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曾茂星 昭通市第一人民医院
伴随我国医疗改革事业的不断进步，公立医院同样在医疗行业发展过程中面临前所未有的挑战。但在公立医院中，人力资源成了能够推进医院自身不断健康发展的财富性资源，故在医院发展过程中需要给予其足够的重视，尤其面对当前公立医院在建设和发展过程中潜在的各种问题，必须要特别引起重视并且提出科学合理的人资管理方案及管理策略机制，持续性推进公立医院人力资源的开发和利用，同时要在医院内部构成较之合理的人力配置，以全面提升公立医院的整体性医疗服务质量。
(一)现代医院人力资源管理具有战略性
于公立医院的人资管理和开发工作而言，除了必须要做好相应事务性工作以外，同时也包括档案管理和工作人员薪酬管理部分的内容等。目前公立医院人资管理工作已经提升到医院的实际决策工作阶段。实践过程也体现出了极强的全局性、战略性。具体可以从以下几个方面表现出来：首先，会在一定程度上影响到公立医院的人资管理开发经营；
其次，时下公立医院人资管理更注重人才的开发及人才潜能的挖掘，并施以医院员工以动态化管理；
最后，于公立医院的人资管理及开发工作而言，除了作为医院管理工作中的一项必备内容之外，同时其也慢慢开始演化成为衡量医院工作质量的一项重要指标[1]。
(二)现代医院人力资源管理具有全方位性和综合性
第一，公立医院的人资管理必须要从某种角度体现出考核、奖惩、职务升迁各方面的科学性，且还要将此项工作果断提升至医院的人员关系层及情感内心等多方面；
第二，公立医院的人资管理工作除了必须要将视角放在部分较高层次的人员方面以外，同时又应该充分发挥每一位员工的作用，将其当成是一种有效的资源，不断强化人力资源培训和开发工作，继而保证可以充分体现出每一个员工的效能。故人资管理工作本身就兼备了一定的全面性、综合性。
(三)现代医院人力资源管理具有创新性
在公立医院人资开发管理创新过程中欠缺一定的创新需求，具体表现为：首先，要强化组织机制创新，在创新医院技术的道路上要做的重点在于强化建立组织体系；
其次，强化创新激励机制，需要从医院的经济效益和患者满意度等多方面来不断加强医院本身分配体系和对应技术的创新，且要不断创新实际分配内容当中占比的权重。以最终实现公立医院实际医疗技术和服务的优化创新；
最后，要强化医院医疗团队创新，力争为医务人员营创优良的工作环境，保证其能够在激烈的行业竞争当中充分发挥自身的效用，从而不断跟随行业与时代发展的步伐提升和完善自我[2]。
在我国医疗卫生服务体系中，公立医院扮演了相当重要的角色，且医院的人力资源管理也对于医院自身的发展有着非常重要的影响作用。公立医院实施科学有效的管理结构，做到人资和物资管理的科学调配，保证医院内部人力资源的充分利用和全面开发，搭建起较之合理的人力配置，此更加利于医院战略化管理目标的实现。一般来说，公立医院人资部门包含了四个重要部分内容，即选人、育人、用人和留人，在此过程中，无论在哪一个环节，他们相互之间都是持续共进且互相联系的。公立医院的人资管理于医院自身发展而言极具现实性影响作用，而与此同时，鉴于人力资源的不合理配置，同样也抹去了公立医院的发展优势。在我国新一轮医疗改革工作持续推进的过程中，公立医院同样需要面对许多大大小小的挑战性任务，并在此基础上不断提升和优化自身，强化医院人资管理并且力求能够进一步维持医院的可持续发展。
(一)人力资源管理理念落后
当下我国有相当一部分公立医院均未对医院内部的人资管理工作给予足够的重视，同时也未充分认识到公立医院人资管理与医院发展之间的关系，故当下公立医院依旧沿用的是以往传统的管理模式。事实上，人资管理工作内容主要聚焦在人事部，而许多公立医院人事部门的工作人员根本未经专业培训便在岗工作，且大部分工作人员也都是由临床人员转向人力资源部门，对这部分工作人员往往欠缺一定的专业性及工作经验，同时工作内容的核心也主要以工作人员的调配和招聘为主，此外还包括部门工作人员的考勤、薪酬管理工作等，整体性管理水平不高。另外，鉴于医院内部相关领导人员和管理人员在人资管理工作方面欠缺较强的工作意识，导致医院在人资管理方面给予的投资并不多，医院总体工作人员热情度不够，致使工作人员欠缺一定的工作积极性，这就导致医院流失了一大批优秀的工作人员，不利于医院发展[3]。
(二)人力资源管理制度不完善
第一，在公立医院中，有相当一批医院仍旧采用传统的用人制度，显然无法胜任或满足当下新环境下公立医院对人才的实际需求。传统的用人制度多以招聘为主，往往欠缺相对有效的人才激励制度，这样就导致各个公立医院在人才方面产生了极强的流动性，即便可以在短时间内成功克服掉医院人才实需，却始终没有办法成功地解决人才空缺问题，此不利于医院后续发展和规划。第二，一直以来，公立医院始终都采用的是固定工资+奖金+津贴+补助+提成的薪酬体系，这样一来，医院内部各部门工作人员之间的薪酬差距整体不大，并且也存在比较明显的职称高低收入现象，即虽然职称高但收入不高，即便职称不高但收入可观的情况，同时出于医院内部人员多元化的原因影响，陈旧的薪酬制度往往不利于一些高职称、高技术以及高风险的人才发展，这样就对工作人员的积极性产生了非常大的影响。第三，鉴于公立医院内部的人资管理大都是医疗工作人员的缘故，故这些人某种意义上在人资管理工作方面欠缺一定的专业性，同时在制度的制定方面时而还会存在一些缺漏，这种情况极有可能导致制度本身不符合人资管理工作的形式，且没有办法使其有效落实，最终同样会对实际工作效率产生较大影响。
(三)缺乏人力资源管理人才
当下，绝大多数公立医院人资管理工作人员均由一些临床工作人员替岗而来，甚至部分人员还同时兼职医疗卫生服务工作，内部人员并不多。公立医院传统的人资管理策略的制定，工作人员一般可以完成基础性的人才聘用考核及薪酬管理任务等，但伴随人资管理模式的演进，公立医院的人资管理不再只是局限于一些基础性的人事管理工作，而是要求必须以人才培管、岗位措施优化完善和协调、医院文化建设等工作为核心，特别强调不同工作岗位及工作内容之间的高度协调性、互动性，继而全面推进医院的可持续发展。基于此，对于大部分公立医院人资管理工作人员来说，并未接受过正规的、系统化的培训，且又欠缺一定的专业能力，比如像数字化技术能力、人际沟通能力、数字分析能力、组织协调能力、信息化技术能力等等，为此也没有办法达到既定的工作要求，这就在一定程度上限制了医院的进步和发展，同时又特别不利于医院相关制度措施的改革创新[4]。
面对时下各公立医院在经营过程中人资管理流程当中表现出来的不足，要求必须要综合公立医院的发展实况，适当对其发展和经营理念做出改变，以能够更进一步地优化公立医院管理流程，找寻合理的优化措施，具体可以从以下几个方面来体现：
(一)优化人事管理流程
根据有关政策文件要求指出，需强化不同科室及各部门之间的沟通协作，对各部分工作细节做优化处理，适时参考PDCA 循环管理理念来对公立医院的实操流程进行优化创新，确保其能够规范运行。在反复性实践循环过程中，需仔细对现有的医院人资管理工作中潜在的问题或不足进行改革优化，以彻底做到公立医院人资管理的开发利用。比如，由于获取职工工号的时间太长而一定程度上影响到了进科工作，究其原因是因传统人资管理流程采取集中编排的方式，汇报至医护部门进行备案，领导人员在经过审批之后再到财务科、信息科申报进科。在此过程中需要消耗的时间比较长，故需反复多次讨论改进。倘使能够提早编排工号，则就可以保证新员工在报到时能直接领取工号，同时办理相关工作进展手续，如更有利于公立医院人资管理工作效率及工作质量的提升[5]。
(二)规范文本模板和表格
为了进一步提升公立医院人资管理工作效率，需对本部门关联的各类文本模板及表格进行规范，以便于后续工作顺利开展。对相应文本模板及表格做优化完善处理之后，应对计算机当中的文本和表格形式做出修改完善，此要求必须要全面渗透PDCA 循环管理理念，以便于文本改进。例如，可以聘请专业的法律顾问莅临指导，并且制备较为规范的新员工告知书；
保证辞职格式的规范性；
对工作过程中的各环节内容做细化处理等。不仅如此，需交由人事科对人资管理工作过程中涉及的一系列文本模板及表格进行集中化统一管理，根据差异化的文本类型进一步优化管理流程，并且对执行标准及文本格式做统一化要求和处理，目的为进一步完善和优化公立医院人资管理流程。
(三)强化人员培训管理
为更进一步地提升人资管理工作效率及工作质量，需先明确工作目标，强化相关工作人员的培训管理工作，以便于能够全面掌握相应人资管理的工作流程。于人事科而言，一定要先摸清人资管理的流程再造及其工作优化的重要性，可适当采取微信、QQ 群等一些网络化智能通信社交工具开展定期不定期培训学习工作，且在能够保障线下基础工作的前提下，同时开展其余各项必要性培训工作，进一步辅助相关工作人员对人资管理流程做进一步了解掌握，以助于能进一步提高公立医院人资管理的工作效率和工作质量[6]。
(一)强化人事管理部门职能，建立完善的考核制度
对于基本公立医院人资管理工作而言，不仅要保证不断优化工作流程，同时还要注意转变对应工作理念，以加强人资管理部门的工作职能，根据实况制备相对完善的考核制度。要先摸清公立医院人资管理的核心目标，且同时要注意必须要强化不同部门间的沟通交流，做到医院人力资源的有效整合并且编制相对完善的人资管理制度，确保基于公平、公正的原则基础上，力争实现高素质人才的聘用目标，以便于能够尽可能地满足不同部门对于人资管理工作的需求。制备相对完善的医院人资管理制度和激励机制，并且保证各个工作岗位都能够明确分工，保证能够及时有效地完成相应工作人员的职业绩效考核工作，以能够充分激发起工作人员的工作热情，积极投入到工作中去。借助一系列改进措施的实施，赋予人资管理工作较高的工作动力，充分发挥其部门作用，尽可能地为维持医院可持续发展贡献出自己的力量。
(二)设立专门的人事管理机构
面对当前公立医院人资管理工作现状及新的历史时期对公立医院服务能力提出的要求，医院建设需要将重点放到自身服务水平提升和竞争优势的提升上面来，同时也要特别关注公立医院的人才竞争情况。基于此，一定要保证能够全面发挥好人资管理部门的作用，建立对应专业性人资管理机构，并且保证能够进一步完善和创新医院人资管理制度。此外，还要求公立医院必须特别重视人资管理人员专业能力与职业素养的提升，以助于输出更多高精尖的人资管理人员，从整体上提高医院的人资管理实力。最后还要借助较之规范化的程序对人资管理工作流程进行优化创新，牢牢抓住医院人资管理工作的重点和难点，确保在基于基础性管理理论支撑作用下有序开展相应医院人资管理工作[7]。
(三)增加资金投入力度
为全面助推公立医院不断向着健康的方向可持续发展，需要求公立医院必须要对内部人力资源进行整合培训，除了必须要优化医院人资管理方式以外，又要更进一步地注重医院资金投入力度的提升，以不断在人资管理渠道拓宽的基础上聘用更高素质的人资管理工作人员。基于较为完善的人资管理制度基础上，再度提升针对人资管理方面的投资力度，并且建立对应科室以有效提高整体性管理水平，保证在较为充足的资金支持基础上推进相关人资管理科研项目的实践，继而确保为基础性公立医院人资管理工作保证充实的软件条件保障。对于医院而言，一定要注意从多方面考虑建立对应专业性的人资管理培训基地，并且还要保证在定期或不定期组织医院内部医院人员开展相应专业性培训工作，在医院绩效考核及奖惩制度支持作用下，提升公立医院人资管理工作的规范性，继而保证能够有效地提高医院从业技术人员的专业水平与职业素养。
(四)渗透更为人性化的人事管理理念
为确保能够更进一步地提升公立医院基层人资管理工作的效率及工作质量以及确保公立医院能够积极迎合时代发展的需求，需在医院工作的不同环节全面渗透较为人性化的管理理念，并且力争为医务人员营造优良的工作环境。对于医院方面来说，必须要全面地了解和掌握医院内部医务工作人员的实质物质与精神方面的双向需求，帮助对应工作人员端正工作态度，继而建立起对应的创新服务意识，积极肯定工作人员的劳动成果，且保证能够耐心地对实践工作当中存在的不足进行有效引导或提出较之合理的问题解决方案，进一步提高工作效率[8]。
综上所述，新一轮的医疗改革，要求公立医院必须要特别注意需强化医院自身的人资管理工作，以不断提升整体性社会竞争力，以助于有效维持医院工作的健康发展。实质就是要求公立医院必须要对医院现有落后的人资管理理念进行改进优化，确保必须要进一步对其对应的管理制度进行优化完善，以强化医院人资管理与培训工作，确保能够充分发挥好人力资源的作用。■
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