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　　“规模第一”不再流行 　　Blog/刘步尘 　　片面追求规模的发展观念，已经对中国企业造成恶劣而深远的影响。中国至今未诞生出真正意义上的规模领先型企业，“中国制造”仍无法与国际同行“对称式”较量。
　　一个问题迫使我们思考：和国际企业相比，中国企业到底最缺什么？
　　中国企业最缺的是平和心态，以及基于企业可持续发展的高瞻远瞩，中国企业家的心头普遍弥漫着浮躁情绪，他们不愿意沉下心来踏踏实实做事。因为浮躁，他们总是渴望做什么事情都立竿见影，今天种下的种子明天就长成参天大树，眼前利益、看得见的利益，始终主导着中国企业家的行为。因而，大多数中国老板的兴趣在于营销，变着花招把产品卖出去，不管产品本身有多大竞争力。
　　他们没有意识到，中国消费者对高端产品的需求越来越旺盛，那些质次价廉（我们习惯称之为“物美价廉”）的产品越来越惹人反感。一个有意思的事实是：2011年，中国汽车市场平均增速不足5％，首次低于多年平均值20％，而高端汽车如宝马、奔驰、奥迪的增速则普遍在30％以上。本土汽车，越来越不招人喜欢。
　　未来的世界，必将是产品力竞争的世界，而不是价格竞争的世界，谁的产品与众不同，谁的产品能第一时间满足消费者需求，市场就是谁的。一面廉价，一面低质，是不可能创造市场奇迹的。如果仍有企业用不合时宜的眼光看日新月异的市场，这样的企业将被时代抛弃。
　　2011年下半年，作为中国家电行业大户的美的，已经进行战略调整，“规模第一”的经营战略将一去不复返。我们相信，越来越多具有前瞻眼光的中国企业家，将放弃多年来追逐规模的思维模式，致力于构建企业的核心竞争力。这，才是中国企业新时代的开始。
　　
　　首次购买决定新产品命运
　　Blog/娄向鹏
　　一个新产品要想成功，必须突破首次购买障碍，培养相当数量的消费者种子。否则，你将无功而返。
　　突破新品首次购买难点，必须用外力在消费者身后推一把。
　　消费者对新产品认知和消费要经过注意→兴趣→联想→欲望→比较思考→信念→行动→满足的过程。如不能促成购买行动，前面对产品的所有认知都失去了意义。打了广告，做了活动，产品如果还是不动销，一定是消费者止步于“比较思考”前的某个阶段，此时能否再推一把，让消费者产生购买信念，进而付诸行动，就成为成败的关键。有很多方式可以推动消费者首次购买。如在传单上赠送代金券，网上订单第一单免费，或限定时间内免费退换等。
　　先行消费者的首次购买对新品推广具有高度的战略价值，这部分消费者是营销火种，当星星之火积累到一定程度后，即成燎原之势。首次购买的突破并不是太难，取得突破后则需要为最后燎原积累营销火种。
　　新产品销售的进展符合创新扩散理论，其传播过程可以用一条“S”形曲线来描述。即在扩散的早期，采用者很少，进展速度也很慢；当采用者人数扩大到居民的10%25%时，进展突然加快，曲线迅速上升并保持这一趋势，即所谓的“起飞期”；在接近饱和点时，进展又会减缓。
　　新产品在上市初期，首先引起兴趣并乐于购买的总是少部分先行消费者，这个看似并不庞大的群体，往往是周围人心目中的意见领袖、时尚先锋，是营销中的种子，能够在人际传播中发挥很大的作用，劝说他人接受新产品、新服务。一定要设法把营销火种发展到占人群的15％以上，抓住并培育了这部分消费者，就能够带动另外70％的主流消费群体，让新产品快速度过生存期，迎来“曲线迅速上升”阶段。
　　许多企业不是产品不好，而是不知此规律，没有挺到和跨过这个阶段，结果半途而废。
　　
　　卖场情报战，你知道怎么打吗？
　　Blog/黄 静
　　从战场到商场，及时有效的情报系统越来越重要。以前是大鱼吃小鱼，现在更多的则是快鱼吃慢鱼，对市场对竞争对手的了解和反应稍慢一拍，很有可能就陷入被动。
　　卖场是各个厂家短兵相接的地方，也是竞品情报的重要来源。卖场人员众多，可以从以下几类人员着手：
　　采购人员：在大卖场，采购就是掌控生意的核心，要了解对手的情况，采购自然是最重要最直接的选择对象了。当然，这个口子也不是那么容易突破的，不然采购也做不了采购了，关键在于厂家与采购的客情关系维护，让采购愿意合作。
　　门店人员：做生意除了采购就是门店了，具体的执行工作其实是门店人员在做的，与门店的主管、员工保持良好关系也能方便得到有利的资讯。
　　收银人员：外资卖场对收银台的设立都比较合理，基本较为均衡。稳定一两个关系良好的收银员，稍加计算，即可得出该卖场各阶段的实际销售状况。
　　促销员：通过促销员走内部路线，主动接触拉近与卖场营业员、柜组长、财务、仓管等人员的关系，以闲聊、公司盘库、核对提成数等名义收集情况。
　　卖场仓库的保管人员：一般在卖场里，这些保管人员的地位不是很高，但他们手里却掌握着最准确的实际进货量、库存数、退货等情况。与这些人员搞好关系，数据收集轻而易举。
　　卖场的企划美工人员：卖场的促销活动基本上是由企划人员来设计的，就算不由他们设计，最后的汇编、排版、组织实施也是由他们来做的，也就是说他们肯定会知道促销的内容、主题、商品和价格，有意识地结识这样的人，也有利于自己数据的收集。
　　
　　做一个不怕被“搞大肚子”的经销商
　　Blog/李晓年
　　订货会，每年都会有。对于经销商而言，好处是能了解厂家的政策方向和支持力度，还能争取更多优惠政策；坏处是被搞“大肚子”，变成“圈钱会”，弄不好就会打乱年度营销计划，甚至绷紧资金链。
　　当然，压货是必须的，否则厂家怎么办？问题是，经销商一定要先做好渠道管理。老吴是江苏省某县果冻经销商，所辖区域虽仅为一县，年销售却能占到整个企业的30％，为什么？分销渠道做得好！每次开订货会，老吴都会参加，而每次必是拿货最多的经销商，又是完成任务最快的经销商，在厂家心中享有盛名。
　　老吴怎么做的呢？
　　一、分销商管理。老吴把所辖区域24个乡镇二批划分为6个小区域，每个小区域4个分销商组成一个团队，统一管理，又相互监督，用团队的力量把市场共同做好，也避免了个别二批为拿返利窜货。每次订货会回来，老吴都会把销售任务分解到二批团队里，通过一定的标准给予不同级别的奖励套餐，以提高分销商的积极性。
　　二、销售人员的培训。分销商提名优秀人员，经销商免费培训。每个季度，老吴都会对乡镇二批优秀业务员免费培训，不仅能提高二批销售人员的业务素质，为二批赚到钱，在市场开发的过程中，他们也会重点推销老吴的产品，一举两得。
　　三、业务团队的管理。老吴对自己业务团队的管理和培训一直非常严格，他坚信管理与激励是相互挂钩的，每半年通过考核的业务人员都会有一次提升，从而享受更高层次的培训和待遇，培训后下发到乡镇指导二批共同开发和管理市场，这种输出式人才的做法得到了众多分销商的支持。
　　四、促销活动的策划与反馈。对于促销活动的安排，老吴与厂家销售经理共同制定，而后制定一系列的实施手册，通过输出业务团队来指导下游二批团队，以便能更快地出货；另一方面还注重市场的信息，如终端反馈意见、消费者购买心理分析等，这样也能更好地掌握市场信息。

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