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王 雅
（接上期）
（三）制度一体化融合体系建设措施
1.管理层重视，思想统一、执行有力
由于企业管理制度一体化涉及多层级、多维度，所以从顶层设计开始的，对制度一体化总体框架的确定、对流程设计的前瞻性考虑，到具体实施过程中各职能部门间管理上存在矛盾的解决、进度的有效推进，再到后续监督等多个环节，都需要管理层的重视、决策与推动。企业从管理层到基层的全体员工应该在战略思想上保持统一，充分认识制度一体化的必要性、重要性，树立对各种困难的清晰认识、解决问题的决心和强力执行的坚定信念，保证高度参与和强力执行。同时，加强制度执行过程中的监测评价，发现问题及时通报、及时调整。在完成制度一体化建设后，还应及时进行全员宣贯培训工作，培训的效果将直接影响体系建设与执行是否顺畅。
2.以问题为导向，制定合理方案
要想企业管理制度一体化建设取得理想的效果，以问题为切入点会事半功倍。制度一体化建设，是为了整合资源，解决企业现存的管理症结，应从日常管理和业务实操中发现的问题入手，通过制度一体化的修订与整合，予以解决和固化。企业管理制度一体化的实施必须一企一策、充分评估、统筹布局，整体规划推进实施方案，综合考虑下属机构自身的业务特点及管理基础，兼顾特色，分步实施。
3.信息化平台做牵引
在整合完善企业的管理体系之后，通过信息化手段固化各项管理要求，减少人为控制，实现全业务流程的信息化、智能化；
通过综合信息化平台支撑所有业务的流转，确保制度、流程执行的效率、效果，让数据多跑路、员工少跑腿，帮助实现减负增效，尽可能消除信息孤岛，保证企业内部管理信息公开透明[4]。同时，发挥预警预测、监督研判作用，为企业管理层的决策提供支持。
（一）案例背景
上海建工是国内少数具有“设计双甲级、总承包双特级”资质的大型国有建筑企业之一，是世界500强企业，于1998年在上海证券交易所A股上市。2010年和2011年，经过两次重大资产重组，上海建工完成整体上市，在上海国资系统率先完成了混合所有制改造。
上海建工应证监会对上市公司的要求，于2012年完成内控体系搭建。2015年成为两化融合试点企业，2016年初拿到认证证书。2016年时，对内控体系进行了全面升级，并且提出全面依法经营、合规管理的管理理念。伴随着企业的飞速发展，上海建工有了越来越多的管理体系。近几年，上海建工进一步整合优化内控、贯标、两化融合、风控、合规管理等相关制度，完善风险控制点的认定，制定风险评估标准和合规评价标准，构建相互融合、协同高效的内控监管制度体系，建立法律、合规、风险、内控、贯标制度一体化管理体系。
（二）上海建工对制度一体化体系设计
1.全面梳理和构建集团企业管理制度一体化整体框架，确定制度体例指引与制度范畴。上海建工以集团各级企业现行管理制度为基础，以内控应用指引为脉络，以卓越绩效管理模式为框架，整合“质量-环境-职业健康与安全”、合规管理、知识产权管理、两化融合等其他管理体系内容，在集团各级企业构建一体化企业管理制度体系，见表1。
表1 企业一体化管理制度体系
2.完成兼顾各体系制度需求、高度整合、集约、可扩展的集团总部一体化企业管理制度和应用手册（包括但不限于编制说明、管理组织架构、业务流程划分指引、分级管理授权指引、各体系关联索引表、各体系职能分配表、内控风险关键控制点清单、制度格式示例等），见表2、表3、表4。
表2 业务流程划分指引（示例）
表3 一体化管理手册目录及说明
表4 管理体系对照及职能分配表
企业管理制度一体化融合，不是简单地取消各管理手册，而是管理理念、管理目标、管理组织、管理框架、管理内容、检查与监督的多维度融合，以流程维度梳理企业的全业务，并建立管理体系要求、流程与制度的对照关系。
在当前国有上市企业不断发展的过程中，各企业所涉及的业务板块日趋多样化，国家的监管要求也日益提高，企业对自身管理的需求也不断提升，企业发展过程中形成的多套管理体系面临统一的局面也迫在眉睫。制度一体化融合是必然趋势。在“去多体系”过程中，各体系要素通过综合、联系、沟通、交叉、渗透和关联等方式，融合成一套完整落地的制度，把不同管理体系整合成为一个统一协调的有机整体，既能符合国家、行业和上级部门的发展要求，又能提高企业管理一体化的水平、提升企业管理效能。
（完）
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