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李忠平
（国家广播电视总局七二五台，晋中 031308）
目前，我国强调对文化体制和制度的改革。作为文化产业当中的重要一员，电台媒体能够起到传递信息、发扬文化、宣传政策等多样化的作用，因此其未来的发展也受到多方的重视。随着新媒体的出现和普及，越来越多的新媒体平台逐渐走上正轨，其即时性、全时段等特点使得传统媒体受到了很大的冲击。但是传统媒体与新媒体并不是非此即彼、相互排斥的关系，而是可以在融合中寻求彼此更好的发展。因此，国家和政府出台了很多相关的政策来引导传统媒体与新媒体进行优势互补、共同发展，帮助传统媒体更好地进行过渡，通过引进先进的新媒体技术来适应不断变化和发展的环境，从多个方面来提升自身的传播力、竞争力和互动性。新媒体的出现不仅给传统媒体带来了挑战，同时也带来了许多发展机遇，能够帮助传统媒体在激烈的市场竞争当中不断学习新技术、接受新思想，从而带来更多内容优质的电台节目，提升自身的传播力，扩大自身的受众范围。并且传统媒体也会为了实现更好的发展而降低自身的新闻成本和经营成本，帮助其获得更多的经济效益。但是传统媒体的发展离不开优秀的人才和先进的技术支持。因此，山西A电台要想在媒体融合的背景下获得更好的发展，不仅要注重对优秀的复合型人才的引入，更要提高自身的人才管理能力，才能够更好地进行人力资源的合理配置，帮助人才发挥所长，提升其工作的积极性和创造性，保证节目的创新性和品质，进而使得电台媒体重新焕发生机。因此，我们必须探讨在媒体融合的背景下如何来提升山西A电台的人力资源管理能力，同时也给其他电台以借鉴意义。
（一）山西A电台现有机构设置
山西A电台的工作主要是为了向社会和广大群众提供实时的政治形势、经济信息和社会新闻等，进而满足人民群众的文化需求。目前，山西A电台的职能活动主要包括以下几个方面，分别是节目编排、节目制作、节目播出、广告经营、技术支持等，其中还有一些辅助的管理工作，如财务管理、人力资源管理等。对于电台内部的具体机构设置，主要是由台长进行统一管理，大致分为节目部、新闻部、技术管理部、广告部、财务部、人事部、播出部、市场部、总编室、网络信息中心和技术制作部，所有部门各司其职，共同负责电台内部所有节目的制作、播出、宣传等活动。
（二）山西A电台的人力资源构成
目前，山西A电台的人员构成主要包括正式员工和其他聘用人员两种。其中大部分员工为本科及以下学历，可以看出目前该电台内部的学历分布状况不佳，研究生以上学历的员工占比较小。并且电台内部的多数员工拥有较长的工龄，年龄结构也并不合理。这主要是由于山西A电台在经过从计划经济时期到改革开放后电台自负盈亏经营方式转变的过程中，对于人力资源管理的改革没有跟上时代发展的步伐，仍然存在行政人员多、专业人才少等问题，因此山西A电台的节目内容和节目质量难以和一些优秀电台等相比较，其核心竞争力难以得到有效提升，造成电台发展不佳，难以吸引更多的人才。因此，山西A电台必须重视人力资源管理的作用，进而改善自身缺乏高学历人才的困境。
（三）山西A电台的薪酬与绩效情况
薪酬与绩效是企业人力资源管理中的关键一环，科学的薪酬与绩效管理可以激发员工的工作积极性和创造性，并且可以帮助个人目标与组织目标之间实现更好的对接和契合，从而实现双方共赢。但是由于我国国情和经济发展等方面的影响，山西A电台之前属于事业单位性质，这使得该电台还是按照事业单位的标准进行绩效考核和薪酬发放。目前，由于文化事业的改革正在推进，山西A电台开始逐渐呈现出企业的性质，但是现阶段的薪酬与绩效体系仍然在很大程度上受到原有事业单位绩效考核与薪酬发放的方式影响，即个人职称、工龄和行政级别对员工的工资多少具有直接影响。这种薪酬与绩效的考核方式对于有能力的新员工来说是十分不利的，会打击员工的工作积极性。另外，由于电台改革不彻底，山西A电台内部存在着两种雇佣关系，一种是事业编制，一种是合同制。二者之间的工资状况、福利发放也存在着一定的区别，部分员工可能会因收入与回报不对等而选择离职。
（四）山西A电台的培训情况
山西A电台的大部分工作都是以智力为导向的脑力活动，因此需要员工具备专业的知识、较高的综合素质和较高的忠诚度。专业知识和综合素质可以通过系统的学习来获得，但是较高的忠诚度则需要电台注重对员工的培训和教育，通过教育和培训来向员工传递自身的核心价值观和企业文化，引导员工对企业文化产生认同感，进而加强员工的忠诚度。目前，山西A电台已经认识到进行培训的重要性并开展了相关培训活动，但是很多培训主要针对员工专业技能的提升，弘扬企业文化的相关培训比较少，使得电台内部的流动率较高，这说明山西A电台的培训缺乏长远的规划。此外，山西A电台还存在以招聘代替培训的情况，通过修改电台的招生需求来降低用于培训的相关费用，从表面上看减少了费用的支出，但是由于员工缺乏凝聚力和向心力，因此离职率和流动率高居不下，不利于山西A电台的长远发展。
（一）人才结构陈旧
传统媒体经过多年的发展已经趋于成熟，具有完善的运作流程和组织框架，在节目制作方面也分工明确，形成了稳固的岗位设置基础。但是在媒体融合的背景之下，山西A电台仍然沿用这种传统的管理方式和组织机构设置，缺乏对新媒体技术的融合和运用，也没有将现有岗位设置进行调整和修改，无法适应时代发展的需要。目前，山西A电台虽然设立了新媒体部门，但是相关岗位设置不够健全，现有的岗位难以适应媒体融合发展的需要。并且该电台内部的人员结构不合理，多数员工在学历和专业知识方面无法达到媒体融合发展的需要。目前，媒体行业处于快速变化和发展的时期，对高素质人才的需求较大。但是由于山西A电台现阶段的管理体制较为落后，使得电台的管理层人数多，管理层之间的关系错综复杂，很难进行管理。并且中年行政管理人员数量较多，对于有学历、有能力的一线业务工作人员来说，晋升通道不顺畅，这会大大降低新员工的工作积极性，也会增强其离职倾向。山西A电台内部还存在员工学科背景较为复杂的情况，除了部分员工是编导、新闻等专业出身，剩下很大一部分员工的专业背景都与传媒业没有直接的关联，因此山西A电台下一步需要对人才的专业背景进行规范。此外，山西A电台也缺乏对媒体融合专业人才的引进，熟悉信息知识和具备专业技能的人才的引进力度不够。
（二）薪酬体系更新慢
传统媒体的多年发展，使其薪酬体系趋于完善，但是基于媒体融合背景下传统媒体和新媒体结合的需要，山西A电台现有的薪酬体系难以跟上改革的步伐来做出相应的优化和升级，导致其无法对员工产生有效的激励作用。首先，山西A电台现有的工资结构不合理。通常来讲，员工的工资结构主要由基础工资、绩效工资和奖金三部分组成，但是基础工资主要由资历和工龄来决定，这就造成年轻员工如果想拿较高的工资必须花超出老员工数倍的努力来获得相同的报酬，会使年轻员工丧失工作的热情和信心，不利于组织的发展。其次，目前山西A电台发展的方向和目标出现改变，因此薪酬与绩效考核的指标和标准也应该随之改变。山西A电台内的绝大多数工作是以业务量作为绩效考核内容的，如记者。但是，目前这样的考核指标已经与当前媒体融合背景下的发展不相适应，信息技术的快速发展使得人们可以足不出户就可以知晓世界各地发生的奇闻趣事，每天都会出现数以万计的新闻，这给记者等相关媒体工作人员的业务量计算带来了难题。因此，这种计件制已经不再适合媒体工作者，山西A电台也应该寻求新的绩效考核方式。
（三）培训机制不完善
培训可以提高员工的专业知识、技能，以及对组织的忠诚度。传媒行业是需要不断接触新生事物、对事物永远保持好奇心、对社会现象具有敏锐洞察力的职业，因此必须加强对员工的培训和教育，才能够保持电台内部的活力与创造力。目前，山西A电台也十分重视培训的作用，对于培训的费用投入呈现逐年增加的趋势，但是资金的不断投入并没有带来十分理想的培训成果。这主要是由于山西A电台虽然不断地增加培训资金，但是并没有对培训做出一个整体的规划，并且很多培训都是短期培训，培训的频率较低，缺乏对员工培训的长期规划，说明培训的目标没有与电台的发展规划相统一。此外，培训的形式也比较单一，难以激发员工的学习热情和积极性，使得学习的效果收效甚微。
（一）转变管理思想
首先，山西A电台必须转变人力资源管理的观念，通过在媒体融合背景下吸收先进的知识和技术来帮助自身实现更好的发展。人才是目前传统媒体行业重新焕发生机所必备的要素，因此山西A电台必须将自身的人力资源管理定位与组织的发展方向相契合，实现人才发展走在组织发展的前面，才能更好地为组织发展提供帮助和支持。其次，山西A电台要将高端信息技术融入人力资源管理的过程当中，实现人力资源管理的信息化，从而更好地进行人才资源的合理配置。此外，更要将媒体融合的观念融入人力资源管理当中，使用先进的管理思路和管理理念来进行相关人事工作的改进，在招聘、培训、考核等环节的实施过程中进行相应的优化和完善，进而实现人力资源管理能力和水平的提高。
（二）丰富人才引进类型
在媒体融合的背景之下，山西A电台需要的不仅仅是具有专业新闻知识和专业能力的新闻人才，更需要精通信息技术并且具有人力资源管理经验的复合型人才。具体来讲，山西A电台在传统媒体与新媒体的融合过程当中需要各种各样的人才，既需要对新闻和社会现象具有高度敏感性的新闻类专业人才，更需要具备管理经验和信息技术的新型管理人才。目前来看，一些大型电台都创建了自己的门户网站，门户网站与传统的电台播放优势互补，拓宽了自身的传播渠道，同时增强了传播效果。在此之中，网页的制作、网站的运行和后期的运营等都需要专业的互联网人才来支撑。因此，山西A电台进行相应的人力资源改革有助于吸收更多专业的人才并准确地对市场需求做出判断和快速行动，从而抢占更多的发展先机，促进自身更好地发展。
（三）完善薪酬考核管理
科学的薪酬与绩效考核机制可以更好地提高员工的积极性和创造性，从而更好地发挥员工的潜力。因此，山西A电台必须将目前现有的考核标准和指标进行变更，使得考核体系与电台的发展战略和发展目标相一致，将指标划分为态度、能力、业绩等不同方面，然后在这几个指标下面再进行细分，根据不同部门和不同岗位的需求制定出二级和三级的考核指标，实行差异化的绩效管理。此外，媒体融合背景之下的山西A电台人力资源管理的发展，除针对各个岗位能力要求进行考核外，更要对员工的忠诚度和建言献策的能力做出评价。衡量员工对组织的贡献不应该只注重于其能为组织带来多大的短期经济效益，同时也要关注员工能否对组织未来的发展提供帮助。
（四）健全培训机制和培训内容
山西A电台要想提升自身的培训能力，就必须制订与组织未来发展相匹配的长期培训规划，实现营销人才、技术人才与管理人才并重，并且要根据不同岗位的不同特点进行有差异化的培训。山西A电台需要通过健全自身培训机制，将专题教育与实践学习等内容相结合，或者与高校建立校企合作关系来为相关专业的大学生提供更多的实践机会，进而培养相关人才。此外，山西A电台还需要丰富自身的培训内容，将信息技术的相关知识同管理实践相结合。“纸上得来终觉浅”，一定要与实践相结合才能够发挥理论的实际作用，进而用先进的技术和专业的知识来武装自身的人力资源管理，促进山西A电台更好地发展。
总的来说，在媒体融合的背景之下，山西A电台要想实现人力资源管理能力的提高，就必须加强对市场环境的分析和机遇的把握，通过提高自身管理当中的信息技术使用程度和吸收更多的人才等方式来改善目前管理中的不合理之处，从而更有效地进行人力资源的配置，促进电台的发展。本文从转变管理思想、丰富人才引进类型、完善薪酬考核管理、健全培训机制和培训内容四个方面出发，提出提高山西A电台人力资源管理能力的措施。山西A电台在媒体融合背景下进行人力资源管理的研究是一个非常庞大的工程，需要各方的努力和不断地实践，才能探索出一条属于自己的发展道路，并给其他广播电台提高自身的人力资源管理以借鉴意义。
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