【www.zhangdahai.com--领导述职报告】
谈起创新，我们会想到熊彼特；谈到管理，我们会想到德鲁克。他们都是书本上的经典，但是，他们那个时代都没有互联网。熊彼特的1912年， IBM刚成立，那是一个精英式创新、以公司为中心的年代。换句话说，熊彼特很伟大，但他也有时代局限性，在这个互联网时代，熊彼特的价值不再是金科玉律，而是我们可以借鉴的方法论。学习熊彼特，最重要是从价值层面领会他们的精神实质。
比如，创新必须很伟大、艰难，必须是“革命性”变化才行，那么如何看Facebook的持续超越、腾讯的“快速迭代”，如何解释当下复杂的互联网应用变化？
比如，创新必须很伟大、艰难，必须是“革命性”变化才行，那么Facebook的持续超越、腾讯的“快速迭代”，就很难解释当下复杂的互联网应用变化？如果创新的主体必须是“企业家”，那么让围绕苹果App的几十万开发者意味着什么呢？如果微创新是创新的庸俗化，那么微博也是博客的庸俗化，百度也是谷歌的庸俗化？应用创新更是技术创新的庸俗化？为什么不把微创新看做 “解放人性”的方式？
谷歌、Facebook和苹果真的是熊彼特理论的佐证吗，恰恰相反，他们都是反证，这几家公司都是把用户纳入创新体系的典范，而非技术革命的典范。
最关键的是，在这个互联网时代，我们为什么仍下意识地会从工业时代的法则里寻找答案？说到底，我们不能披着2.0的外衣，执着1.0的观念。
另类先知普拉哈拉德
谁能在这个扁平时代给我们创新的指引？我想到了普兰哈拉德，这个昵称CK，出生于印度的新锐的管理大师，以最洞悉时代的方式向传统的陈规陋习发起冲击。
普拉哈拉德出生于印度南部的泰米尔纳德邦，他的父亲是一位著名的法官，同时也是一位哲学家和文学家，在父亲的熏陶下，普拉哈拉德养成了勤学好问的习惯。
19岁时，他一边在印度管理学院攻读物理学和管理学，同时在一家 美国公司的电池厂当经理。20岁进入哈佛商学院攻读MBA，随后攻读博士。在攻读博士期间，普拉哈拉德开始在学术界崭露头角， 1976年，普拉哈拉德提出，公司必须不断平衡全球一体化与满足地区需求间的关系，在这个观点推动下，跨国思想出现了一个新的领域。10年后的1987年，普拉哈拉德与人合著出版了《跨国公司的使命》，使这一思想达到顶峰。
1990年，普拉哈拉德的《核心竞争力》对商业界产生了震撼，从那以后，“核心竞争力”成了《哈佛商业评论》中出现频率最高的词汇，几乎所有商界巨头都成了他的门徒，其中包括比尔・盖茨、巴菲特、威尔奇这些明星CEO。
1994年，当美国公司在日本公司的竞争打压下节节败退时，普拉哈拉德和哈梅尔出版了《竞争大未来》一书。他们认为，佳能、丰田和索尼通过制定可以改变游戏规则的宏伟目标，并且激励员工完成这些目标，从而打败了强大的对手。
2004年，普拉哈拉德在《金字塔低层的财富》一书中指出，穷苦人民应该成为全球经济的主导。绝大多数全球消费型公司注意到了他的建议，并依次开发适应全球50亿贫困人口的产品。
把他视为微创新之父，因为微创新的原点就是来源于普拉哈拉德：是用户体验创新，而非技术创新。在多年前，普拉哈拉德就发出警告，要重视消费者的力量，很遗憾，却没有在国内获得大的反响。在书中，普拉哈拉德发出预警：“公司中心”型创新方式已经消亡。相反，消费者正凭借独一无二的个人经历在创造价值的过程中发挥着越来越大的作用。因此，公司必须建立新的组织架构。
忘掉工业时代吧
现在是数字时代，但是工业时代的价值观仍在起作用，在普拉哈拉德看来，这就出现了一种似乎矛盾的悖论：消费者拥有越来越多的选择，但却拥有较低的满意度；高层管理者具有更多的战略选择，但却只能产生较少的价值。
这种尴尬让许多人开始去审视传统的以企业为中心的价值创造体系。在过去一百年时间里，虽然上述体系一直能够很好发挥作用，但是现在更需要新的价值创造参照体系。
一个细节可以反映数字时代和工业时代的差别。20年前，通用汽车、福特汽车在北美小城镇的商品经销特权，影响了当地青少年的驾驶期望。如今，通过互联网很轻 松就可以看到超过700种汽车车型的清单，任何地方的任何年轻人都可以梦想拥有其中一款，但是，在可便捷购得车型和消费者最理想车型之间就形成了严重缺口。
事实上，工业时代的“偏见”仍然根深蒂固地存在，那就是，以企业为中心的价值观，这也是工业时代的竞争基础。
这种商业“偏见”起始于这样的假设：价值是由企业创造的。通过选择产品与服务，企业自主地决定它所提供的价值。消费者代表着对企业产品的需求。
这种“偏见”的结果是，管理者更关注价值链――产品与服务通过企业控制的各个作业环节的过程。这种价值链系统主要代表着产品与服务成本的线形增加，有关制造什么、从供应商那里采购什么、在哪里组装产品等，都源自这种观点。在这种情况下，员工关注的是企业产品与过程的质量，而创新则指得是技术、产品与过程的创新，消费者的力量基本被忽视。
但在普拉哈拉德看来，一股革命性的力量正在形成，未来的竞争依赖于完全不同的、新的价值创造方法――基于个体为中心，由消费者与企业共同创造价值。普拉哈拉德明确表示，“为了更好地认识未来，我们有必要忘掉过去。”
让顾客成为“首席创新官”
丰饶经济学（The Economics of Abundance）则是普拉哈拉德“消费者为王”的另一注解。
丰饶经济学是《连线》主编克里斯・安德森挂在嘴边的词汇，自从他写了 《长尾理论》之后， 他更把丰饶经济学当作发现长尾的基础。在他看来，从传统意义上去理解经济，是对生产资料和稀缺资源的整合分配，谁能捕捉到匮乏资源便成为赢家。在互联网上当我们能够通过一个成本几乎不计的工具来创造资源时， 这无以数计的生产者们的劳动成果――数字 “物资”造就了一个“富足经济”。我们的社会日益富足，这使我们有条件从一个精打细算的品牌商品购物者转变为一个小小的鉴赏家，用数千种与众不同的爱好尽情展示自己的独特品位。
Google推出的Gmail就是这样一个例子，当硬盘成了一种富足物资而足以让Google提供2G以上容量的Gmail，而此前Hotmail的容量仅为2M。
“丰饶”带来一个大的恐慌是游戏规则的改变，以“公司为中心”的创新模式失灵了，现在的游戏规则是“消费者为中心”的，你必须根据消费者的需求生产产品。
“丰饶”带来另外一大恐慌就是：过剩以及同质化。寻找“与众不同”正在成为创新的重中之重。除了在传统的技术、研发上寻求突破外，应用创新杀手正在成为制胜市场的王牌。
所以，普拉哈拉德认为：未来的趋势是让消费者成为创新的核心动力，而非只是被动消费。这需要消费者与企业共同创造价值，而且共同创造体验因此成为价值的基础。也就是说要让消费者成为“首席创新官”。
让消费者成为“首席创新官”也给企业管理带来新的启示：消费者于企业之间的互动成为共同创造价值的场所。既然上百万的消费者会需要不同的互动，那么价值创造过程也必须适应许多共同创造的体验。最关键的是，企业必须建立起柔性的体验网络，以便使个体能够共同塑造自己的体验和实现体验的个性化。
对于体验创新，传统的“偏见”依然存在，比如，在缩减成本的压力下，大多数管理者把注意力放在效率上，并认为创新对他们来说是颇有吸引力的分心之物。他们甚至会反问“你是想要效率、还是想要创新？”、“两者无法兼得”。在这种“偏见”下，管理者仍把注意力集中于内部的、以企业为中心的竞争能力而不是消费者。
事实上，在普拉哈拉德看来，体验创新和传统创新拥有巨大的差别： 体验创新的目标是创造新的体验环境（传统创新则市瞄准产品和过程）；体验创新的价值基础是共同创造体验 （传统创新的基础是产品和服务提供物）；体验创新的核心是粒度、可延伸性、个人在共同创造价值中处于中心地位（传统创新的核心则是成本、质量、速度和模块化）；体验创新的技术观点是体验整合（传统创新则瞄准特色和功能、技术和系统的一体化）。
事实上，正是因为消费者这个变量，跨国互联网公司在中国全面落败成为一种必然。
忘掉“大创新”，学会“微创新”
十年磨一剑式的“大创新”是技术驱动的路线，有不少伟大的产品革命诞生于此，比如CDMA技术、蓝光技术。但是，在当下的互联网时代，这种“大创新”路线正在失灵，一个知名的失败案例是摩托罗拉的铱星计划，另一个最近的失败故事是微软的Vista操作系统。
微软的故事非常有代表性，这是技术驱动型公司的典型代表。微软和比尔・盖茨自认为最能洞悉“未来之路”，在盖茨这个天才型的“首席架构师”领导下，用户只需要跟随我的脚步就可以。所以，微软一直奉行这样的创新模式：金字塔顶端的首席架构师确定一个技术方向，数千名工程师开始发挥大兵团作战的研发模式，以“十年磨一剑”的方式做好它。
Vista操作系统花费了微软上千工程师的心血，号称是一款革命性产品，你看，WindowsXP刚发布时共有3500万行代码，而Vista的代码总量更是超过了5000万行。但是，用户并不买账，XP已经能满足各种需求，为什么要升级到庞大、缓慢的Vista。
2006年底，微软推出一款ZUNE播放器，号称是苹果“iPod杀手”，微软的确在技术上进行而来突破，比如，比苹果先进的无线连接共享技术、Windows媒体音频编码技术，但是，ZUNE并没有获得成功，消费者并不买账。
2010年，微软又推出一款智能手机KIN，它的技术创新很强大：基于云计算（Cloud Computing）的数据备份服务。但是，短短几周后，微软终结了这一产品。
所以，技术杀手并不一定是应用杀手。在这个过剩经济的时代，如果不能给用户制造感动，持续打动用户的心灵，等待你的就是失败。
“微创新”看起来很微，则是另外一种颠覆性的创新路径。
比如Twitter，这家“微博之父”的公司开始于2006年，它的出发点非常“微小”：以140字的简洁话语，描述自己当前所做的事情，并让用户可以通过网络或者手机来发布信息。
最具颠覆性的是，Twitter抛弃了精英创新的思路，从一开始就引入用户纳入到自己的创新体系中。Twitter从一开始就向软件开发者开放 Twitter平台，允许他们基于Twitter创建自己的应用和服务，第三方开发者甚至可以创建相应的网站来取代 Twitter主页。
靠着这种“微创新”，Twitter一跃成为全球排名第9的网站，它掀起了一场微革命，2010年获得2亿用户。
在中国，那些跟创新有关的公司身上，无一不闪烁着“微创新”的光芒。腾讯的可怕就在于快速迭代的微创新。百度打败技术巨头谷歌，有着大量适应本土的微创新。VANCL震撼了整个业界，靠的是系列微创新，比如，印花T。招商银行之所与拥有“最具创新力”的名号，靠的是一种“微”，比如，招行柜台的一颗糖。360因何颠覆杀毒产业，靠的也是持续的微创新。新浪微博靠的是一种“微”。海底捞以“变态服务”模式，向传统餐饮业发起挑战，靠的也是微创新……
当然，也有一个微创新魔咒：很多野蛮创新的创业者，以一个革命性的微创新杀出重围，却倒在升级与进化的路上。换句话说，微创新并不稀罕，持续的微创新才是王道。其实，不管是大创新，还是微创新，概念并不重要，重要的是――消费者正在成为决定公司生死存亡的未来王者，这并非危言耸听，一切如普拉哈拉德的那句名言：随消费者生而生，随消费者死而死。
让用户飞！
