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一.公立医院绩效管理的背景 医院绩效管理的含义医院绩效管理是指医院管理者为实现医院战略目标,不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所作的一系列管理活动。绩效管理是一个包括绩效规划、绩效评估、绩效反馈与绩效改进等过程的一系列管理活动。它是对实现绩效过程各要素的管理,是对医院战略目标的建立、分解和业绩评价。并将绩效成绩用于医院的日常管理活动中,以激励员工业绩,持续改进并最终实现医院战略目标的一种管理活动。
我国公立医院绩效管理的进展顺应国际卫生系统绩效评价和卫生发展的潮流,绩效管理正式进入我国公立医院的管理视野,部分公立医院开始探索绩效考核工作的开展途径和方法。这一时期的绩效管理还不是严格意义上的真正的绩效管理,还只是简单的管理形式和一些绩效考核工作。2000年以来,国务院八部委开始在我国实施城镇职工基本医疗保险制度、医疗机构改革和药品生产流通体制三项改革。公立医院的经营管理意识不断加强。一些医院真正开始绩效管理的尝试和探索,在关注医疗收支的同时,将医疗质量、服务质量、教学科研工作以及病人满意度等纳入到医院绩效管理的范畴,关于医疗机构绩效评估体系的研究取得相当大的进步。但是,目前对科室层次内部绩效评估的研究较少,还处于探索阶段,存在的主要问题是评估的目的局限于职工奖金分配,而不是绩效管理;指标、权重缺乏科学理论和依据;评估方法单一落后等,所以需要新的方法引入内部科室的绩效评价体系,推动建立科学的科室绩效评价体系。
二.公立医院金成本核算与科室绩效管理
医院全成本核算的特点2004年开始,公立医疗机构开始着手开发新的全成本核算体系。新的全成本核算体系是以会计核算数据为基础,按成本控制对象归集分配各项成本和费用,运用现代企业成本核算的理论方法,将各个层次的成本进行逐级分摊,最终实现财务核算与成本核算并轨,保证财务核算与成本核算结果一致的一种成本核算方法。
实现了真正的医疗全成本。医院的全成本核算根据院级、科室级、作业级、项目级等多级成本恒等关系,从管理科室、医疗辅助科室、医疗技术科室到直接医疗科室进行层层分摊,使直接医疗科室的成本真正保持在了全成本状态,准确、完整地反映了最终医疗成果的成本。开展医院的全成本核算要达到成本最低化的目的,必须实行全面成本管理,即全院、全员、全过程的管理,从医院、科室、班组各个层次,诊疗、技术、经营、后勤服务等各个环节都实现成本管理,通过计划、决策、控制、核算、分析、考核等方法,计算每个环节的物化劳动和活劳动消耗,做到人人参与。做到医院诊疗护理工作和经营活动全过程都进行成本目标管理,这样才能保证“全”成本的数据准确性。
保证了医院成本核算结果与财务会计核算的一致性。全成本核算体系在会计原则和成本项目确定上严格遵循了一贯性原则、收支配比原则和权责发生制原则,保证了会计资料的统一,便于分析、评价、利用。
实现了财务会计与责任会计双轨制的并轨。一段时期以来,医院科室成本核算都是建立在责任会计的理论方法基础上,对各责任单位的责任成本、收益进行考核。尽管方法各异,但基本上都是执行双轨制,核算结果与财务会计核算也不一致,虽然起到了控制费用、激励科室的作用,但不能真正起到经营决策的作用。全成本核算实现了科室医疗成本核算的结果与财务会计核算结果的一致,使财务会计和责任会计的双轨制得到完美的统一,能够很好地并轨。这样医疗成本核算资料不仅能满足医院管理预测决策的需要,而且能满足科室管理、预测决策的需要,使医院每个科室都能发挥作用,保证医院总体目标的实现,也为科室的绩效考核管理奠定了坚实的基础。
医院全成本核算与科室绩效管理的关系医院全成本核算与医院的科室绩效管理两项工作相辅相成,相互促进,共同发展。公立医院内部科室绩效管理中财务指标的科学订立与考核需要全成本核算工作的有效配合。医院全成本核算是正确合理实施分配制度的基础,是分配制度改革的重要组成部分,进行分配制度改革首先要进行成本核算,成本核算与绩效考核是科学评价员工工作绩效、调动员工积极性、提升管理成效、节约运行成本的重要管理手段和方法。医院全成核算的原始数据来源于医院的各科室,通过对数据的归集、分类、分摊,产生准确的成本数据,为科室的绩效管理提供可靠的数据支持。全成本核算管理的最终目的是“优质、商效、低耗、可持续发展”,开展医院全成本绩效评价可以充分调动医院卫生人员的积极性,不断提高卫生服务的质量和效率,从而使医院整个卫生系统绩效得到有效的提高。当然科室的绩效管理不能单纯以全成本核算的数据作为奖金分配制度,而应该在医院各科室全成本核算数据的基础上加入业绩评价指标。对医院的各科室进行科学、系统的绩效管理。其根本目的是降低医疗成本,为患者提供最大限度的优惠,并通过医院科室的绩效管理,进一步促进和激励医院全成本核算工作的开展。
三.全成本核算绩效评价体系的设计
全成本核算绩效评价体系的基本框架按照系统分析思想,本文提出科室全成本核算绩效评价体系的基本框架。科室全成本核算绩效评价体系总体框架包括制度体系、组织体系、评价层次、评价指标、评价标准、评价方法、评价报告、信息反馈等几个部分。
符合科室绩效管理需要的全成本核算单元设置目前公立医院日常运营基本实现了信息化、网络化,涉及收入和成本支出信息来源和处理的两套系统一般是医院信息管理系统(HIS)和财务核算软件系统。HIS系统能全面提供各个医疗科室开单收入以及各个医技科室执行收入的信息,还可以根据各种情况针对不同医生或是病人类别进行收入的统计分析。财务软件可以利用辅助核算项目将成本支出准确地记入到科室。所以全成本核算系统(CBCS)没有必要单独重新设立医院各个科室的收入、成本支出信息采集平台,完全可以通过科室代码的衔接,从HIS系统中将收入导人全成本核算信息系统,从财务核算系统中将支出信息导人到全成本核算信息系统中来。但是,要想使这两个导入信息的过程准确无误,又符合科室绩效考核的需要,三个信息系统科室代码对照表的准确建立非常重要。
建立医院信息管理系统(HIS)与全成本核算系统(CBCS)的科室代码对照表。通常HIS的末级代码标示到科室内部的每一个工作站,如心电图室在医院信息管理系统中核算收入来源的有三个工作站,分别有三个HIS代码,如表1所示,但是全成本核算绩效考核通常只考核到科室,或是科室内部的小组,至于科室内部每个工作人员的绩效考核不是本次研究的内容。所以,必须要根据科室全成本绩效考核的需要将末级HIS代码予以合并,并与预先设定的某一个CBCS代码相对照,而且这种对照关系是唯一的,这样才能保证被考核科室收入计量的准确性。如表1所示,心电图室作 为全成本核算绩效评价单元有1个CBCS代码即“20302”,与HIS中的“85、235、84”三个代码相对应。
建立医院财务核算软件科室代码与全成本核算科室代码的对照表。目前公立医院会计系统基本实现了电算化,不论何种财务核算软件均可以根据需要将成本列支到需要记录的最详细的科室。所以在确定财务会计核算的末级明细科目及其代码时,首先是确定全成本核算绩效考核的单元,然后根据考核单元确定的全成本核算科室代码建立起与之相对应的财务会计明细科目代码,如表2所示。医院四类不同科室的财务软件核算代码与全成本核算科室代码一一对应,从而使全成本核算科室的成本可以在期末直接从财务软件中导人。
通过以上两表的编制,软件工程师就能根据医院的需求将绩效考核科室的收入和成本在期末准确及时地从HIS系统和财务软件系统导入到全成本核算系统,完成数据收集工作。 全成本核算绩效考核指标的筛选全成本核算绩效考核的目的不仅仅是为了节约成本,而应体现“优质、高效、低耗、可持续发展”的目的,所以对于有收入的临床和医技科室不能单独考虑成本降低,而应考虑成本占医疗收入的比例是否能持续降低。另外。采用四级分摊的全成本核算方法使得临床科室、医技科室的成本中有一部分是因为接受其他部门的服务而分摊过来的成本。这部分成本该科室不能控制。绩效考核时应将其剔除出去。因此,最终全成本核算绩效考核的核心指标是“可控成本占医疗收入比率的降低率”。可控成本是指某科室主管可以决定其支出与否和支出大小的费用,如办公费、印刷费、水电费、材料费等。
全成本核算绩效考核的评价标准科学的绩效考核评价标准应既可以促进科室不断降低可控成本占医疗收入的比例,又不会损伤科室工作的积极性,需要医院的绩效考核部门会同全成本核算部门、各个科室负责人商定。通常这个评价标准是在年初编制预算时以部门预算的形式下发到各科室,除非年内发生重大事件,一般不进行特别的调整。
全成本核算绩效考核的应用绩效评价结果不是最终目的。最终的目的是要利用绩效考核结果提高科室财务绩效水平。“可控成本占医疗收入的比率”是个相对值指标,考核结果不仅可以使科室注重成本节约,还可以在收入方面加强管理,“收支”两方面的管理同时得到加强是全成本核算绩效评价体系不同于以往经济考核的重要好处。需注意的是,在对科室进行全成本绩效评价时,由于实际成本计量手段的限制,虽然有些成本的发生是该科室可以实际控制的,与该科室的业务活动密切相奖,但由于只能采取分摊的形式间接计入,导致这类责任成本的实际不可控,从而这部分成本也就没有纳入科室全成本绩效考核中来,所以对科室“可控成本”的理解应因地、因时制宜,灵活运用。
参考文献:
[1] 马月耳《医院绩效管理的探讨》,《中国卫生经济》2007年第7期。
[2] 谢群峰常 非 《绩效评价在医院全成本核算管理中的应用》,《解放军管理杂志》2007年第10期。
