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刘敏
（山西爱尔眼科医院有限公司，山西 太原 030012）
从理论建设上来看，我国理论界关于医疗机构的绩效考核研究多集中在公立医院，对民营医院的关注较少。本文对相关内容进行分析并得出结论，希望能够帮助民营医院构建针对性更强的绩效考核体系，拓宽其管理视角，丰富相关领域的理论，形成更具本土化指导意义的价值体系。从实践应用层面来看，绩效考核已经逐渐成为民营医院进行自我管理的重要手段。绩效考核可以有效地解决医院工作效率低下等问题，引导民营医院更好地适应现代市场需求，提升工作效率，创造更大的经济效益，还可在一定程度上起到缓解紧张的医患关系的作用，对民营医院的可持续发展具有重要意义。
（一）绩效考核
所谓绩效，是指考核主体对照工作和绩效标准，利用科学的考核方式，评价职员的工作任务完成情况、工作职责履行情况以及综合发展情况。从中可以发现，绩效是对企业运营结果的一种判断，而绩效考核则是评价职员的工作成果，并不是评价职员本身的表现。因此，真正的绩效考核不是考核职员，而是考核企业。
考核的目的是审查企业发展目标完成情况，而不是赏罚职员。组织绩效考核，能够有效监控和诊断企业的经营状况。因此，企业展开绩效考核的宗旨涉及以下几方面。
从战略层面来看，要考核企业总体目标和各层级目标是否准确、绩效是否联动；
从行动计划来看，要考核是否能支撑目标实现，要鼓励职工充分地交流讨论，发挥协同效应；
从财务预算来看，要考核是否能支撑到预算指标的落实；
从目标分解来看，要考核总监、经理、员工的目标设定是否有效，是否环环相扣。
在进行绩效考核时，尤其要注意以下几方面内容。
1.明确绩效目标和评价标准
即根据业务、客户、企业价值等制定经营对策，落实经营计划，明确经营目标，并层层细分到具体部门、岗位和人员。
2.绩效考核者要保证考核的客观、公正
负责绩效考核的人员要严格执行既定评价标准，通过绩效考核发现职员的优缺点，起到督促其成长的作用。
医院的绩效考核必须满足新医改政策，保证科室间的工作奖金等劳动分配在公平合理的情况下保持差异，与医院的战略定位深度结合，以此不断增强科室相关人员的成本控制意识，激发医院的内部管理活力，推动医院可持续发展，构建专业的人才队伍。通过应用相关方法，综合评价科室人员的医德、医风、业绩以及对规章制度的遵守等，这也是民营医院行政管理的重要内容之一。
（二）绩效考核方法
企业开展绩效考核的方法较多，下面介绍三种常用的方法。
1.强制分布法
即在考核之前设定好绩效水平的分布比例，将员工的考核结果安排到具体结构中。
2.关键事件法
即通过职员的关键行为和行为结果对职员工作效能进行绩效考核的方法。不管是表现极为突出的职员，还是表现极为糟糕的职员，绩效考核负责人都要在固定的考核节点与他们面谈，讨论绩效并给出考核结果。
3.目标管理法
即将组织的整体目标逐级分解到个人身上，再根据被考核者完成情况进行考核的一种方式。这便要求在考核开始前，就要在工作内容、时间期限以及考核标准等达成一致。
（一）现代民营医院绩效考核情况
为了更好地分析现代民营医院的绩效考核情况，要先分析总结现代民营医院的绩效考核现状，以便更好地发现其中存在的问题，具体如下。
医院的绩效考核主体是人力资源管理部门，其主要负责制定各层级人员的考核细则和考核流程，据此对职员进行考核，并完成结果上报等，规划和调整医院的整体绩效考核内容。
医院现行的绩效考核主要是针对医院的医护人员、行政管理人员任务完成情况，分科室设置指标，根据不同科室的工作重心确定具体的考核内容。
医院的绩效考核方法以平衡计分卡为主，包括上级考核和内部考核，其中上级考核主要包括基础建设考核和业务考核，内部考核则主要针对具体科室而言，如出勤率、医疗质量、患者服务、工作能力考核等，一般以月度考核和年度考核为主。
（二）现代民营医院绩效考核存在的问题
1.绩效考核指标设置不理想
就目前来看，现代民营医院的绩效考核指标设置并不科学，尚不能与医院的发展定位相适应。一方面，各科室、各部门的绩效指标难以量化，虽强调绩效考核指标的客观性和中立性，但是主观评价的成分仍然占据较大比例；
另一方面，绩效考核指标设置针对性不强，千篇一律，实际的指导作用尚待考察，且考核指标更新周期不确定，与医院的实际发展情况匹配度不高，既无法反映医疗工作岗位的特点，又没有充分考虑民营医院经营运作的特殊性。考核指标多参考其他医院或企业，没有深入调查和分析自身的实际情况。
2.绩效考核结果应用不到位
目前，民营医院的绩效考核体系在提升绩效方面收效甚微，考核目的单一，即侧重于考核职员的工作量和科室的经济指标完成情况，尚未与医院的战略发展目标深度结合，绩效考核导向性差，不利于民营医院的可持续发展，对职员发展乃至医院发展起到的作用不大。另外，绩效考核结果应用不到位。目前，民营医院对医疗流程缺乏考核，导致医院的职员不重视医疗流程和医患关系等方面的考核指标，盲目追求经济效益，可能降低患者就医满意度，不利于提升医院整体的服务水平。
3.绩效考核的全员参与度不高
现代民营医院的绩效考核虽然是从各科室出发的，但是在填报月度考核报表方面存在较大的随意性和欺骗性，不利于上级了解科室的真实情况，且业务线的绩效得分一般比较高，而非业务线（行政部门、公共管理部门等）的绩效得分一般比较低，不利于提高民营医院全员参与绩效考核的积极性。
（三）现代民营医院绩效考核存在问题的原因
通过分析民营医院绩效考核存在的问题，发现其问题成因可概括为以下几方面。
首先，现代民营医院没有充分认识到绩效考核的意义，大多数民营医院将绩效考核纳入人力资源管理范畴，只是将其当成一种确定职员工资、奖金的手段，从经营层到管理层，整个医院并未形成系统的绩效认知，尚未将绩效考核纳入医院的战略目标、市场定位之中，不利于民营医院的长远发展。
其次，现行的绩效考核体系不完善。绩效考核不仅是一项任务、工作，更是民营医院进行内部管理的一个持续性工程，只有各环节统一运行，形成闭环，才能充分保证绩效考核发挥作用。但目前民营医院尚未形成有针对性的绩效理论指导，对绩效的计划、反馈等各方面都缺少制度、体系要求，无法为其实际操作提供指导。
最后，绩效考核的方法未更新。现代民营医院要想让绩效考核达到预期效果，就要积极借鉴现代企业管理理念，善用科学管理方法。但目前民营医院沿用的绩效考核方式过于老旧，已经难以满足规模逐渐扩大、业务量逐渐增多的现代民营医院的要求。
（一）明确绩效考核改进思路与原则
在梳理现代民营医院绩效考核时，必须从其设计思路和考核原则入手，增强民营医院全体员工对绩效考核的认同感，协调好个人目标与整体目标之间的关系。因此，在重新设计绩效考核时，要从以下几点思考。第一，强调绩效考核与现代民营医院发展战略相结合，提高二者之间的关联度，以促进民营医院长远发展，且在分解整体目标的过程中要保证其可操作性；
第二，做好绩效考核的沟通反馈工作。科学的绩效考核离不开不断沟通交流，更是一个不断完善的过程，所以构建完善的沟通反馈体系是保证绩效考核质量的根本，医院应深入调查职员绩效考核满意度，并及时修订现行绩效考核制度。
要严格按照以下原则设计绩效考核体系。一是经济效益和社会效益结合原则。既要保证民营医院满足社会服务需求，也要保证其能创造一定的经济效益，这也是民营医院生存、发展的根本。在医疗市场不断完善的情况下，人们对民营医院的要求只会越来越高，医院须以患者满意为出发点，平衡好社会效益和经济效益。二是实用性原则。即在设计绩效考核体系时，要尽可能保证绩效考核便于理解且操作简单，职员能迅速令其与自身工作职责产生联动。三是权重合理分配原则。民营医院各科室部门的工作岗位和工作内容都有所不同，绩效考核具体的权重指标既要向技术含量较高的科室部门倾斜，也要保证岗位之间的差异处于相对公平合理的状态，充分发挥绩效考核的激励作用。
（二）发挥平衡计分卡的作用，四维度确定考核指标
现代民营医院可进一步优化现行的绩效考核方法，借助平衡计分卡，从四个维度（财务维度、患者满意维度、内部流程维度以及学习成长维度）确定具体的考核指标，其权重所属等表现如表1所示。
表1 现代民营医院绩效考核指标体系
（三）强调绩效考核结果应用
现代民营医院的绩效考核，不仅应用在职员的薪酬确定、岗位变更、培训奖励、职级晋升等方面，还可体现在职员的职业生涯规划上，有利于职员客观评价自身的工作能力，合理确定自身定位，实现价值最大化。还应将其理念体现在战略目标确定、经营重心调整等方面，最终达成民营医院的发展目标，实现民营医院的社会价值和商业价值。
（四）强调医院绩效考核的全员性
现代民营医院的绩效考核需要全体人员引起重视，尤其是在平衡计分卡和关键绩效指标这两种绩效考核体系的约束下，尽管当前绩效考核工作主要由人力资源管理部门负责，但也要强调提高其他科室对绩效考核的参与度。相关研究表明，受到上层重视或强调的制度、体系等被应用到实践中的可能性更大。一方面，需要强调管理层的带头作用，可通过召开相关会议、印发宣传手册等方式，宣传推广绩效考核的内涵，激发职员主动参与的积极性。另一方面，可通过定期培训、交流学习等，营造医院全员参与绩效考核的氛围，尤其要注重对参与考核职员的培训。医疗行业专业性较强，从事该行业的人员对管理方面的知识，尤其是绩效考核相关的指标设置等管理方法不甚了解，因此只有加强专业培训，组织相关人员学习基础理论知识，才能高效开展绩效考核。
现代民营医院的绩效考核不仅是提高其内部管理质量、增强核心竞争力的重要手段，更是满足现代市场经济发展要求，助力现代民营医院在医疗市场站稳脚跟的关键措施。医院作为满足人民群众医疗卫生服务需求的重要机构，如果服务水平未跟上，则容易导致许多社会问题，影响社会稳定，医患矛盾频发。面对如此尖锐的社会矛盾，要想在改善医患关系的同时保证民营医院的合法权益，就必须对绩效考核引起重视。通过本文对相关内容的阐述不难发现民营医院在绩效考核指标设置、绩效考核结果应用、绩效考核全员参与度等方面仍存在一些问题。结合相关理论指导，可从几个方面着手加以优化：加强对平衡计分卡的应用，突出医院绩效考核指标的指导作用；
拓宽绩效考核结果应用范围，将其应用到医院的战略指导和经营管理上；
强调绩效考核的全员性，让医院全员形成绩效考核意识。由于笔者对相关文献的解读可能还不到位，实务经验也有所欠缺，提出的部分观点、策略等也较为浅薄，未来将加强该方面的学习研究，力求提出更具实践价值的绩效考核策略。总的来说，从民营医院绩效考核的现状来看，其未来还有巨大的改进空间。
