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黄雨竹
中铁八局集团有限公司城市轨道交通分公司 四川 成都 610000
随着我国经济的高速发展，对应的社会主义经济体制也逐步健全和完善，施工企业成本管控已经不再是直接成本和对应的措施成本。立足于施工企业的可持续发展，目前企业需要从业务扩张向向质量效益提升转型。因此，宏观成本的研究为企业的发展决策提供参考，微观成本提高项目盈利能力，二者共同作用才能提高企业整体的发展水平，到达帕累托最优的目的。
1.1 项目成本管理
传统的项目成本管理是对项目实施过程中的原材料、设施设备及产生的费用进行追踪、预测和管控，确保实际项目成本在计划成本的范围内，且最大限度节约成本，提高项目的收益[1]。以成本控制为主，强调节流。现代成本管理立足于可持续发展，以经济效益为主，涉及内外因素全方位管理。在实施路径上以公司和项目为协作关系，协同管理。从“节流”转变为“开源”“节流”并行。
1.2 项目宏观成本管理
本文认为项目宏观成本具体指代相对于项目直接成本、措施成本等微观成本的企业综合管理，主要以企业公司管理为主。对宏观管理来说，分为外部因素和内部因素。外部因素主要由国家政策、地方法规、行业标准为主；
内部因素主要是投标阶段的项目选择、报价策略、管理层级、制度体系建设等[2]。
1.3 项目微观成本管理
项目微观成本主要是项目成本要素资源管控、安全质量管控、工期进度管控、工程数量管控等直接成本影响因素。通过对项目成本策划、预控、核算、分析等有效管控项目资源的管理行为。
1.4 宏、微观成本管理关联
宏观成本管理是微观成本管理实施的基础。良好的宏观环境是微观成本有效管控的前提，如物资集中采购通过市场询价后选择物美价廉、有质量保障的材料供应，一定程度上还可以降低材料采购成本。如果只通过微观管理通过低价材料采购，有可能会因为材料质量不达标导致周转材料利用率低，浪费固定资产，反而增加项目成本。本文认为，宏观及微观成本是一种辩证统一的关系，二者互相制约、共同作用。
2.1 宏观成本管理
2.1.1 宏观成本因素带来的影响。国家统计局数据显示，投资缓中趋稳，发展韧性增强。2021年，资本形成总额对经济增长贡献率为13.7%，拉动GDP增长1.1个百分点。2021年建筑业全年生产总值80138亿元，同比上年增长2.1%。分析2013年至2021年期间数据可以发现，2013年至2017年，基建投资从占固定资产投资总额的21.48%上升至27.4%；
截至2018年11月底，基建投资总额同比上年增长3.7%；
2021年1—12月份，全国固定资产投资（不含农户）544547亿元，比上年增长4.9%；
比2019年1—12月份增长8.0%，两年平均增长3.9%。由此可见，2013年至2017年固定资产投资总额每年上涨5万亿元左右，2017年后固定资产投资总额较往年增速缓慢。
“十三五”时期，我国综合交通运输体系基本能够满足社会发展要求，综合交通网络总里程突破600万公里，“十纵十横”综合运输大通道基本贯通，高速铁路运营里程翻一番、对百万人口以上城市覆盖率超过95%，高速公路对20万人口以上城市覆盖率超过98%，民用运输机场覆盖92%左右的地级市，超大特大城市轨道交通加快成网，港珠澳大桥、北京大兴国际机场、上海洋山港自动化码头、京张高速铁路等超大型交通工程建成投运[3]。战略支撑能力不断增强，中欧班列开行列数快速增长，京津冀一体化交通网、长江经济带综合立体交通走廊加快建设，交通扶贫百项骨干通道基本建成，新建、改建农村公路超过147万km，新增通客车建制村超过3.3万个，具备条件的乡镇和建制村全部通硬化路、通客车[4]。“放管服”改革持续深化，铁路、空域、油气管网等领域重点改革任务扎实推进，高速公路省界收费站全面取消，交通物流降本增效成效显著。“十四五”时期，国务院发布《关于印发“十四五”现代综合交通运输体系发展规划的通知》（国发〔2021〕27号），对我国综合交通运输发展提出更高要求，要调整综合交通运输体系发展模式，全过程贯穿绿色、低碳发展要求。促进建管养运并重、设施服务均衡协同、交通运输与经济社会发展深度融合，以全方位转型推动交通运输高质量发展。综上可见，国内基建投资稳定提升，整体环境形势利好。
宏观成本的外部因素除了促进基建市场的发展，也在一定程度上影响了微观成本。如国家环保政策及超限整治政策实施以来，大量建材产品供不应求，造成材料价格不断上涨，运输成本也有一定增加，甚至在这种情况下，材料供应仍不能得到百分百保证。现场施工受到材料供应滞后和扬尘治理要求提高，无法保证现场施工进度，也使现场施工组织计划变动频繁。造成工程项目施工难度增加，成本增加，工期延长。这也造成了项目各项成本的不可控性加大。
材料供应的变化也影响了付款条件的变化，使得项目资金压力变大。但是收入是固定的不变的，就导致相应的成本支出没有得到补偿。项目的利润空间降低，也在一定程度上提高了企业管理的风险。
2.1.2 应对举措。做好标前预控，标前测算既要考虑行业水平、市场价格等客观因素，更应立足企业自身可用闲置资源，特别是临近项目闲置资源的循环利用[5]。在此基础上，进一步研究责任成本预算，找准盈亏点，为合理的报价打好基础，从源头提高项目利润。
2.2 微观成本管理
项目微观成本管理主要是保证安全质量、工期、环保的前提下，加强现场管理，在宏观成本管理的基础上细化微观成本。
2.2.1 落实劳务分包创新管理的实施。通过“放管服”改革，着力培育和激发项目管理各方责任主体活力，全面提升项目管控能效。落实劳务分包创新管理的实施。以服务项目为宗旨。围绕一切工作到项目的理念，加强对项目的指导、服务和帮扶，体现以现场为主，调动分包企业积极性，降本增效，实现双赢。
2.2.1 .1 分包管理简政放权。建立完善和有效运行劳务分包资源组织化管理的工作机制，简化企业冗杂的审批程序。
2.2.1 .2 “严管善待”，合作共赢。对分包要“严管，严禁”以包代管或包而不管，现场施工作业时，项目管理者必须在场，甚至项目领导班子也要定期巡查现场。重难点项目作业时，项目经理必须在场。这不仅是对工作负责，也是对分包队伍、项目安全质量负责。始终把项目安全、质量作为不可逾越的底线。对队伍要“善待”，在合同约定内，在施工生产中做好技术支持，协助好现场施工组织。落实“人文关怀”，按时办理结算，实事求是处理合同外费用，做到权利对等。
2.2.2 材料现场管控。材料费占现场成本的30%～60%，因此材料的管控是现场成本管控的核心之一。材料管控首先综合考虑施工各阶段及环境影响因素，集中统筹，拟定主材的采购计划需求。其次，应用现代化技术，将材料管理、核算智能化。例如，采用智能化过磅验收系统，实现全天候原材料车辆识别、称重、数据入库等一系列操作，智能监督，现场人员或公司可远程实时监控进料等各类数据，减少人为因素造成的物资数据偏差[6]。
2.2.3 机械设备调动管理与制度建设。
2.2.3 .1 机械设备现场调动。一是坚持经济、适用、先进原则，着重机械设备性能参数优选、安全易操作，适配现场施工工艺；
二是坚持以现场施工为导向原则，在确保安全和质量的前提下，按照施工要求，合理选择机械设备，一定程度上可加快施工进度，从而增加项目经济效益；
三是坚持动态调整原则，根据现场实际情况变化，灵活调配机械设备。
2.2.3 .2 建立健全机械设备管理机制建设。首先，建立项目主管部门和管理人员责任体制，细分机械设备管理业务板块，责任落实到个人。其次，建立健全机械设备科学选配工作体系。在保障现场施工的前提下，优先使用企业自有设备；
依法合规的前提下，充分利用分包队伍资源补充配置，不盲目采购；
根据工程规模、工期，对于采购和租赁两种方式进行经济必选。另外，建立定期检查制度，确保机械操作的安全性，避免意外事件发生。
2.2.3 .3 机械设备信息化管理的推广。在机械设备管理过程中，经常会存在设备投资过大，设备采购配置不合理、施工效率偏低等问题。机械设备信息化管理则可以极大程度上缓解这些问题。本文以中铁八局集团有限公司城市轨道交通分公司盾构施工项目管理工作为例阐述，在盾构设备的管理过程中，除上述问题外，现场科技创新应用水平不高，技术管理工作薄弱等问题也都使盾构施工成本居高不下，特别是面临着劳务承包费用高，安全质量管控不到位，进度偏低等，直接影响盾构掘进成本的一系列问题。因此，建立一套有效的管理方式对盾构施工过程进行监控管理迫在眉睫。目前已实现通过盾构机远程监控系统平台，实时掌控掘进参数，重大风险源预先通知，同时可实现不同地质施工数据的记录与分析，帮助公司及项目管理人员对盾构施工项目全面把控，及时和准确地了解施工情况。
2.2.4 现场管理费。现场管理费的管控要求坚持统一标准，定岗定责、人岗匹配、动态管理。加强项目生产峰谷管理人员增减，合理控制非生产性不必要的开支。
除上述细化微观成本管理措施外，对项目施工来说微观成本管理是贯穿项目全过程，随着宏观成本的变化，成本管理除建立健全成本管理制度和体系外，还需要通过不断的学习、创新实时更新制定管理措施。项目人员和公司人员需持续进行成本写实，全面核算施工成本。对于出现的成本超支等异常情况应及时采取调整措施，动态化管理施工项目。
2.2.5 重视激励考核机制。一是加强领导班子建设和干部队伍建设，修订完善公司中层干部管理办法，建立干部能上能下的用人机制，抓好年度项目领导日常工作履职情况考察工作和配置调整、各层次后备干部的管理、人才培养，将人才培养工作作为人才建设重要工作，修订人才培养考核机制，强化人才培养措施，同时抓好人才引进。二是加强员工考核，优化公司员工队伍结构，结合公司实际，制定公司员工奖惩实施细则，畅通员工进出通道，建立员工能进能出的动态考核机制，以及员工收入与企业效益挂钩，能增能减的动态薪酬分配体系。三是建立优胜劣汰机制，严格监督落实非生产人工成本卡控，结合相关单位现场各类后勤人员需求情况，制定合理的分流机制，确保员工上岗率。四是强化薪酬分配管理，加强过程考核，严格考核兑现，进一步修订完善公司相关薪酬管理制度，实现薪酬归口管理，确保薪酬分配的严肃性，在确保企业效益不流失的前提下，充分调动员工工作积极性。五是强化员工培训管理，结合公司年度生产经营目标及所属各单位生产经营实际，业务系统按照年度培训计划，努力提升员工素质能力和加强业务系统，制定公司员工技能竞赛实施细则，激发各系统、各专业员工学习技术、钻研业务、苦练本领的积极性，为推动公司高质量跨越式发展提供坚强的人力保障。
建筑企业的底线就是不做低质量成品，低质量只会损人害己。项目宏观与微观成本管理的实施和应用，提升企业各级内部资源应用能效，深化企业供给侧结构性改革，实现资源有效调配，促进管理结构调整，补短板，深化“去产能”“去库存”“去杠杆”，努力用最合理成本获取最优经济效益。
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