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刘雨聪 李松青
(湖南农业大学商学院 湖南长沙 410128)
在我国经济发展持续稳定、稳中向好的今天，环境污染更加凸显，温室效应、雾霾等现象受到了重视。“十四五”规划和“双碳”目标的提出，强调了要坚持绿色、低碳发展，有助于我国实现可持续、包容性和弹性的经济增长。“十一五”至“十二五”时期，我国环境保护行业经济始终维持了25%～30%的较高增速；
在2015—2019年，我国环境保护行业的经营收入规模从9 600亿元提高至17 800亿元，年均复合增长率高达16.7%，远高于同期国民经济增长速度[1]。在“十三五”计划期间，环保行业进入蓬勃发展的黄金阶段，带来了超过6 万亿元的资本投入，存在着巨大的发展潜力[2]。
乘着产业大发展的东风，由于环保行业是新兴朝阳产业，发展前景广阔，受到政府的高度重视与支持，因此吸引了大量资本的关注与青睐，但与此同时也给环保企业带来了激烈的竞争，而这些企业除了依靠内生增长以外，还可以通过外部并购在行业内站稳脚跟。并购作为企业进行快速扩张的有效手段之一，一方面可以使并购企业获得资金、技术支持，提升竞争力；
另一方面，可以通过有效的资源整合，完善产业链，实现战略转型升级的目标。
近年来，环保产业并购之风盛行，企业间的并购案例逐渐增加、并购金额不断增大。在2018 年，盈峰环境以152.5亿元的对价收购了中联环境，这一并购案引起了人们的广泛讨论与关注，是环境产业发展史上最大的并购案。该研究基于此次并购，站在价值链视角下分析并购动因，以此对环保企业并购选择标的公司提供参考价值，也对环保行业高质量发展、完善其产业链具有重要意义。
1.1 公司简介
（1）盈峰环境，创办于1974 年，其前身是上虞风机厂，核心业务是电工机械制造。2015年开始着手于战略转型，通过连续并购宇星科技发展、绿色东方环保等企业，从传统制造业开始进军环保产业。2018年，盈峰环境以对价152.5 亿元收购中联环境，主营业务转变为环卫设备制造。通过自主研发，大力发展新能源、智能化环卫服务，成功由传统制造业跻身于环保行业。
（2）中联环境，创立于2012年，为中联重科股份有限公司的子公司，同时也是其业务板块的一个分支。中联环境的主营业务范围是研究开发生产环境装置与环卫机械设备、投资经营环保工程项目等，其经营规模与品牌影响力均处于环卫产业的首位，是中国环保产业的龙头企业。
1.2 盈峰环境转型及并购过程
盈峰环境前身为传统制造业企业，当其决定战略转型进军环保行业后，便对该产业的多家公司进行了连续并购。自2015 年开始，以17 亿元并购宇星科技，以1 亿元的对价对绿色东方环保公司形成控股，并以5.48亿元认购大盛环球、明欢有限100%股份和亮科环保55%的股权，以及斥资成立环保并购基金等一系列行为。在短短3年内，经过一连串的并购和资本运作，盈峰环境脱胎换骨，从传统制造业转型为环保行业，并不断完善其产业链，向着全产业链布局的宏伟目标迈进。
2017 年5 月，中联重科欲将中联环境80%的股权进行出售，四家投资方接盘，其中盈峰控股获得中联环境51%的股权。同年6 月，盈峰控股将手中持有中联环境的股权全部转让给其子公司宁波盈峰。2017年7月，盈峰环境发公告，拟通过发行股份的方式，斥资152.5亿元从宁波盈峰、中联重科等8位股东的手中收购中联环境100%的股份。于2018 年11 月，盈峰环境完成对中联环境100%股份的收购。
1.3 公司经营状况
1.3.1 盈峰环境
面对经济全球化以及激烈的市场竞争，技术型、科技型制造业不断向发达国家回流，劳动密集型制造业则往低成本国家聚集，我国传统制工业陷入进退两难的处境，盈峰环境也不例外。为了应对营业收入和利润下滑，以及市场萎缩等问题，盈峰环境战略转型迫在眉睫。
2015年通过连续并购环保企业，不断进行外延式扩张，有效解决了企业的困境，营业收入和毛利呈现高速增长状态。2017 年环保部分收入同比增长77%，营业收入达到17.24 亿元，毛利率占比33.94%，同时环境业务收入占总营业收入35.2%，转型效果显著[3]。
截至2017 年，盈峰环境通过连续并购，其业务涵盖了环境监测、环保工程研发与运营、污水处理及生态修复。由此可见该企业业务覆盖面广、资源整合能力强，发展较为稳健。
1.3.2 中联环境
在2003 年8 月，中联重科股份有限公司收购长沙中标实业有限公司，划分为环境板块（即中联环境）。中联环境经过14年的发展，成为国内最大的环卫装备制造商，其产品在我国市场占有率相当高。中联环境正在蓬勃发展之时，2012年出现的金融危机和产能过剩等问题，导致中联重科的工程机械板块出现了严重的问题，导致中联重科在2016 年的净利润为-9.34亿元。
与此同时，除了环境板块要与工程机械抢占资本要素，中联环境的压力业逐渐增大。新产品的研发受到资金的限制；
环境治理综合服务受到地域、项目等原因的影响，导致市场扩张难度加大；
国家对于环境治理的重视，导致该产业的竞争对手越来越多，竞争压力越来越大。正是由于这种种原因，中联重科不得不抛售中联环境的股权。
截至2018 年4 月，中联环境一共获得了609 项专利授权，主导和参加了行业80%以上的技术标准的制定，可见其研发能力强，技术实力突出；
中联重科多年的经营，为中联环境积累了品牌知名度，再加上中联环境自身研发实力雄厚，产品的市场竞争力较强；
通过多年市场开拓，中联环境已经建立了遍布全国的营销网点，并逐步完善营销网络，由此可见公司营销实力之强大。2017年和2018年中联环境营业收入分别为64.26亿元、80.21 亿元，同比增长24.8%，实现净利润7.62 亿元、11.73 亿元，同比增长54.5%，各项财务指标保持增长之势。
迈克尔·波特在1985 年提出“价值链”这一概念，企业生产经营活动可以简单地分成基础活动和辅助活动，这些互不相同却又紧密关联在一起的经营活动使得企业在不断地进行价值创造，这些增值的过程就构成了价值链。
企业连续并购所进行的一系列整合主要属于企业内部价值链的整合。企业价值链延伸不是结果性行为，而是一种伴随企业发展阶段不断演化的动态过程[4]。企业的各类活动并不是资源和人力的无序组合，只有将企业具有相对优势的资源和能力融合到这些活动中并且有效地组织起来，这些活动才能形成企业的价值链[5]。
将双方的资源和能力与企业的经营活动进行有效匹配，从而形成新的价值链，达到1+1＞2 的目的，是企业进行并购后的首要任务。大多数价值链的基础活动可以概括为研发、制造、营销、服务这4个环节，该文将从这4 个方面去分析盈峰环境并购中联环境的并购动因。
2.1 产品研发环节
对于研发环节来说，盈峰环境并购中联环境的主要目是技术获取，将中联环境的研发能力与专利技术融入到盈峰环境的生产增值活动中，对盈峰环境的价值链进行整合重构，使其产品更具竞争力。
盈峰环境在2015年开始进行战略转型，进入环保产业的时间短，无论是技术经验，还是对该行业的了解程度，相对于中联环境来说较为不足。而中联环境从中标实业开始，进入环保行业的时间很长，积累了深厚的环卫装备研发经验，并且它的发展可以依靠国家级科研院所，拥有强大的研发实力，截止到2018 年4 月，中联环境共获得609项专利技术，更是在新能源、智能化环卫服务等高端装备领域不断进行突破。中联环境除了研发能力获得外界认可，对于其内部的科研人才更是不容小觑，多年的人才聘入与培养，科研后备军不断扩充，形成了良好的人才储备。科研能力与人才储备可以弥补盈峰环境的短板，丰富其产品种类，有利于其在环保行业站稳脚跟。
中联环境的产品连续18 年在环保市场的占有率排名全国第一，可以看出其的产品居于领先地位，如果需要进一步突破业务，则需要延长产业链。盈峰环境收购的环保企业不仅有在环境运营方面突出的，也有环境监测及修复方面领先的。此次并购，盈峰环境可以利用其子公司的优势，延长产业链，实现环境监测、环卫装备、环境运营服务、污染处理一体化服务，实现其全产业链布局的目标。
2.2 生产制造环节
盈峰环境要想实现其全产业链布局的目标，并购中联环境则是很重要的一步。从生产制造环节来看，虽然与产品研发环节相比，其风险性和复杂性相对较低，但它是实现产品从研发到销售形成利润不可或缺的关键步骤。
中联环境拥有多家子公司，规模非常之大，生产能力之强。盈峰环境并购中联环境可以快速获得现成生产制造设备与劳动力，可以立马投入生产，提高产能形成销售，从而获取利润。而中联环境则可以依托盈峰环境的企业资源，降低生产成本，达到成本协同。
2.3 产品销售环节
一个企业要想提高盈利能力，获得更高的利润，就需要不断地开拓市场。在2015年，盈峰环境总裁马刚立下目标：在2018年盈峰环境可以取得的净利润需超过8亿元，可是截至2017年底，净利润仅仅只有3.53亿元，离目标相距甚远。因此，开始寻找新的利润增长点。盈峰环境“蛇吞象”式并购中联环境，其原因很明确：开拓市场，获得品牌效应。
并购中联环境后，营销网络的扩张体现在以下4个方面。
（1）发展政府类客户。并购前，中联环境的母公司中联重科为国企，通过依靠国企的背景，多次与政府各部门以及事业单位展开深层次合作，已知晓大量政府类客户的需求，获得了较好的客户黏性。盈峰环境并购中联环境后，整合客户资源，挖掘更大的市场份额。（2）销售网络地区延伸。并购前，盈峰环境的业务主要集中在中部地区和东南沿海，即广东、江苏、湖南、湖北等地，而中联环境的业务已在青海、西藏等地广泛开展。二者并购后，盈峰环境的销售网络可以延伸至西北地区。（3）销售网络“尾部”延伸。长尾理论认为企业客户不仅存在于市场“头部”，也存在于市场“尾部”，中联环境不断地进行市场开拓，其客户资源已经延伸至经济较为发达的农村。二者并购，可以让盈峰环境达到进一步开拓市场的目的。（4）获得品牌效应。中联环境在环保行业经营多年，已经积累了较好的口碑，盈峰环境并购中联环境可以提升公司整体的品牌形象和市场影响力。
当然，此次并购对中联环境的销售环节也有一定作用。并购完成后，二者的客户资源、销售网络得到进一步有效融合，拓宽了中联环境的市场，提高了其市场占有率，增强了盈利能力。
2.4 售后服务环节
商品随着时代和人们的需求在不断发展的同时，人们的消费观念也在逐步升级，从开始注重价格与质量到现在更多地关注服务。比如：在选购产品时，消费者除了关注产品价格与质量，还兼顾产品的售后服务能力。近年来，售后服务环节在经济活动中越来越重要，也是与消费者联系最为紧密的环节，直接决定了消费者的购物体验、认知和感受。
中联环境在开拓销售网点的同时，也在持续完善售后服务站点，使其延伸至市场“尾部”。中联环境不断健全售后服务体系，使得售后服务队伍逐渐壮大、服务网点日渐密集。除此之外，中联环境不断地在尝试建立服务社会化网点，在有项目的各个省份、地区都有专门的外派技术人员以及专业维修设备，为环卫设备提供及时并且专业的维修保养服务，也为买家提供了售后保障。盈峰环境并购中联环境，可以充分整合售后服务站点和服务社会化网点，将没有覆盖到的地区增加网点，覆盖率高的地区进行网点合并。这不仅为两个企业扩大了服务范围、降低了售后服务的成本，与此同时也为企业赢得了良好的口碑，更是在日趋激烈的市场角逐中占得一席之地。
盈峰环境从2015年决定进行战略转型开始，在这3 年内通过对环保企业的连续并购，逐步完成其全产业链布局。其中，并购中联环境是其延长产业链中具有里程碑意义的一步。这一步不仅完成了全产业链布局的目标，给盈峰环境带来了积极正面的影响，同时也给其他公司的并购带来一定借鉴意义。
3.1 并购目标企业的选择
对于盈峰环境而言，企业如果不进行战略转型，寻找新的利润增长点，就很容易被市场淘汰。随着环保产业的关注度不断提高，政府支持的力度不断加大，环保产业是我国七大战略性新兴产业之一，已成为我国新的经济增长点[6]。因此，盈峰环境开始战略转型，进军环保行业。
战略转型要想获得成功，并购目标企业的选择就显得尤为重要。企业要以自身的转型目标为出发点，分析该企业的资源、能力及优势，并对并购的目标企业进行价值评估分析，利用价值链战略匹配程度来判断并购是否可行。并购双方的价值链匹配程度高、优势互补，且双方的战略目标相契合，即代表战略匹配等级高，如果战略匹配高度一致，则有效整合就会带来理想的协同效应[7]。
盈峰环境与中联环境在企业资源、能力和优势上存在一定的互补性，企业通过这种互补性来弥补自身的短板，并且价值链匹配程度高，借此可以延长产业链，提升综合实力。同时，二者战略目标相契合，都想在环保领域占有一席之地。
3.2 并购后各项要素的整合
并购目标企业选择恰当，并不代表并购一定成功。并购后，双方企业各项要素进行有效整合才是决定并购成功的关键因素。通常，完成并购后，双方企业因各自的资源、文化、制度等存在一定差异，届时会出现“排异反应”，需要通过科学且系统性地整合才能获得协同效应。根据价值链整合的相关理论，整合具有多种模式，不同模式具备不同的应用条件以及整合效果，通常情况下通过理论指导选取整合模式，但是在企业的实际工作中，还是要结合自身实际情况选择[8]。
整合模式的选择是整合成功的基础，企业还要重视整合的力度。企业价值链架构分为内部价值链与外部价值链。因此，主导企业需要重视外部价值链的整合，双管齐下共同发力。
盈峰环境和中联环境并购后，应对双方的资源、能力及优势进行评估，在各个价值链环节进行要素匹配和整合，统一企业的规章制度，融合双方企业文化，并搭建有效的信息沟通平台。与此同时，盈峰环境还需要加深与其他外部企业的竞争合作关系，有效促进企业内部的进一步整合，从而实现企业价值链的高度整合。
3.3 关注企业并购后长期发展状况
企业在进行并购后，还需要关注日后的长期发展，眼下的整体盈利不代表成功，还需要根据未来市场经济形势、政府出台的政策以及客户的需求不断做出调整。
盈峰环境在并购中联环境后，如何保持稳健地运营，如何合理地消化大量人力、物力和财力注入带来的后续影响，如何为企业带来长期的收益，这一系列问题对盈峰环境来说是一个巨大的挑战。因此，此次并购是否成功，除了企业要有效整合各项要素外，还要取决于该公司后期的发展情况。
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