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文/韩银双 （北京联馨药业有限公司）
在经济全球化大背景下，市场越来越开放，各行业企业经营面临的压力也在不断增大，这就对企业自身管理水平、经营水平提出了更高要求。在当前市场下，企业内部管理过程中如何提升其应对风险的能力和盈利能力是企业发展重点。对于医药类企业来说，国内出台的“两票制”及其他医药行业政策都使得国内医药市场充满着动荡，这些动荡短时间内对各企业经营造成了极大压力，也增加了企业内部财务工作难度。所以在国内医疗大环境变化、医改持续进行过程中，医药制造类企业也处于机遇和挑战并存的关键节点，需要通过全面预算管理模式来进行内部资源的高效分配，控制成本费用支出，增大企业抵御风险、适应环境变化的能力。
全面预算管理理念是在20 世纪20年代初兴起，应用于各企业内部控制并取得了相应的成效，为此越来越多企业开始应用全面预算管理在实际业务活动中，该管理模式也逐渐成为各大企业实现标准化作业的必要手段。各企业应用全面预算管理能够促进战略管理目标的实现，预算目标的制定是建立在战略目标基础上的，所以实现预算目标的过程也能够顺应战略目标完成；
能够对全部业务活动流程、全部岗位人员进行监督管控，并对各岗位人员预算职责、预算结果进行分析，以此为基础进行预算绩效考核，为高层管理者提供了有效的管控方式；
能够实现内部资源的高效应用，尽可能减少资源浪费；
能够规范业务活动流程，加强成本管控，可以减少运营成本支出，节省不必要支出，帮助企业获得更多盈利空间。
（一）调研对象
本次调研针对A 医药企业全体在职员工展开，通过制定问题了解现有员工全面预算工作内容的熟悉程度，也对上一年度预算执行效果进行汇总分析，从调研问题中发现该企业预算实施过程中存在的问题，并相应提出应对、改进建议。
（二）调研问卷问题及结果
对A 企业全体员工进行调研，主要采用问卷和面谈的方式，全面了解其对预算知识的认可和实际执行情况。问卷问题及结果如下：
（1）是否了解企业全面预算管理执行方案？（有13.5%表示非常了解、22.5%表示了解、36%表示一般了解、28%不了解）
（2）是否参与当前全面预算编制？（59%表示从未参与过、14.1%每年参与、26.9 表示随机参与）
（3）对现有预算组织架构是否认可？ （90%认为需要设立独立的预算管理部门）
（4）对预算编制是否认可？（仅有4%认为非常有效）
（5）对预算执行和控制是否认可？（79%认为需要加强执行监管）
（6）对预算反馈机制是否满意？（39%极其不满意、35%一般不满意）
（7）对预算考核和激励机制是否认可？（仅有1.7%认为非常好）
（8）对现有预算管理方案的优化建议？（结果发现员工针对现有全面预算管理提出需要进行优化包含以下几方面：编制、责任划分、战略发展、环境、人才队伍、企业文化、组织结构等）
（一）预算编制不准确
1.预算编制方式单一
多数职能部门为了省时省力会选择增量预算编制法，并没有花费足够的时间调研当前研发产品市场需求量、预估产品销售量等信息，也没有考虑到不同业务活动需要不同的预算编制方式，导致所编制内容与实际差异较大，后续预算执行也有很大难度，甚至会造成各种资金、资源的严重浪费。
图1 三类药品营销预算差异率
2.预算编制缺乏内部有效沟通
企业实际进行预算编制时，各部门人员并没有很好地进行沟通交流，更多是由财务人员或部门负责人等少数人员进行预算内容编制，严重违背了预算全员性原则，所以实际编制预算流程更多流于形式，无明显实质性作用。对A 企业三个品类8 个规格的药品实际收入与预算收入进行了对比，得出预算差异率结果如1 图所示。
从上述三个品类实际销售预算差异率数值可知，其中D 产品和F 产品预算差异率均在-20%-10%之间，相对来讲趋于稳定；
而E 产品预算差异率竟然在-40%左右，严重偏离预期值，说明在进行该产品预算编制时准确性、可行性较低。
3.与战略目标联系不密切
企业在进行预算编制工作时，首先要制定相应的预算管理目标，但是因为相关人员并不具备良好的预算知识技能，也没有认识到预算目标与企业战略管理目标的一致性，在实际预算目标设置时眼光过于短浅，只看到了短期战略目标，短期盈利情况，忽略了企业长期战略目标，所编制内容也相对较局限[1]。
（二）预算执行不到位
1.对预算解读不到位，责任划分不具体
企业现有人员对全面预算管理理论和实践知识了解较少，尤其是基层员工，对预算执行目的、作用、价值都不够了解，多数人认为预算可有可无，所以在实际工作中也不会积极主动参与、配合预算执行、预算控制工作。
多数医药企业各职能部门在实际开展预算执行工作时并没有对现有预算指标进行全面拆解，即没有划分至各部门、各岗位，以至于实际预算工作执行过程缺乏有效的责任划分，现有资源也无法进行高效分配，使得企业无法达到全员参与、全员控制、全员管理的状态。
2.预算调整不合理
多数企业现有预算调整流程太过随意，几乎流于形式，各职能部门并没有意识到预算调整合规性的重要性，很多时候都会出现先执行调整后申报的情况，导致企业经常出现预算超支、资金短缺的情况，不利于企业正常经营发展[2]。
3.预算反馈、控制不到位
企业现有预算管理中并没有设置反馈、控制环节，仅仅在年末进行预算工作总结时对一年内所有预算执行情况进行分析，对问题环节进行梳理，时间上相对比较滞后，此时的反馈和控制效率也无法保障。
（三）预算考评不全面
1.缺乏可行的预算考评
企业现阶段预算考核过于侧重领导层人员，忽略对基层员工的考核。即便设置了预算考核指标也缺乏合理性、可行性，并不能全面、客观地反映岗位人员实际工作情况。这样的预算考核并不利于企业员工专业技能和综合素质的提升，也不利于企业长远发展。
2.缺乏科学合理的奖惩制度
医药制造企业当前预算奖惩制度整体激励作用较小，而且重奖励轻惩罚，严重损害优秀员工预算工作积极性，甚至引起员工不满情绪，造成优秀人员大量离职现象[3]。
（一）预算编制环节
1.明确预算编制基本原则
全员参与原则、先进性和可行性结合原则、长期短期目标结合原则、控制成本挖掘利润原则。
2.科学选择预算编制方式
全面预算管理编制方法有很多，如滚动预算、增量预算、零基预算、固定预算、弹性预算等，具体业务活动环节可依据活动特点选择合适的编制方法，还要顺应企业整体战略管理目标及预算管理目标。比如各职能部门可采用零基预算方式进行研发、管理费用预算编制；
生产部门可采用滚动预算方式，以一季度为周期进行结果分析总结，优化预算方案；
采购环节采用弹性预算等方式。
3.定期举行预算管理讨论会
企业领导层及各职能部门人员要定期开展全面预算管理会议，由预算管理委员会组织召开，针对年度预算编制细节进行讨论，也为各职能部门进行预算沟通交流提供了良好的机会。要重视基层员工在预算编制中的重要性，各职能部门内部也要定期开展预算编制会议，因为全面预算的编制是全体员工的职责，仅依靠部门少数领导人不能编制出可行、科学合理的编制方案。
4.制定具体的战略目标
企业全面预算管理目标是建立在战略管理目标基础上的，为了保障预算管理目标制定的合理性，首先要确保战略目标设置合理。医药制造类企业的战略方向以产品为基础，重视研发，引领生物制药发展，企业在确定战略目标时可采用五力模型、PEST 分析法准确定位战略方向。确定了战略方向后要设置阶段性的战略目标，对此进行量化得到预算管理目标[4]。
（二）预算执行环节
1.精准划分预算职责并落实
首先，成立独立的预算管理委员会，全权负责预算相关工作。明确各个职能部门对应的预算管理责任中心，要求每个上岗员工签订预算责任承诺书。在制定不同部门责任指标时可综合考虑预算编制目标。
医药制造企业行政部门可划分为费用中心，责任指标有单项费用定额、费用率等；
营销部门是利润中心，指标有利润率、边际贡献率等；
生产部门是成本中心，责任指标有产品生产消耗定额、产品成本等。其次，进一步细化部门职责，把责任指标精细化至每个岗位、每个员工，让在职员工能够清楚地认识到自身预算职责指标，并认真完成。
2.制定预算调整细则
其一，实际产品研发生产经营过程中难免会发生不可抗力因素，使得预算内容被迫调整，这就需要相关责任人提出预算调整申请，并详细表述调整原因、调整内容、调整前后方案对比，上报至财务部审核批准。其二，财务部门审核批准或提出意见修改后，上报至预算管理委员会进行审批。其三，最终由预算管理委员会人员进行全面查阅资料、审核调整方案可行性，并依据当前经营模式、路径提出适当修改意见，修改后同意执行。其四，财务部门对调整后预算方案、预算目标要进一步分解，划分至各个部门岗位人员[5]。
3.加强预算控制和反馈
首先，各职能部门在每月末开展一次预算执行结果分析，及时反馈本月内遇到的预算问题及控制措施和效果、及时发现存在预算差异的环节，并在后续工作中着重关注。其次，由财务部门负责汇总各职能部门提出的预算反馈信息，并将整体实际和预算做对比，提出适当完善意见；
最后，对于特殊情况造成的预算失控要临时召开会议，紧急成立专项调研组，对财务部门或业务部门中存在问题的环节进行实地调研考察，分析差异原因，并及时反馈给上级领导层，便于在最短时间内解决问题、挽救损失，也保障后续预算工作能够有序开展。
（三）预算考评环节
1.引入平衡计分卡进行考核
医药制造企业可分别从客户、业务流程、财务、学习成长四个维度进行预算绩效考核。
客户层面，企业要想获得客户满意度，就要对其各种需求作出快速反应，才能争取更有价值的客户群体，获得更多业务量，从而占据更多市场份额。该层面预算管理考核指标可参考：客户忠诚度、客户满意度、产品市场占有率、客户增长率等。
业务流程层面，医药制造业企业内部业务流程包含调研客户需求、设计新型产品、开发产品、生产制造产品、销售、运输、售后等一系列活动环节，把平衡计分卡方式引入到企业内部业务流程中，能够帮助企业创造更加完善的、高性价比的产品，以满足客户需求，实现客户对企业产品认可度的增加，而且内部流程环节的指标优化对企业财务和客户维度的评价也有着重要影响。所以要想实现企业在市场中竞争优势的增加，就要从内部业务流程入手，进行创新和改进，不断优化现有业务流程。该层面预算考核指标有：产品交付及时率、营销计划实现情况、新产品市场占有率等。
财务层面，可设置的考核指标有：应收账款、应付账款周转天数、资产负债率、长期短期债务比例、现金流量等。
学习成长层面，可设置的考核指标有：员工升职率、员工流失率、员工培训成本及培训结果、员工单位时间劳动生产率等。
2.完善预算考核奖惩制度体系
首先，企业预算管理考核奖惩制度要足够透明化、全面化，能够覆盖所有业务活动环节、所有岗位人员，保障考核结果公平公正，能够切实反映员工工作能力、态度、积极性、潜力等方面信息。其次，奖惩方式要尽可能多元化，对不同级别、不同岗位员工考核方式要有所差异，让员工能够真正感受到企业的人文主义情怀，才能真实达到奖惩目的。比如奖励方式有发放奖金、福利津贴、荣誉称号、公费学习等；
惩罚有罚款、降职等方式。具体奖励或惩罚力度要依据实际情况确定相应等级[6]。
（四）完善全面预算管理保障体系
首先要增强领导层对预算的重视，领导层是企业整体发展的航向，有了领导层的正确领导及对全面预算管理的重视，才能引导其他岗位人员足够重视全面预算工作，积极配合开展相关工作。其次，加强员工预算技能常态化培训，可为其提供线上线下相结合的方式，让员工能够合理安排工作和学习充电时间，不断提高自身专业技能。最后，加大资金投入力度，应用先进的信息化系统软件，实现业财融合、多模块共同管理，也有助于推动企业全面预算管理工作的顺利开展。
总而言之，全面预算管理作为一种先进的、科学的管理工具，在企业实际应用中能够极大地实现资源合理调配，提高企业整体管理水平，也促进企业实现价值最大化。上文中详细概述了医药制造企业进行全面预算管理过程中存在的问题，后文也对此提出了科学合理的应对建议，具体建议有：明确预算编制基本原则、科学选择预算编制方式、精准划分预算职责并落实、制定预算调整细则、引入平衡计分卡进行考核、增强领导层对预算的重视、应用信息化系统软件等，以供参考、借鉴。
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