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作为国内一家中型管理咨询公司的副总、首席咨询顾问，陈建新于管理咨询界浸淫近二十载，业内亦是小有声名。闲暇之余，他在一家知名人力资源网站担任专家团专家，为读者排忧解难、点拨开窍，其先进的管理理念、丰富的管理实践受到读者的追捧。
因一个项目连续忙了十多天，陈总近两周未登录该网站查看读者来信，根据过往经验，开春之季，有不少读者会和他互动。果不其然，五十几封未读的读者来信静静躺在信箱。轻叹一口气，陈总知道今天的休息又是无望，有些信还得欠着。
随着浏览越多的邮件，陈总脸色逐渐凝重，每年年后，不少人都会规划跳槽，同时出现由于这种欲望引起的各种问题。而今年这个问题似乎更集中、更普遍。浏览一通后，陈总选择了其中三封做了回复。
第一封：我到底该何去何从
陈老师：
您好！我是日昌月朋服饰公司的人力资源总监。从事人力资源工作也13年了，自认看透了这个行业，但最近却觉得做HRD没意思，年年重复一样的事情。想去做咨询顾问，又怕理论知识不足；想做猎头，又怕自身行业积累不够；要想晋升到副总，却又感觉遥遥无期。不知如何是好，恳请老师指点迷津。 张明城
明城：
你好！非常感谢你的信任，跟我说出你的感受。我将尽力和你分享心中所悟。
人力资源从业者协助整个公司员工做职业规划，在外人眼里他们是专家，对职业锚、职业通道、SWOT分析、性向测试、人格理论之类的非常熟悉，本不应该存在这些困惑。但真实情况是人力资源从业者也是职场大军中的一员，同样会遇到职业发展问题。这些问题不仅初级人力资源从业者会遇到，其余各层级的从业者都会遇到。世界具有多样性，每个人的实际情况都不一样，这或许并不是专业知识及技能可以解决的问题。
在刚进入人力资源行业时，对专业知识理解不透彻，自身掌握的信息少，同时公司现状与日常所学有差距，工作上又要求有较强的人际关系处理能力，所以这类人往往会处在非常迷茫的时期。
进入人力资源行业五六年后，对专业有了较深的认识，有时会觉得薪资比其他部门低，但转行又患得患失，此时又恰逢结婚生子阶段，经济压力大，也不太可能异地工作，所以，这期间就成了一个徘徊犹豫的阶段。
进入这个行业十余年后，不仅经历了不同规模不同行业的公司，职位通常也会像你说的，遇到了“天花板”，而此时最重要的是，自己的事情已经不能自己决定了。
每个人在不同职业阶段都会碰到不同问题，很顺利转型成功的职场人士是少数的，不少人是转型失败者，但更多是在转与不转之间徘徊。你在这个行业已经是资深人士，贵公司在业内也是知名企业，因此相信你对转型的机会成本是很清楚的。你正处于患得患失之际，一旦有了转型的想法，心中激情重新燃起，或许为此睡不着，或许为此心情烦闷。我这里仅仅提供两点建议供你参考，期望你能从彷徨的心态中给自己进行清晰的定位。
第一，要认清自我。对于个人的职业规划而言，不必太复杂，关注三点即可：能力、人脉、家庭支持。
所谓能力是要看自己拥有怎样的能力，是逻辑思维、言语表达、资料分析、创新意识、不同公司经历，还是专业知识等等，同时要分析这些能力能否用到转型后的工作上。
所谓人脉是看自己拥有怎样的人脉，比如有众多HR朋友，有众多不同行业的朋友，与很多公司有过合作等，同样也要看这些人脉能否用到转型上。
所谓支持是看自己的家庭是否支持自己，家庭是否支持是经理人从事自我规划中必须要考虑的重要因素，其中30―45岁的经理人对此最为看重，而对处在其他年龄段的人而言，这方面的束缚会相对少一些。
第二是要做好提前准备。机会总是会给有准备的人，这是老话，也是良言。
首先要定好目标。对企业而言，企业在发展过程中要有清晰的战略、清晰的企业定位、清晰的企业价值观及使命，才能使员工有共同的目标，不会迷失。对个人而言，与此同理，必须有一个清晰的目标给自己，才不至于迷失发展的方向。
其次要做好准备。男人四十岁还是黄金期，正是社会阅历及工作经历上升至一个质变的时期，也是精力旺盛、思路清晰的时期。我举个你自己想要的方向：咨询顾问。咨询行业非常渴求有深厚的理论、丰富的工作经历、清晰的逻辑思维及良好表达能力的从业人士。你说你的专业不够扎实，那么我们从现在开始，可以重新梳理学习人力资源各大模块、可以寻求众多的咨询案例学习、可以参加众多公开课、可以学习MBA课程、可以介入零售行业各部门、可以介入某些行业整个发展历程学习……这也许会耗费你两年时间，但这两年你会过得充实，两年后你会发现你的问题已经迎刃而解，相信自己。
以上建议希望对你目前的困局能有所帮助！
你的朋友：陈建新
第二封：和老板沟通怎么就那么难
陈老师：
您好！我最近又顶撞了老板一次。本来我已经跟老板沟通好了，从这次清明节开始，门店员工的三薪全部以所在城市最低工资计算，他已经答应了。但他跟销售部沟通以后，却又把三薪的标准调低到700元，也就是我们的基薪。所以，我感觉跟老板的沟通越来越不顺畅，这次门店的管理制度调整，他也叫销售部去完成，而且叫策划部参与，但就是不叫我们HR部门，这还是在总监会议上宣布的。老板平时也不愿意放权。挺烦的，唉～迷茫人
迷茫人：
你好！希望我的回答能使你解开疑惑，不再迷茫！
古人言，伴君如伴虎。放眼现在，跟自己的老板共事，也是小心翼翼，如履薄冰。我也曾有如履薄冰这种感觉，因此对于你的心情是感同身受。但不可否认，有些人非常擅长此项。
老板这个层面，并不认为职业经理人一定要某专门科毕业，具备专业性。在他们眼里，有专业最好，没专业有能力也行：谁能解决问题老板就会欣赏谁，这跟是哪个部门无关。老板也不认为谁跟得久就喜欢谁，而是谁能带来更多创新感觉，更多实际效益，他就喜欢谁；老板也不认为谏言多就是好，而是喜欢那些能摸清自己的性情，在不同的场合给予不同建议的人。
在此给你两个建议：
一是换位思考。
其实你可以将心比心想一想，如果你有这样一个下属，不管从事哪个模块，他都能很好地解决问题，那你是不是会更认可他呢？他也许是主管招聘模块，但在绩效考核讨论中他的专业及他的见解，使他在那个时刻表现很突出，你一定会记住他。如果他又在薪酬总结、员工关系处理等方面表现出比专职模块的同事有更好的建议时，你则会逐步认可他。有什么事情你也会想到他，也会让他参与，而不会去管他的出身和岗位职责。所以，由部门推向公司管理是一样的道理，我们要做的是给老板不同的感觉。
你还可以回想：你在担任主管埋怨经理不放权时，你是否给你下面的专员放了权，你在担任经理埋怨老板不放权时，你是否对下面的主管放了权。
你还可以找一个你认为跟老板沟通非常顺畅且受重用的同事，将他作为标杆，了解一下这个人跟其他人的不同之处。当老板表扬他时，你应特别注意是何种行为让他受到了表扬，比如：是在会议上其他部门讨论时提了个恰当的建议，是在老板生日时送了个贺卡，是在部门工作中引入了某种工具，还是挽留了一个长期不稳定但技术能力强的员工，抑或在某个重大项目表现出很好的组织统筹能力等，你要做的就是学习他的行为，用在合适的老板身上，到另一个公司时你会用到。
二是提升格局。
所谓提升格局，是说要更多站在老板的角度考虑问题，更多从宏观角度考虑问题。比如放权，老板在创业的成长过程中，看过无数的企业倒闭与重生，所以他需要谨慎放权。因为我们是职业经理人，犯个天大的错误，最多拍拍屁股走人；但老板却不一样，他走不了，下面几百上千人等着他呢。
再比如节日加班的“三薪”，我无意替老板辩护，反之强烈认为企业应该承担社会责任，行为准则应符合法律法规。但具体到现实，推动老板的工作也许需要额外的技巧。你可以从专业角度跟老板沟通，比如直白地告知老板法律规定，也可以将本公司与其他公司或整个行业进行对比，比如告知老板某公司的员工流失率（或行业普遍员工流失率）、某竞争对手的福利（或近似行业员工待遇）等，进而说明公司长期实施低端的福利待遇导致的后果，从而引起老板的反思。
老板看重创收部门，而非成本部门，这是人性使然。对于工作推动，不必介怀，企业在不同的生命周期及发展阶段中，不同部门的重要性是不一样的。其次，任何一个工种的工作都需要决策者协助，决策者不大力推行，任何工作都难以达成。我们要做的就是获得老板的支持，这点需要你持续努力。
最后，我个人认为老板是知道企业症结所在的，甚至与你平级部门的不少负责人也知道。但做法不能太激进，有时企业是承受不了这种折腾的，所以他们暂时并没采纳你的建议。
以上希望对你有所帮助，感谢你的来信。
你的朋友：陈建新
第三封：我的价值在哪里
陈总：
您好！我们公司是一个中型的服装工厂，大概580人左右。我是人事行政部经理，最近的工作让我很不开心，感觉事情做了很多，但没有得到认可，非常累，工作很琐碎，需要大量精力，常常加班。我一直在质疑台湾林正大老师讲的HR的四个角色（战略伙伴、行政专家、领域专家、公关高手）理念是否正确，总感觉没有一个能在我的日常工作中有所体现，也不知道怎么体现，最近情绪非常低落，工作也受了影响，不知道怎么排解。不知道怎么排解
不知道怎么排解：
你好！非常感谢你想起我。
我非常理解你的心情，因为我在大量的咨询项目中也在不断地质疑：人力资源在国外发展了很久，但传入国内只是一段时间，国外先进的管理理念是配合国外成熟的管理体系、用工环境、老板思维等来实行的，骤然拿到国内不同的企业运用是否可行。
人力资源部是后勤部门，是服务部门，这一点你应该清醒地知道。但其实任何一个部门都是服务部门，不止人力资源部，只不过服务对象不一。做个比喻，你所在工厂的营销部门，他的客户有可能是批发商，有可能是代理商等，对于批发商、代理商而言，贵司销售部其实也是服务部门，只有更好地、恰当地，并且是控制成本地服务客户、满足客户，工作才能有效推进。
彼得・德鲁克曾说过，人力资源是一种营销活动，也就是把员工当作你的客户，你所要做的就是销售各种想法、理论、方案、体系等，并让客户获得价值，提升其满意度。
在工作中，每个工种都会遇到困难。不只是你委屈，或许你公司的销售人员更委屈，由于企业小，产品没有知名度，公关费用也少，也许销售人员跑了半天，客户连冷屁股都不让他贴，坐了半天不见人，这种委屈更大。
人力资源在中小型民营企业的地位确实通常都不高。其实一个部门的地位主要体现在其职能和价值上，相比创收部门而言，人力资源部是成本部门；相比研发部门而言，人力资源部是定性部门，工作很难量化。但企业终究是要向前发展，随着你的努力，企业的流程会越发完善，企业的架构越发成体系。你要做的就是以下两点，以不变应万变。
一是努力充电。你应该清楚地知道，你不只是做办公用品采购、食堂管理及招聘面试，你还要做更深入的薪酬管理、绩效评估及成本管控等，所以你应多学习人力资源各模块的知识，多学习中小企业运作案例。同时，你还应自问是否了解你企业的运作，是否知道企业的核心竞争优势，所以也要多去了解其他部门，了解他们日常工作的流程和工作中的酸甜苦辣。
二是学以致用。中小企业有非常多的不足，你不仅要对自己创新，还要在这家企业创新。信息是不对称的，在别的企业、其他行业已经成功运用并落后的管理模式，或许在你的企业仍属于创新，属于第一次运用，正常而言，它应该是能成功的。你要做的就是不断地把听到、看到的成功模式移植到你的企业，你最终会发现，不断的小创新，不断的运营小灵感，最终会汇聚成你企业独有的成功模式，也会塑造你在公司中的形象与地位。
你的价值与地位，体现在你自己的表现上。加油。感谢你的来信。
你的朋友：陈建新
终于回复完信件，看着窗外渐渐西斜的夕阳，陈总坚信，人力资源的明天最终会到来：人力资源在中国发展日渐成熟，本土成长的职业经理人也不断增加。人力资源从业者的半衰期比其他职业都要长，他衷心地希望有越来越多优秀的HR经理人能在各种困难和压力下，努力成长，坚持前进。
