【www.zhangdahai.com--教育公文写作】
摘 要：中小企业是国民经济的重要组成部分，对经济发展和社会稳定起着举足轻重的促进作用，完善和加强中小企业的各项管理工作意义重大。工作分析是企业人力资源管理的基石，工作分析是否科学合理，直接关系到企业人力资源管理的效率，关系到企业的后续发展及生死存亡，本文就中小企业工作分析中存在的问题作以探讨和分析。
关键词：中小企业 工作分析 发展对策
近年来，中国各级政府相继出台了众多扶持中小企业发展的政策。中小企业也成为中国经济中越来越引人瞩目的力量。目前，中小企业占中国企业总数的99%以上，对GDP的贡献超过60%，对税收的贡献超过50%，提供了近70%的进出口贸易额，创造了80%左右的城镇就业岗位。事实证明，中小企业是国民经济的重要组成部分，对经济发展和社会稳定起着举足轻重的促进作用，完善和加强中小企业的各项管理工作意义重大。
工作分析是企业人力资源管理的基石，是人力资源其他工作的前提和重要保证，工作分析最早于20世纪20年代在西方国家的企业中开始进行，到20世纪30年代，美国采用工作分析方法建立工作评价体系的企业达到了40%左右，20世纪70年代，工作分析已被西方国家视为人力资源管理现代化的标志和自已，并被人力资源管理专家视为人力资源管理的最基本职能。正如怀勒.卡赛欧和罗纳德.阿什所认为的：“工作分析对于人事专家而言，就像钳子对于管道修理工”，由此可见，工作分析之重要性。但在目前我国的中小企业人力资源管理中，普遍存在着工作分析不到位、不科学、不实用等问题。这种现象严重影响和制约着企业人力资源管理工作的质量和效率，也影响企业的发展和壮大。
1.何谓工作分析
1.1企业进行工作分析的重要性
1.1.1工作分析是人力资源规划的前提。人力资源规划能解决组织发展过程中“人”与“工作”相互适应的问题，但如何进行人力资源规划呢？它需要通过对组织内现有工作信息的了解，以及预测组织未来工作可能发生的变化，从而制定人员的补充规划、晋升规划、人员配置与调整规划、培训与开发规划、报酬规划等，工作分析为这些工作信息的获取提供了快速的途径。
1.1.2工作分析是组织结构设计的基础。组织是由一些列部门组成的有机体，每一个部门都有自己的职责和权限，每一项职责都需要具备一定资质的成员来承担。通过组织分析，可以根据职位的职责来设计组织结构、调整授权与权力分配体系，从而实现权责一致，以避免“有人无责”或“有责无人”的现象，从而提高组织效率。
1.1.3工作分析是人力资源获取及使用效率的保证。市场竞争归根到底是人才的竞争，优秀的员工是企业最重要的资产，招聘到优秀的人才并留住他们是一个优秀组织的标志，企业要发展就必须不断地吸纳人才，人们越来越深刻的认识到，没有什么比招聘到合适的人才更为重要的了。要想招聘到合适的人才并使其快速上岗呢并适应新的工作岗位，就必须知道相关岗位的岗位职责及任职者需要具备生么样的知识、技能及工作经验，工作分析可以为我们提供详尽而具体的相关信息。
1.1.4工作分析是进行绩效管理的依据。绩效是组织成员在一定的时间及条件下完成某一项工作所表现出的工作行为和取得的工作结果。绩效管理是组织目标实现的关键环节，是将员工实际绩效与组织所期望的的绩效进行对比的过程，不同职位有不同的绩效衡量方法，不同职责有不同的绩效衡量标准。根据工作分析的结果，可以制定各项工作职责的客观靠河标准和考核依据，是绩效评估工作有章可依。
1.1.5工作分析是进行职业生涯管理的基石。职业生涯管理有两个层面，即组织职业生涯管理和个人职业生涯管理。个人职业生涯管理是以实现个人发展的成就最大化为目的，组织职业生涯管理是通过帮助员工的职业发展，以求组织的持续发展，实现组织目标。因此，个人职业生涯规划与组织职业生涯规划的内容很好地匹配起来，才能实现个人与组织的双重发展。这种匹配过程要求负责职业生涯规划的人了解每一种工作的技能要求，这样才能保证他们去帮助员工从事各种他们能够获得成功、得到满足的工作。工作分析能够提供职业生涯人员所需的信息。
2.中小企业工作分析方面存在的问题
2.1许多中小仍沿袭传统的管理理念及管理方式，工作分析意识淡漠。市场经济体制下的现代企业，对人的管理已由传统的人事管理转变为现代的人力资源管理，而且越来越重视“人本管理”。工作分析，不仅是人力资源管理的核心，同样也是人本管理的基础。以人为本的管理要真正落实到同员工相结合的工作岗位、工作任务与工作要求上。而要做到这一点，就必须对组织目标、工作职责、员工特性作出分析。只有这样，才能真正做到人尽其才、事得其人、人事相宜，才能真正实现“人本管理”。在中国，很多企业的管理方式仍处于经验管理模式下，对人的管理仍然还是传统的人事管理模式，无所谓人力资源管理，也就无所谓人本管理，更无所谓工作分析。
2.2缺乏对组织战略的了解，工作分析效率低。不少人认为，工作分析就是了解并如实描述每一职位目前实际具有的工作职责、工作权限、工作流程和任职资格条件等信息，所以在进行这项工作时，有相当一部分企业只是就事论事，只根据现在职位的设置情况来进行工作分析活动。而事实上工作分析活动作为人力资源管理中的一个重要环节，首先要服从于企业发展战略的要求。组织发展战略的调整，势必带来组织流程、组织结构的变化，如果在进行工作分析之前不先对组织战略进行深入了解和研究，不对组织流程、组织结构进行相应的审视，结果会使得工作分析成为事倍功半的活动。
2.3组织结构不稳定，工作职责不清晰，影响工作分析的效率。组织结构确定、各部门的工作职位明确、工作流程及部门责任确定是开展工作分析的前提，如果部门和岗位设置不是很稳定和完善，那么就会出现因部门和岗位调整而大规模修订工作说明书的情况，这会导致工作分析重复进行。所以在进行工作分析前，首先要明确组织机构设置和部门责任、部门职位的确定，将工作分析与组织流程优化、与部门和岗位设置优化结合起来进行，避免出现因实施工作分析之前没有对组织流程以及部门与岗位设置进行充分分析和优化，在实施后又经常对部门和岗位设置进行较大规模的调整而导致工作说明书系列经常被调整和修订的不良状况。不然的话，一方面会增加工作量，另一方面则降低了工作说明书的权威性和信服力．从而影响到工作分析的效果
2.4缺乏对全体员工的沟通和动员：有些组织在开展工作分析活动时由人力资源管理部门的人员仅凭个人对组织各个岗位的认识“闭门造车”，编写出工作说明书。这就使得说明书的质量无法得到保证，也很难在实践中进行应用。实际上，工作分析活动需要上至组织高层下到每位员工的理解、支持和参与。由高层向整个组织安排开展这项工作，可以引起各个层面的人员对这项工作的重视。从中层而言，他们既要对自身的工作进行分析，又要对下属员工描述的岗位信息可以进行鉴别，所以他们对工作分析活动的认同度也会影响到部门的员工。从基层员工而言，取得他们的认同十分必要。由于人们对工作分析还不了解，而对工作分析小组成员及其调查采取不合作甚至敌视的态度，可能会提供虚假信息，或者故意夸大其所在岗位的实际工作责任、工作内容，这会影响到工作分析结果的可靠性及工作分析结果的应用。
2.5人力资源管理部门无原则的延伸工作职责，工作分析的主体不明确。工作分析由谁来做最合适，这是目前工作分析实践中经常遇到的问题。有些企业认为，在岗员工对所从事工作的内容、地点、条件、资格是比较清楚的，由员工自己做工作分析既省时又省力，似乎是最合适的。然而员工自己编写的职务说明书存在格式不统一、表达不规范、不完善等问题。有些企业认为人力资源部门对每个员工与部门职责都有一定了解，由他们来做工作分析比较科学化。然而在一般企业，人力资源部门人员不多，根本没有时间去做每个职位的职务说明书，即使硬着头皮去做，也得很长时间才能做出来。结果往往是，等做出最后一个职位的职务说明书，前面职位工作已有所变化了。也有一些企业把所有职位工作分析一概交给专家去做，虽然最后得到的职务说明书格式规范、内容详细、版面设计美观，但因为专家对本单位缺乏足够的了解，仅仅是为了工作分析而分析，难免会做出不切合企单位实际的工作分析。
3.解决工作分析中存在问题的对策思考
3.1要充分认识到工作分析的重要性。工作分析对组织战略、组织管理以及人力资源管理都有相当重要的作用，工作分析对于企业战略传递与组织优化具有十分重要的意义。通过工作分析，可以帮助企业制定科学合理的人力资源规划，有助于企业进行高效率的招聘、录用，可以明确职位设置的目的、职责和权限，明确职位在工作流程中的角色、职责，有助于科学进行绩效管理，有助于个人职业生涯规划及组织目标的实现。但目前许多企业对工作分析的重要性认识不够，尤其是企业决策层，对于工作分析的重要性认识不够，直接导致企业要么是没有进行工作分析，要么是工作分析流于形式，不够科学、规范、实用。
3.2工作分析要做到全体动员。从高层而言，一方面因为工作分析可能同时涉及到组织流程和组织结构的分析和优化，需要听取他们的意见；另一方面让高层充分了解开展这项工作的重要性，并由高层向整个组织安排开展这项工作，可以引起各个层面的人员对这项工作的重视。从中层而言，他们在这项活动中扮演着非常重要的角色，一方面他们要对自身的工作进行分析，另一方面他们对自己所领导的部门各岗位的情况最为了解，因此对员工描述的岗位信息可以进行鉴别，再者他们对工作分析活动的认同度也会影响到部门的员工。从基层员工而言，取得他们的认同十分必要。由于人们对工作分析还不了解，所以在实践中员工往往由于害怕工作分析会对其熟悉的工作要求带来变化或者会引起自身利益的损失而对工作分析小组成员及其调查采取不合作甚至敌视的态度，在这种态度的影响下，他们可能会提供虚假信息，或者故意夸大其所在岗位的实际工作责任、工作内容，或者对其它岗位的工作予以贬低等，这种状况不仅影响到工作分析的实施过程，而且影响到工作分析结果的可靠性及工作分析结果的应用。所以，在工作分析开始之前，应该向员工解释清楚实施工作分析的目的，工作分析都会对员工产生何种影响，并且尽可能地将员工及其代表纳入到工作分析过程之中。只有当员工了解了工作分析的目的，并且参与到整个工作分析过程中之后。才会提供真实可靠的信息。
3.3要确认工作分析的主体。从实践来，分析主体应该是员工个人、基层负责人、人力资源部门、外聘专家。单独由在岗员工、人力资源部门管理人员或人力资源管理专家进行工作分析的做法是不正确的。严格来讲，工作分析应采取综合方式来解决，坚持谁知情谁分析，谁合适谁承担的原则， 运用定性判断与定量计算相结合的方法，采取专家主导、员工参与、部门配合、领导扶持四结合方式，即请专家制定工作分析计划， 设计调查问卷； 让员工本人、主管、部属填写问卷；由人力资源部回收问卷， 检验问卷可靠性， 并对问卷要素做因子分析， 确定本职务的关键要素与核心能力； 反馈统计结果并由员7-本人编写职务说明书初稿； 请基层主管补充修改职务说明书后交由人力资源部审核； 专家修正审订职务说明书后由分管领导审批。
3.省略或者O.Net这样的网站，可以登陆这些网站说完所有职责描述的工作，同时从中找出和你的公司需求所完全一致的职责描述。比如说在O.NET这个网站上，在进行职责描述的时候，首先有一个特定的职责或者一个特定的岗位、行业选择。在特定的一个岗位上，就会找到关于岗位所需要的非常详细的各个方面的要求描述。但目前我们国家就没有类似的网站，所有的工作分析还要考人工完成。人工进行工作分析，一是花费了大量的人力物力，二是工作分析的质量不够准确，其效率和准确性较差，不利于后续工作的进行。
参考文献：
1.John E.Butler，Geraldlq．Fen-is，and Nancy K.Napier．Strategy and Human Resources Management【M】.Cincinnati．0H：South―Westem．1991．253―264
2.萧鸣政等：《工作分析的方法与技术》， 中国人民大学出版社，2002年。
3. 谌新民等：
