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黎雄燕
（广西财经学院，广西 南宁 530000）
在企业管理模式多元化的经济背景下，全面预算管理逐渐成为企业内部管理缺一不可的方法，只有通过不断了解和完善全面预算管理，才能有效促进企业的发展。
1.1 全面预算管理结构和模式
全面预算管理是企业通过内部环境的分析，以战略计划着眼于长期计划，并要求高级管理人员做出规划并确定未来活动方向的预算管理，是实现企业战略规划和经营目标的有效方法和工具。
完善的预算管理体系是预算管理有效实施的前提和基础。全面预算管理结构体系由预算决策机构、预算工作机构和预算执行机构三个层次组成。预算决策机构作为公司全面预算管理结构中拥有最高权力的组织，是为了企业长期战略目标做出的短期决策，主要是负责预算管理的制度、预算管理原则以及编制方法和程序等方面的预算决策。预算工作机构主要负责全面预算目标的分解实施，指导各部门之间协同对预算进行审查、沟通、平衡、汇总的工作。预算执行机构主要负责将企业预算指标应用到管理实际中，并将预算指标的完成情况反馈到企业[1-3]。
1.2 全面预算管理相关理论基础
1）激励理论。激励理论是指为了实现企业的战略目标，提高企业经济效益，企业需要建立有效的激励手段既可以提升他们的工作动力，又充分激发员工的潜力和创造力，使员工获得更大的价值成就感，更好地实现人力资源的合理配置和高效利用。
2）内部控制理论。内部控制理论是企业全面预算管理的关键环节，通过建立完整的内部控制体系对预算执行过程进行监督和监控，保证预算管理的可靠性和规范性，确保预算管理顺利进行。
3）战略管理理论。战略管理着眼于企业的长期计划，它是全面预算制定的重要依据和行动指南，并且预算目标的确定需要以企业的战略目标和长期规划为向导。有效的战略管理可以更加明确企业未来发展的方向和重点。
1.3 全面预算管理的编制和执行
企业的预算编制需要以战略计划为基础，并与之保持高度一致性。预算编制采取上下结合的两种方式，一种是自上而下，由管理者制定预算方针后预算委员会分配给各级部门；
一种是自下而上的，各部门通过结合实际情况编制预算再汇报给预算委员会，通过审核后再编制预算。其中，按照不同的属性，全面预算编制的方法可以分为增量预算法和零基预算法；
按预算业务额是否可变又可以分为固定预算法和弹性预算法；
按照预算编制时间可以分为定期预算和滚动预算。
预算执行这一过程需要采取纵横的方式，各部门之间为企业的目标共同配合完成，将各预算指标细分化，把任务分配到相应的部门，实施动态监督机制，分析执行的反馈信息，及时做出适当的调整。
2.1 柳州钢铁公司概况
柳州钢铁公司成立于2000年，公司经营范围主要为烧结、炼铁、炼钢生产及其产品、副产品的销售，钢材轧制、加工生产及其产品、副产品的销售：炼焦生产及其产品、副产品的销售；
金属矿石销售：煤炭及制品销售；
机械设备销售；
仪器仪表销售等。
1）研发模式。该公司为响应国家实施工业低碳行动和压缩粗钢产量，建立完善的“研—学—产—销—用”创新体系，有自主研发和联合研发两种模式。
2）采购模式。公司采购主要根据生产厂和销售部门的计划和需求，管理层统一谈判，便于供应管理以及降低采购成本。
3）生产模式。公司采取“以销定产”，根据市场情况，综合考虑产能和设备工况等因素，按照预算生产计划和组织生产活动。
4）销售模式。为取得利益最大化，公司采用的销售模式有经销商销售、直供终端客户销售、电商销售、出口销售等。
2.2 柳州钢铁公司存在的的风险
随着疫情防控常态化，面对全球经济的不稳定和受全球持续货币宽松的影响、多边贸易的摩擦，各地陆续出台压减粗钢产量的计划以及铁矿石、焦煤等原燃料和废钢的价格大幅度波动等均会对钢铁制造业的预算管理产生影响，同时钢铁行业生产预计面临较大的政策压力。
柳州钢铁公司的决策机构为董事会，董事会下面即为管理层，以下设有审计法务部、财务部、人力资源管理部、运营改善部。投资规划部、技术中心、质量管理部、机动工程部、能源环保部、计控部、经销公司、物资供应部、原材料采购部、金属材料供应部等。
柳州钢铁公司规模逐渐扩张，除了近两年钢铁行业的影响外，还要为了公司合理配置资源，减少成本和费用，提高回报率，以及确定未来增长或收缩的预期，公司开始实行全面预算管理。柳州钢铁公司的预算管理建立主要以下一生产经营阶段的整体目标作为根本导向，与其生产模式的“以销定产”息息相关，是根据下一个运营周期的销售额作为基础。企业根据此目标，确定预算管理的决策，预测所需投入的支出以及费用和损失等。
3.1 确定目标
柳州钢铁公司在每年最后一个季度进行下一年度的预算目标制定工作，前期工作会对钢铁行业市场进行外部调研，并结合公司内部目前的财务状况、市场规模做出合理的预测。公司由上自下的方式，通过临时设立的预算管理委员会编制公司的总预算目标，再结合各个执行部门的发展需求编制的预算目标，汇总到预算管理小组确定初步预算目标。
3.2 审核预算目标
财务部门根据提交预审的预算目标进行分析与平衡，再与各执行部门沟通和协调进行合理的修整，编制出企业的预算方案，最后上报董事会核实并修订。
3.3 执行目标
董事会通过后，下达各执行部门预算指标，各执行部门根据该指标切实执行，以达到下一年度的预算目标。
柳州钢铁公司仅使用单一的固定预算程序来编制预算，管理层认为柳州钢铁公司产品相对较少，基于公司预算期内可实现的生产量和销售量作为唯一基础来编制预算，采用这种编制方式更容易披露公司销售收入情况，可以节约时间和精力，提高预算效率。
管理层通过预算决策之后，各部门依照决策的分配目标执行，通过简单的审批程序，获得资金和资源，在执行过程中根据业务的变化和需求反馈给财务部门，财务部门整理上交管理层作出对下一年预算管理决策的调整，在临时设立的预算管理委员会监督下达到预算指标。
1）管理层和员工对全面预算管理的认知不足，公司预算目标的决策主要集中在临时设立的预算管理委员会，而其他部门就缺失了预算决策的主动权。公司通过自上而下的决策方式好处在于保证了公司整体的利益，但其弊大于利，各部门缺少主动性，无法自主配合公司进行全面预算管理，也因此出现利益出发点不同，所作出的预算目标方向存在偏差，而且只注意到短期的目标，而缺乏长期的战略创意，影响公司的长远发展。管理层的认知局限于预算管理的编制只属于财务部门负责，对员工的参与度要求不高，员工的潜意识则认为预算管理的决策与自己无关，预算决策只是财务部门的职责，因此其他部门的员工无需参与到其中，忽视了全面预算管理对公司的重要价值。柳州钢铁公司在全面预算管理的相关从业人员素质和能力并未达到要求，财务基础不扎实，相关部门提供的市场情况和数据不够精准，大大降低了预算管理工作的质量，造成公司在预算编制工作中存在较大的局限性，全面预算管理工作很难继续进行，抑制了发挥它在公司发展的重要价值。除此之外，各部门之间的权限管理也是影响预算管理的一个因素，其他部门不在财务部门的管理之下，权限小，加大了财务部门与其他部门的协调难读，财务部门只是做到中间传达和整理的一个角色，因此会出现预算管理的信息不敏感，信息传递滞后的情况，可能公司在激烈的市场竞争中处于劣势状态，而且在执行时落实不到位，没有得到及时的信息反馈和沟通，预算与业务不接轨，就会使公司发展得不到保障。
2）公司在编制全面预算管理没有明确的战略目标，以至于在编制全面预算管理时只把目光放在短期的收益上，一味地追求公司利益最大化，缺乏对公司长远发展的的战略目标，使公司管理层在做预算管理计划时没有全面和长远的大局观，未来期限内资源以及资金没有得到合理分配，就会出现资金空缺或过度闲置的状态，进而影响公司的长远发展。
3）柳州钢铁公司的编制方法使用的是简单操作的固定预算，只使用单一的预算无法满足公司发展需求，不仅预算效率没达到，还很难结合公司自身的营运情况编制适合公司的预算管理决策，同时，因为不能依据外部环境的变化及时调整公司的预算数据，则有可能造成公司损失，也会影响公司完成预算指标和失去市场竞争的势头。公司在编制预算时，忽略了成本预算的调控，导致预算管理的制定出现漏洞。
6.1 提高管理层和员工对全面预算管理的意识和素质
全面预算管理应全体员工、全部业务部门共同参与、应该加强全体成员对全面预算管理的认知，营造良好的内部环境。对内部管理人员进行预算管理宣传教育，做到预算管理观念在统一战线，只有了解和认可后才能更好地制定和实施全面预算管理。柳州钢铁公司在硬资源的支撑下还需要软实力，应该加大员工的培训力度，开展财务素养专项培养，定期学习预算管理和财务的业务流程及理论知识、时刻关注国家政策的最新动态、引进创新型财务管理观念、提升全体部门员工的财务素养和预算管理能力，这才是公司需要的应用型人才。管理层需要明确意识到公司实际业务中风险的防范、资源优化配置的重要性。最后，增强部门之间的沟通，加强凝聚力才能更好地协调部门预算管理工作。同时设置奖惩机制，充分调动员工积极参与到公司的全面预算管理，使预算管理在公司的发展中发挥显著的价值，让公司充分利用有限资源，降低成本费用，使得公司在长远发展中实现利益最大化。
6.2 制定科学有效的全面预算管理计划
公司应该以战略为导向制定预算计划，虽然钢铁行业的整体变化不算大，但柳州钢铁公司想长远发展，就需要将公司的战略目标和外部市场考虑在内，在面临国家出台压减粗钢产量的政策下，公司应该及时调整产量，制定合理的生产计划，在追求利润时结合公司实际营运情况、技术水平，以外部环境作为参考，立足于战略目标，制定可行的全面预算管理计划。公司还可以将财务和非财务指标结合并具体化，为公司提供更符合自身发展情况的预算计划依据。
6.3 完善预算管理的编制
柳州钢铁公司可以使用多种编制方法，利用各种编制方法的优点规避单项预算编制方法的缺点。由于柳州钢铁公司资金周转期限较长，销售是一个持续的过程，需要采用滚定预算，可以追踪到每个会计周期和生产销售阶段的变化，公司及时根据情况调整，确保销售收入的稳定，保持预算持续性。
柳州钢铁公司根据“以销定产”的生产模式，预算编制以销售作为核心作为预测，倾向于对销售收入的定位和分析，而忽略了成本费用的控制。公司各部门无法明确成本费用的预算指标，导致预算的编制不合理，应该在预算编制中增加成本费用的管控，同时应采用零基础预算编制程序，管理公司的费用预算，部门根据实际需求结合公司成本费用的预算范围，进行合理的预算编制。
我国中小企业在长远发展中无论是财务或非财务的分配、考核、控制都需要全面预算管理作为企业内部管理的主要方法之一，通过不断完善，可以高效科学地协调企业的经营活动，是完成企业预算目标的关键。
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