理者与员工之间的关系得到了建立和培养，管理者作为组织领导者和推动者，通过同理心和有效沟通来创造一个建立团队和管理冲突的参与式环境。此模型具有灵活性和专注于内部的特点，而人际关系模型的重点是员工的价值。该模型直接处理组织的HR以及领导者对其员工的直接影响。人际关系模型中强调的能力定义了领导者和推动者的角色。领导者角色的第一个能力是了解自己和他人的能力，也就是组织管理者的情商。领导者的角色与情商和社交能力有着密切联系，因为他需要知道如何理解他人和分享信息的能力。当管理者出现发展员工的诉求时，他们可以学习如何与员工建立有效的关系，管理者的行为可能直接影响员工。
1.管理模式
管理模式的变迁使组织需要通过更全面的方法来管理员工，以此来保证组织的价值观与其员工的价值观保持一致。情商和文化智商有助于培养优质的企业文化。社会认知是情商的一部分，是具有高度情绪感知能力的一部分。具有高度情感感知的个体可能具有高效的社会关系。人际关系模型中的领导者角色的任务是建立和维持有效的关系。具有高度自我认知和对他人情绪感知能力的领导者更具备运用人际关系模型的能力。
2.业务交流
业务交流可能需要建立类似于人际关系模型的指导者角色中的关系。良好的关系需要通过有效沟通来确立目标，通过参与、承诺和相应的适当行为来提高组织绩效。有效影响员工行为的指导者必须具备高水平的沟通能力和激发下属的能力。
Choi，Song， and Oh发现情绪感知在人类交流中发挥了重要作用。非语言行为同样可以作为一种信息交流方式，在互动的个体之间传递信息，知道何时以及如何共享信息是人际关系模型的一个重要组成部分，而建立一种共享方式作为加强沟通和协作的方式可能对知识共享的过程至关重要。
3.有效沟通
有效沟通是组织成功的必要条件。随着市场全球化的背景下，有效沟通可能需要管理者改变他们原始的世界观。跨国经理可以从其全球员工的不同文化和宗教问题的敏感性作为切入点，并考虑将企业文化强化为一种有效沟通的文化。对于跨国公司而言，跨文化交流对于在全球市场中获得竞争优势至关重要。有效沟通可以帮助领导者将企业价值观与员工价值观联系起来。但是，将价值观联系起来需要员工参与才能让领导者了解员工价值构成的过程。
（1）指导角色
扮演指导的角色需要有效沟通作为交流反馈的基础，是职业发展的一部分。指导关系可以与同事或其他人建立，并要求被指导者愿意听取正面和负面的反馈。例如领导者将高级员工与亲信联系起来的方法，以帮助员工解决诸如职业指导、决策、和领导力发展等问题。例如，在医疗领域，医生已经实施了导师的使用，并引入了自己的理解，一名导师分担一组学生的责任。指导已成为知识共享的一种手段，并帮助下属员工取得成功。指导是员工工作成果和领导力发展的重要组成部分，指导计划的参与者相互学习并开发新的知识资源，指导计划成为员工职业发展的一种手段；
然而，为了指导关系有效果，成员必须仔细匹配并相互识别，因为每一方都必须承认指导关系和与双方的互惠责任。
（2）推动者角色
人际关系模型中的第二个角色是推动者角色。在这个角色中，管理人员使用参与式决策方法和管理冲突与员工一起工作。日益多样化的工作要求管理者建立文化能力，并专注于他们的冲突管理能力。领导者可以使用经济激励来鼓励文化能力系统，寻求成为具有文化能力的领导者需要通过管理实践来利用多样性。
领导者可以通过培养领导者的文化智商来创造更具吸引力的工作文化，增加员工的价值感，并提供员工的忠诚度，人力资源管理实践与员工行为之间存在正相关关系。人力资源管理专业人士需要与部门经理合作，创造一个积极和值得信赖的工作场所。有了正确的框架，不同知识的流动可以对生产力产生积极影响。多元化的劳动力是有价值的，鼓励员工参与的领导者发现，将成员的不同声音融入决策过程可以促进创新。包括员工参与绩效指标的制定，关怀员工是企业经营的驱动力，而福利可以改变管理实践。将关怀员工融入组织文化可能会促进企业创造价值管理者对于员工的关怀可以让组织成员发挥他们的能力并创造一个积极的工作环境。企业应该将关怀融入管理实践，这需要让员工参与组织决策，并让员工体验到他们对组织的价值。在组织内建立有价值的关系会提高员工的忠诚度和个人绩效。
在合理目标模型中，重点是生产力和方向。该模型处理控制并具有外部焦点。在理性目标模型中，管理者作为制片人和导演的角色。管理者任务主要是设定组织目标和营造一个生产环境。
与人际关系模型不同，因为合理目标模型环境需要一种竞争心态，在这种心态中，管理者更加以任务为导向，而不是以人为导向。人际关系模型和合理目标模型对本研究很重要，因为两者都包含管理者在探索提高组织效率的策略时所扮演的角色。本研究的参与者探讨了管理者如何达到关怀员工和关注组织的生产力的平衡。
1.生产者角色
生产者角色是对经理角色的补充，并要求管理者在管理时间和压力以及平衡竞争需求的同时营造一个高效的工作环境。在生产者角色中，生产力是衡量组织效率的基本指标，生产者需要处理企业和员工之间的心里契约的冲突。心理契约是一种隐性协议，作为劳资关系的基础，并主导组织公民行为。研究人员发现，心理契约问题会影响员工行为，并将违反心理契约与离职意向正相关联，进而需要人力资源部门充分考虑员工的需求。领导者可以从认识到人力资源的价值并寻求提高员工工作生活体验质量以增加对组织的承诺中受益。
2.经理
合理目标模型中的经理角色需要制定和传达愿景，设定目标以及设计和组织。经理角色反映了领导者的定义。与经理非常相似，变革型领导者擅长帮助员工了解他们的价值以及员工如何融入组织。领导者是组织成长乃至成功的一个重要因素，变革型领导者可以影响员工绩效。众所周知，变革型领导行为会影响员工的承诺、积极性和员工绩效。
3.变革型领导
变革型领导者拥有高水平的情商。希望提高员工承诺的领导者必须使员工将他们的思想、身体和精神投入工作。这种能力被称为灵商。管理者情商和灵商都会影响员工离职。当认识到人力资源价值时，考虑离职成本的领导者可以从评估员工的情感和精神需求中受益。变革型领导能力对于变革管理过程至关重要。
企业领导者中培养变革型领导力以更有效地领导组织，使组织平稳度过变革时期，变革型领导者可以像球队教练一样授权和激励员工，使员工充分发挥其潜力，从而与员工建立良性关系，变革型领导者鼓励员工的响应和沟通，并可能有助于减少员工离职。变革型领导者拥有支持社会交换关系的能力，这种能力被具象化用作企业领导者管理员工离职。应用变革型领导概念的领导者可能会影响员工行为，从而减少员工自愿离职。
4.工作生活质量
工作生活质量会影响员工的承诺。Sadat等（2016）使用四维模型来表现工作生活质量和离职意向的关系，其中包括工作生活和家庭生活、工作设计、工作环境和工作世界等四个方面。每个维度都包括诸如家庭和工作与生活的冲突与平衡、工作满意度、组织文化及工作本身的薪酬或工作保障等问题。工作生活质量影响组织文化，并且是与组织的功能和可持续性相关的指标。越来越多的领导者认识到人力资源对组织的可持续性和竞争优势的无形价值。人力资源管理实践在战略规划过程。组织的人力资源管理实践应包括将工作生活质量与组织文化相结合，作为其战略规划过程的一部分。企业提供灵活的工作安排，例如远程办公具有优势；
但是，在创建和实施灵活的工作安排时，需要考虑远程办公的安全性、员工如何看待远程同事的待遇以及员工是否合适远程办公。远程办公趋势正在增加，但并非没有挑战。从管理的角度来看，安全是一个问题；
然而，从办公室同事的角度来看，办公室员工更关心远程办公人员的公平管理和控制。从远程办公人员的角度来看，远程的距离可能会影响员工之间的沟通水平，并影响员工与同事之间的联系。由于成本因素和其他社会效益，远程办公虽然是实现可持续发展的理想方法的想法，远程办公似乎对某些员工有利，但 Soenanto等（2016）认为并非每个人都适合远程办公。虽然对于管理者来说，远程办公可以降低管理成本并为员工提供灵活性，但领导者必须考虑远程办公的潜在安全成本、员工绩效和士气。提供灵活的办公条件是领导者如何适应非传统员工需求的一个案例。提供灵活的工作安排可以使员工对组织保持忠诚，因为灵活性可能是员工平衡工作与生活所需要的因素。
5.工作生活平衡
员工工作生活质量的管理者将提高员工满意度，进而提高员工绩效，一些领导者认为工作与生活的平衡是留住员工、实现组织目标和长期发展的必要条件。作为工作与生活平衡政策的一部分，企业为员工提供职业发展机会和灵活的工作安排。弹性工作制允许员工全天在工作和生活职责之间切换。员工需要相信他们的领导者考虑到他们的价值观和责任。企业应该更多地关注员工工作成果，而不是考虑与员工的面对面时间。当企业关注他们为员工提供的工作生活质量时，工作满意度可能会提高。管理人员通过实施帮助员工平衡工作与生活的政策来满足员工的需求。
内部过程模型与人际关系模型一样，该模型侧重于内部流程，但具有理性目标模型的控制质量的特点。内部过程模型包括信息管理和组织管理。经理充当监督者和协调者的角色，以保持组织的合理性发展。本研究中收集的数据包括影响企业人员方面的战略和运营问题，并支持衡量公平待遇的内部控制系统。在内部过程模型中，与组织内人员交流时至关重要，因为经理在此模型中扮演监管员工行为和执行组织标准的角色。
1.监管者和协调者角色
内部过程模型中的这两个角色要求管理者具备多种能力，以确保执行的任务与组织目标一致。监管者负责管理组织内的信息、分析工作流程以及衡量绩效。协调者负责项目管理、工作流程设计以及跨职能管理。在这个模型中，监管者和协调者的角色在组织内不断变动，监管者者必须管理信息交流，而协调者管理工作流程。内部流程模型以监管者和协调者为导向，因为他们在整个规划过程中支持组织，包括管理组织的人力资源。监管者和协调者的角色对于组织发展至关重要。
组织发展使组织各级员工参与改善组织文化和提高工作流程的有效性。组织文化是在适应外部力量和内部整合时管理组织行为的系统。组织文化会影响员工绩效和生产力。变革管理超越了企业实施，需要员工参与，以帮助员工了解变革的必要性、变革的好处以及变革将对组织内部的任何人造成影响。员工参与过程需要将程序细分为简单的部分，让员工反思他们的理解并在他们的背景下应用信息。员工通过参与了解为什么会发生变化，并且由于他们参与了过程而更容易接受变化。积极参与员工可能有助于增加他们的支持并减少他们对变革的阻力。
2.人力资源管理和组织心理学
人力资源经理需要承认其员工队伍的多元化。现如今人们对商业和管理实践全球化的过程和挑战产生了兴趣。组织多元化管理应促进包容少数群体而不让其他人排斥的环境。使用组织多元化管理策略来增加人员配备和保留政策。传统上，经理使用企业规定来确保员工在正确的时间适合工作。然而人力资源的角色正在不断发展，随着人力资源经理更多地参与战略规划过程，人力资源部门的责任也将越来越大。
3.组织文化
组织文化变革对于满足员工的需求是必要的， 组织的价值观可能会影响员工工作满意度和组织效率。人力资源经理可以使用内部过程模型来评估组织内的环境，并确定组织文化与离职率之间的关系。内部过程的必要条件是管理者具有灵活性和适应性，同时保持稳定和控制。通过内部过程模型，管理人员可以确定组织内需要关注的领域，进而提高组织效率。领导者可以将内部过程模型作为减少员工主动离职的策略。
4.员工参与
让员工更积极地参与组织文化可以提高员工忠诚度、降低成本，减少员工主动离职率。员工参与不仅体现了员工当前对于工作的满意度；
同时也体现了员工对其组织及其价值观的认同。许多变量会影响员工参与度，可能包括人力资源、组织价值观和组织文化。领导者致力于提高员工参与度的战略是必要的，研究人员已经阐明了员工参与对组织的价值，并建议领导者促进鼓励员工的参与文化。
开放系统模型强调创造性，经理被认为是突破者和创新者；
是具有远见并愿意冒险的人。在开放系统模型中这些概念用来提高管理人员的适应性，该模型具有人际关系模型的灵活性和合理目标模型的外部焦点。使用开放系统模型的管理人员必须在与人合作与关注影响组织的外部因素之间取得平衡。
1.创新者和突破者角色
在开放系统模型中，管理者充当创新者和突破者。
在这些角色中，管理者需要处理变化和保持权力。在建立有效领导他人所需的权力基础时，管理者必须在变革管理策略方面具有创造性。在这个模型中，沟通很重要，因为突破者角色要求经理向组织中的其他人提供信息。开放系统模型中的创新者和突破者需要接受持续变化的需求，并创造性地为他们的组织做好准备以应对日益变化的条件和随之而来的需求。员工的细节可以直接影响组织变革，经历变革的管理者意识到可能影响组织行为的社会身份和群体间动态。
由于大部分的重大变革举措都失败了，领导者需要评估他们对变革的准备情况并侧重于群体、组织、行业和领域对变革的影响。
2.组织觉悟
组织觉悟可能会影响员工的工作绩效和离职意愿，并且有助于理解新出现的威胁，以便在作出重要业务决策时迅速作出反应。在全球经济中，不同的利益相关者的愿望不断变化，管理者需要获取有助于他们以新方式跨文化运作的知识。除此之外，情绪会影响人们处理工作的方式，并影响组织工作环境的质量。
3.组织归属感
组织归属感会影响员工的离职意愿、工作满意度以及员工对组织的认同方式。工作满意度是组织承诺和离职意愿的前因。有效的领导者会培养一种鼓励员工满意的文化，因为满意的员工往往对企业更加忠诚。员工更容易接受与信任、公平和公平相结合的强沟通文化。培养沟通、信任和公平的文化将提高组织承诺和工作满意度，这可能会影响员工离职意向。
4.战略人力资源管理
战略人力资源管理侧重于组织绩效和一致性，是维持竞争优势不可或缺的组成部分。如果每个人都清楚企业的使命并致力于组织的目标，企业的绩效就会提高。如果领导者希望将合适的人与他们的组织保持一致，那么人与组织的关系匹配对招聘实践具有重要意义。企业领导者正在使用技术来招聘人才和管理他们的劳动力，也称为数字化人力资源管理。留住员工要从招聘阶段开始，如果想要降低主动离职率，领导者应该重新审视员工周期的每个部分，包括招聘流程。
5.人才管理
人才管理意味着管理者专注于培养组织中的人才以实现组织目标，提高员工绩效即可提高组织绩效。人才管理会考虑一个人是否适合这份工作，战略人力资源管理 和人才管理相似，但不同之处在于管理组织的人才库需要提供职业发展、角色调整和工作培训的机会，以提高员工竞争力。为了吸引和留住有价值的员工，管理者必须通过持续培训来关注员工发展，以提高实现组织目标所需的技能。
6.培训与发展
员工的能力不一定可以转移的，在某些情况下，员工可能在一个部门表现出色，但在另一个部门失败。投资于持续的员工培训和发展也可以提高员工忠诚度的方式。员工需要相信企业支持他们，他们需要相信工作保障，他们希望企业奖励他们的辛勤工作，而未能建立清晰的晋升轨道的管理者忽视为员工提供职业规划。投资于培训和发展对于增强员工忠诚度并让员工相信他们是组织不可缺少的一部分是非常重要的， 看到学习和成长机会的有价值的员工更有可能留在组织中。
7.工作满意度
工作满意度应与离职意向和员工对组织的承诺联系起来，工作满意度和组织归属感很重要，因为它们会影响组织成果，工作满意度将影响生产力、缺勤率和离职率。留任意愿、工作满意度和组织归属感因职业而异，管理人员必须实施能够提高工作满意度和组织承诺并改善组织成果的政策。
8.离职与离职意向
领导者可以通过组织的离职率来衡量组织的有效性和组织实现组织目标的能力，离职率是企业衡量他们获得和失去员工的方式，离职意向是员工自愿离开当前工作并寻找新工作的意图，是离职前的行为。研究人员将离职意向与高流失率联系起来，指出离职意向反映了组织的招聘政策、保留策略、培训和发展计划，以及工作文化。员工离职所造成的损失直接影响管理者实现目标的能力，员工离职涉及经济损失以及更换和培训更换所花费的时间。企业领导者认识到离职意向的负面影响是离职的前因，并确定满足员工需求的策略。员工离职的主要原因包括个人属性、工作相关因素、组织因素、环境因素和心理因素。主动离职是由于员工对雇主的一些不满而采取的行动。当员工决定辞职时会涉及一些内部对话，员工在其中确定工作不再有利于自己的独特需求。领导者可以通过更多地了解什么是促使离职想法的因素来调节离职意向。
9.动机
动机是行为的多维驱动力。
动机是员工自愿离职的主要组成部分，因为动机是领导者如何激励员工以加强他们的组织承诺和降低离职意愿的方式。尽管离职意向是离职最引人注目的前身，但如果领导者了解员工留下的原因，他们就可以有效地留住员工。作为战略规划过程的一部分，企业领导者应该研究员工留下以及离开的原因，可以帮助领导者制定提高组织承诺所需的行为改变过程，从而减少员工离职。
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