【www.zhangdahai.com--财务工作总结】
郭万平
财务共享的工作模式逐渐被越来越多的企业接受，该模式实现了财务的集中核算与审核，总部企业可以更便捷的获取所有成员企业的财务信息，进而提高管理效率。随着财务共享被越来越多的企业采用，企业管理层也更多的将目光从共享模式的推行转向共享模式效益的最大化，一个有效的内部控制体系，能够帮助财务共享服务中心充分发挥其作用，实现预期目标。本文通过查找财务共享模式下企业内部控制存在的问题和原因，找出优化手段，为提高财务共享模式下企业的内部控制水平提供参考。
信息化的不断发展改变了企业的财务管理模式，财务共享服务中心成为大型企业集团财务转型的新方向，将简单重复的事务性工作集中到共享中心统一处理，一方面可以提高企业财务管理的质量和效率，降低财务管理成本，另一方面可以增强集团总部对子公司的管理力度。为适应新的财务管理模式，企业的内部控制也应作出相应的改变。
财务共享服务中心的模式下，单据审核多在线上，流水线的审核模式容易造成审核人员的疲惫，可能出现漏审，线上信息的获取也依赖各下级机构的信息录入，中心工作人员没有直接与具体业务人员沟通了解下级企业的情况，对具体业务了解不足也可能导致财务风险。但财务共享服务中心的模式下，审核的财务人员不隶属各下级企业，审核更具独立性，能更好的避免徇私舞弊的风险。
内部控制作为防范企业财务风险的重要组成部分，可以通过实施有效的内部控制，保证共享中心建设的目标得以实现，通过建立适合共享中心管理模式的内部控制体系，保证内部控制在新的财务管理模式下充分发挥作用，也是财务共享服务中心建设过程中重要的一环。
与传统的财务管理模式相比，财务共享服务中心的财务管理更规范，中心的财务管理不再局限于一个企业内部，涉及的范围更广、金额更大，需要统筹处理整个集团的经济事项，其特点主要表现在以下几个方面：
第一，财务共享模式下管理更集中，通常将集团内所有企业的核算、审核等业务集中到中心统一处理，将复杂的业务分成小的业务单元，分别交给专门的人员进行，保证单个问题处理人员的胜任能力，大大提高了财务管理的效率。
第二，财务共享服务中心的管理模式下，财务数据的处理标准更统一，与传统的财务管理模式不同，财务共享模式下所有财务数据都集中在财务共享服务中心进行处理，这就保证了集团数据口径的统一，便于后续财务分析工作的开展。
第三，财务共享服务中心的管理模式对信息化的依赖性更高，所有数据都通过信息系统处理，全流程都在同一个系统下，通过对关键节点适当的监管，就可以很好的提高财务管理质量。
第四，财务共享的财务管理模式对共享服务中心的工作人员的要求更高，传统模式下，各公司财务人员只需要掌握本公司涉及的知识，但在财务共享服务中心的管理模式下，中心人员需要了解全集团的情况，需要掌握核算、管理、业务等知识。
（一）财务共享模式对内部控制环境的影响
良好的内部控制环境能为内部控制的有效实施提供保障，是企业实施内部控制的基础。内部控制环境包括：企业的治理结构、组织结构、权责分工、企业文化等因素。采用财务共享服务中心的企业组织结构中会增加共享服务中心，其主要职责是负责全集团的财务核算和分析，集团内原有的财务流程会打破，新的财务部门成立、原有的部门消失或减少职能。原有的组织结构、人员分工被重组，带来内部控制环境的改变。
（二）财务共享模式对风险评估的影响
随着财务共享的推行，财务流程被改变，核算和审核的流程更加标准化，但每一项工作都由人力完成，受审核人员的主观判断影响，主观判断的不一致，长期从事重复性工作造成的信息不敏感，流程设计的不合理，都可能导致新风险的产生。因此，需要重新针对新的财务管理模式的特点对企业财务风险进行全方位的评估，才能更好识别可能存在的潜在风险。
（三）财务共享模式对控制活动的影响
内部控制活动是根据企业风险评估的结果，实施相应的控制措施，将风险控制在可以接受的范围内。传统的财务模式下，企业的财务核算部门和具体业务部门处于同一企业内部，方便的进行沟通，但在财务共享模式下，共享中心的财务人员与具体的业务人员虽然在同一集团，但不隶属同一企业，对企业的具体情况了解不如传统的财务管理模式，在通过财务管理对企业经济业务实施控制的过程中应当考虑这些因素。
（四）财务共享模式对信息的沟通与交流的影响
财务共享模式下，集团内部的信息沟通与交流大多依赖中心平台，平台给管理、财务和业务部门提供了沟通的条件，同时也局限了沟通的方式，平台如果不能提供即时、稳定且安全的沟通和信息传递方式，则可能降低沟通效率，提高沟通成本，甚至可能造成信息泄露。
（五）财务共享模式对监控的影响
监控是对企业内部控制的实施情况进行全方位的监督检查，及时发现集团内部控制存在的缺陷并纠正。财务共享服务中心的成立，对内部监控是一把双刃剑，一方面，中心汇聚了集团的数据，有利于实时对集团内风险进行监控，另一方面，内部监控如果不能适应这种新的财务管理模式，则难以发挥监督内部控制的作用。
财务共享服务中心会改变企业的组织架构，再造财务管理流程，打破原有的财务服务和管理体系，这可能会给内部控制带来一些困难。
（一）组织变革方面
财务共享模式的建立会打破原有的组织架构，相关部门的职能职责也会调整，在这个过程中，下级财务部门的职能上移，意味着基层对财务的需求大大降低，现有的财务管理关系也不再适用，重新划分的职能会涉及各部门利益，在组织变革可能会对各部门形成掣肘。而且新的组织架构的诞生，未经过长期实践的检验，对各种可能发生的情况预计不足，部分岗位职责不清、权责不明，可能导致各部门对工作相互推诿，工作开展困难。
（二）流程再造方面
新的财务管理模式必然会导致财务流程的改变，财务共享服务中心的管理模式需要将财务管理标准化、规范化，审核功能上移，大量财务岗位不再设置在下级企业，而是设置在集团的共享中心，该方式削弱了下级企业对自身财务的管理和控制，但中心工作人员与具体从事业务的人员存在地域差异，对具体的业务情况不够了解，核实业务真实性存在困难。需要制定规范的流程和制度对中心和下级企业的财务管理进行规范，规避这些风险，而且在实际执行中也可能存在无法完全按规定执行的情况，这就影响了流程和制度发挥应有的效应。
（三）人员稳定性方面
财务共享服务中心的模式将原有的事务性、重复性的工作集中处理，中心从事这部分工作的员工长期进行简单重复的工作，且缺乏晋升的途径，这部分员工可能对工作产生倦怠情绪。基础工作被少部分人员完成后，大量的财务人员会投入到含金量更高的工作中去，这需要这部分人员掌握更多的专业技术知识和更强的综合业务能力，工作压力也会更大。工作内容和岗位的调整也会造成大量的人员流动，员工离开原来熟悉的工作岗位，适应新的工作岗位和工作环境需要时间。
（四）信息安全方面
共享服务中心将企业的财务数据集中到中心统一处理，中心数据几乎包含了集团的全部财务和经济数据，这些数据包含集团大量的商业秘密，为集团的管理决策提供支撑，因此数据的安全性、完整性、准确性对集团尤为重要。电子数据的安全性受信息系统的安全性、稳定性影响，如果系统不能稳定运行，无法保证数据的完整性，或系统存在漏洞，可能存在数据失真或泄露的风险，将企业陷入危险中。
（五）信息沟通方面
信息的沟通效率和准确性直接关系到会计信息的及时性和真实性。财务共享服务中心的数据获取依靠下级企业将基础信息录入，传递到共享中心，下级企业基础信息的录入需要时间，从信息录入到中心人员收到并确认信息也需要时间，因此与传统的财务管理模式相比，共享服务中心的信息在途时间会更长。共享中心作为企业内设机构，不与外部的合作方直接联系，甚至与下级企业的具体业务部门联系也要通过下级的财务部门，这就对中心信息沟通效率的提高带来挑战。
（六）内部监督方面
内部监督是对企业的内部控制建设和实施情况进行的监督检查，在内部监督的过程中会对内部控制的有效性进行评价，及时发现内部控制存在的缺陷。内部监督大部分是由集团的审计部门负责，审计与财务共享服务中心属于两个不同的部门，审计如果不能实时的对财务数据进行监控，只在事后进行检查，则难以实现事前和事中的监督。通常，相比于财务组织而言，集团总部专职从事审计工作的人员较少，主要工作也是对下级企业进行监督，没有通盘考虑整个集团和中心的财务风险情况，对中心的财务工作监督难以达到预期目标。
财务共享是企业财务转型的重要内容，是企业未来的发展方向，但目前一些共享中心成立时间尚短，经验还不足，针对共享服务中心的内部控制还需要从环境、人员、信息系统等方面加强。
（一）营造良好的内部控制环境
良好内部控制环境是内部控制能够有效运行的基础，构建完善的内部控制体系，营造全员积极参与内部控制的良好氛围，有利于充分发挥内部控制的作用。主要可以从以下两个方面入手。第一，对中心的业务进行评估，结合集团目前所处的内外部环境、公司财务管理状况和未来工作计划，深入分析集团财务管理的业务流程和特点，建设科学合理组织架构，明确相关部门的权责划分，落实各部门的责任，为新模式下的财务工作顺利推进提供组织保障；
第二，在集团内部加强财务共享服务中心工作的宣传和培训，全员建立业财融合的意识，认识到财务工作并非中心工作人员一个部门的事情，需要全体员工的共同努力，建立全员主动参与中心建设的意识。
（二）完善中心业务流程
财务共享的实质是将下级企业的财务核算和审核都集中到集团总部，并且用标准化的流程和统一的制度将其规范，因此规范的业务流程是中心能够顺利运行的关键因素之一。完善和再造业务流程的过程也是一个将原有业务流程简单化、标准化、普适化的过程，简单的业务流程有利于提高财务处理的效率，减少业务集中处理造成的审核和数据获取延迟，标准化能够提高数据的可比性，避免由于数据的来源不同而口径不一致，需要二次处理才能使用，普适化则要求中心的流程能够适应每一个下级企业，不能一个业务或一个部门一个流程，不利于数据的收集。
（三）加强培训力度、畅通晋升途径
财务共享服务中心的运行会造成人员工作职能的转变，原有职业规划不再适用。应当将帮助这些人员适应新的工作岗位和建立畅通的晋升途径纳入中心建设的规划。除对财务共享服务中心工作人员进行统一培训，还应针对不同岗位的工作要求，对从事该岗位工作的人员进行针对性培训，保证每位上岗人员拥有岗位所需的知识储备和业务能力。要建立工作人员定期轮岗制度，让中心人员了解不同岗位的知识，避免长期呆在相同岗位造成的工作懈怠，为员工提供畅通的晋升渠道和发展规划，增强员工主动自我提高的意识。
（四）完善信息平台建设
财务共享中心的核心在共享上，建立高效的信息共享平台，财务人员能够通过共享平台，将管理层和业务层所需的数据及时传递给需要的部门，帮助他们完善决策，也能通过平台借助大数据，快速完成财务的分析评价工作，也方便审计部门通过平台，完成日常的监管。中心作为财务信息交流的枢纽，平台的安全性尤为重要，需要成立专门的信息部门，定期对共享系统的信息进行维护和备份，定期进行数据安全大检查，防范数据泄露和丢失。
（五）优化内部监督体系
企业要保证内部控制的有效性，需要建立有效的监督制度，企业可以从优化监督机制和加强审计工作两方面入手。优化监督机制需要加强对日常财务工作的监督职能，让财务工作在管控下进行，降低风险。加强内部审计工作一方面要定期或不定期的对财务工作进行年度或专项审计，及时发现财务工作中可能存在的问题并予以纠正，另一方面要提高审计的独立性，审计人员不能经手具体的业务活动，保证审计人员能公正的完成审计工作。
随着财务共享模式被越来越多的企业所接受，财务共享中心的建设经验也必将越来越丰富。优化财务共享模式下的企业内部控制，能够帮助中心提高工作效率，更好的为管理和业务服务。因此，企业在财务共享服务中心建设的过程中，也应该重点关注内部控制建设是否及时跟上，能否适应新的财务管理模式。
引用
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