松元史明:东风日产乘用车公司

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　　 　　2008年之后，“东风日产速度”成为中国车市一个特殊名词。 　　这一年，全球金融危机爆发，中国车市整体增长率同比上升8%，而东风日产却以35万辆的销量，超额完成了全年销售目标，同比增长29%，成为销量排行前十位乘用车企业中唯一没有调整产销目标而完成任务的企业。
　　此后几年，几乎每一次行业排名及总结时，“东风日产速度”都会频频出现。2009年，东风日产销量为51. 9万辆，同比增长48%，在国内单一汽车企业销量排名中位列第5位，2010年，东风日产销量为66. 1万辆。
　　到了2011年，“东风日产速度”究竟还能不能再次被提及，成了很多业内人士心中的疑问。
　　这一年，日系车颇多曲折。2011年3月的日本地震使日系主流车企4到5月库存平均下降40%到50%，库存消化量远超供给量，每月给经销商的配货量只相当于平时销量的三分之一，部分日系进口车供应几近断货。日系车企销售普遍下降，而韩系车将趁机取代日系车的说法，更是甚嚣尘上。
　　再次出乎人们意料的是，东风日产却仍在这一年重写了行业排名。2011年，东风日产超额完成了80万辆的销售目标，同比增长22. 3%，行业排名由五晋四。
　　东风日产在2012年的销售目标，是实现100万销量，达到将近24%的年增长。更长远的目标，则是在2015年之前，进入行业前三。
　　2012年第一季度，在市场的普遍看空中，中国汽车市场的乘用车销量增幅仅为0. 34%，而东风日产依然实现了超过22万辆的销量，同比增长16%。
　　面对业内越来越关注的“东风日产速度”，东风日产乘用车公司总经理松元史明说，“东风日产速度”的关键在于“改善”。
　　实际上，对于几十年来在日产体系中的经历，松元史明的总结也很简单：最核心的工作，还是“改善”，“今天比昨天好，明天要比今天好。”
　　松元史明从1981年入职日产汽车公司，最初在工厂锻炼；后成为日产汽车西班牙公司社长，在严峻的市场环境下展开公司的重建；2003年东风和日产合资，松元史明作为日产生产方式推进部长，数次访问东风有限；2010年4月，松元史明出任东风汽车有限公司副总裁兼东风日产乘用车公司总经理。
　　《望东方周刊》：对东风日产来说，“改善”的最典型案例是什么？
　　松元史明：改善的出发点，是把客户的需求反映在企业的生产和运作中。
　　以前，汽车企业的运作模式，都是购买好原材料，制作成零部件，再生产为整车，卖给消费者。
　　但我们改善后的结果就是把这个流程完全倒过来，根据客户的订单要求倒推回去，以订单要求为基准先设定目标，再确定生产流程。
　　举个简单的例子，如果你要去一个地方，并且只设定出发的时间，无所谓什么时候到达，那你在旅程中，就不会觉得节奏有任何问题，旅程中的所有环节都显得很正常。但如果你设定好到达的时间，那就完全不一样了，你要考虑更多问题，比如，公交车久等不来，或者堵车等。
　　我最满意的一次“改善”，就是对生产体系的变革。把原来的工作流程反推回去，以目标决定流程，你就能发现很多问题。在我看来，这是最重要的一点，因为只要问题能被发现，你就一定能够想到办法去解决。
　　《望东方周刊》：日系车一直以管理精细闻名，但2011年日本大地震后这一体系也暴露出一些问题，比如，“零库存”模式就暴露出不利的一面。
　　松元史明：您也知道，东风日产90%的零部件都是在中国本土采购的。而且，我们在整个产业链的紧密协作与联动是非常高效的。这里面不仅包括东风日产的直接供应商，还包括更上游的次级及原材料供应商（以下简称供应商体系）。
　　这对我们从日本大地震的影响中恢复过来至关重要。
　　日本大地震后，很多中国人急着回国，所以到中国的航班都是满员。很多人不知道的是，当时有一批人，却主动提出飞往日本。这些人就是东风日产采购部的员工，他们要对东风日产各级供应商的损失情况进行确认。
　　在日本大地震发生5天之后，我们就基本掌握了供应商体系的情况。这也是为什么东风日产能够在最短时间内调集全球资源进行优化配备，让供应链快速恢复并保住了市场。
　　《望东方周刊》：东风日产在2012年提出的生产、管理体系“云整合”，这意味着什么？
　　松元史明：云整合实际是以客户为核心，以市场需求为导向的高效整合。整合不仅包括销售、产品、研发，还包括生产制造、产品供应采购、企业社会责任等。这是一个双向受益的过程，东风日产的每个业务单元都能成为一个信息需求的“触发器”，及时为东风日产提供源源不断的市场信息；另一方面，东风日产又会以DNPW的标准不断要求所有单元做到同步协调，保持对市场的快速响应。
　　云整合是全方位的、深层次的整合，必然会影响到产品定位、研发。而三维管理体系是对管理与运营的革新，它更多的还是对运营与管理效率的提升。云整合包括多个方面：
　　“研发云”是整合日产-雷诺全球的优秀研发资源，迅速提升自主研发能力，启辰首款车型就是典型代表。“制造云”是整合日产-雷诺全球的先进生产制造技术，东风日产花都工厂、襄阳工厂包揽了日产全球34家工厂制造水平综合评选的冠亚军，达到日产汽车的最高制造水平。
　　“供应链云”是通过生产信息化管理，配合NPW，供应商生产更加合理，存货压力更加少，如宝钢结盟。
　　“体系云”是指东风日产现已成功建立两大科学的管理体系：三维管理体系和品质管理体系，保障营销和品质体系竞争力，满足东风日产中长期事业发展需求。
　　“消费云”是指东风日产拥有行业最为健全的经销店渠道，覆盖了从一线城市到四五线市场的Nissan与启辰品牌的900多家经销店，能够迅速掌握最前沿市场信息；拥有超过330万车主，建立了庞大的数据库，深入分析消费特点，提供个性化服务。
　　另外还有“公益云”，是通过整合供应商、经销商和车主资源，实现强大的公益网络，同时通过阳光关爱基金、汽车公民等将优势资源输送到有需要的地方。
　　《望东方周刊》：关于新能源车的路径，至今仍有很多争论，您怎么看中国新能源汽车产业的发展趋势？
　　松元史明：如果要真正实现彻底的环保，那就一定只能由纯电动车来实现，这也是我们努力开发启辰纯电动车的重要原因。
　　个人理解，混合动力中发动机加上电机的结构，对汽车加速性能的提升很有帮助。当然，其他公司或许有不同的看法。
　　混合动力大行其道，最大的原因，是对配套设施没有太大的要求，相比之下，纯电动汽车的发展，就需要在配套硬件上有很大改变。好比火车从原先的燃煤机车变成电力驱动的动车，那硬件就要大大改善。所以电动车的普及将是一件汽车社会彻底变革的大事。
　　但无论如何，我们都会大力推动纯电动汽车的研发和发展，因为这代表了未来的趋势。目前，我们的纯电动车聆风已通过广州、武汉市政府进入试运营阶段，一个重要的目的，就是通过公务电动车的使用，促进市场对电动车的了解，推动硬件设施配套建设。
　　纯电动车的竞争很激烈，因为大家都相信，不管目前市场上的电动车标准、产品类型有多么混乱，只要出现一款很好的产品，那现在所有的人为壁垒自然都会被打破。

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