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有这样一句俗语:“火车跑得快,全靠车头带”,寓意一个单位成功与否,领导起着至关重要的作用。成功的疗养院各有特色,但都拥有一支开拓创新、锐意进取、善于管理、无私奉献的干部队伍,而院长是其中最关键的因素。院长是疗养院的灵魂,是全院职工的航标。如何在日常的工作中发挥灵魂和航标的作用,是每一个领导者值得研究的重要课题。作者认为,作为一名优秀的院长,在日常管理中要扮演好以下五种角色。
1院长要做职工行为的示范者
院长作为疗养院的“一把手”,是全院职工的表率,其自身的道德修养、知识水平、业务能力直接影响职工的工作行为,影响疗养院各项工作的开展。
一是要做学习的表率。院长要有强烈终身学习的理念,学习对象应不拘一格,向前任学习,向同行学习,向社会学习,向疗养员学习。只有这样才能唤起职工的求知欲望,才能使职工注重学习,有危机感。院长学习不是单纯为了学会什么,掌握了多少知识,更重要的是要通过学习提高发现问题、解决问题的能力和水平。同时要结合本单位实际工作进行一系列理论探索和研究,把自己的经验上升到理论的高度,用以指导实践。
二是要做创新的表率。院长必须做单位制度和文化创新的表率。从行为学角度看,人的行为有两大动力系统:一是“自我动力”,二是“超我动力”。“自我动力”是个体为获得一定的利益或机会满足“纯自我”需要而产生的动力;“超我动力”是个体为满足组织利益、社会需要而产生的动力[1]。每个人的行为都是两大动力系统共同影响的结果。而单位的制度是规范单位员工行为而作出的“应该做什么”、“不应该做什么”、“鼓励什么”、“禁止什么”、“什么该奖”、“什么该罚”等的一系列规定。因此,制度的管理启动的主要是人的“自我动力”系统。组织文化的核心是组织的价值观和组织精神、组织理念,并用它去影响职工。因此,启动的主要是人的“超自我动力”系统。而组织管理从本原意义上看就是一种文化现象。无论是管理体制、机制和制度还是管理思想、方式和艺术都是一种文化现象。院长在管理中就是要不断地进行制度创新和文化创新,做职工“自我与超我”有机结合的助推器,使单位管理核心从制度到文化的转变,管理理念从“以物为本”到“以人为本”,从重视以物为中心的“硬管理”到以人为中心的“软管理”转变。
三是要做实干的表率。院长作为一个单位管理层的核心人物,遇事不必事必躬亲,但也不能做“甩手掌柜”,要把主要的精力放在单位的管理上。要敢于承担责任,矛盾、纠纷要亲临一线处理;重大的抢救要亲自指挥、协调。工作中力戒漂浮,要实事求是,深入基层,调查研究,掌握第一手资料。绝大部分时间要在单位,常规的事务性工作按层级管理来办,但事关重大的工作必须“一竿子捅到底”,靠前指挥,亲力亲为。
四是要做廉洁的表率。院长要时刻牢记“两个务必”,时刻保持清醒头脑,弘扬艰苦奋斗精神,保持清正廉洁作风,常思贪欲之害,常除非分之想,常怀律己之心,坚守道德、纪律、法律三条底线。“己欲立而立人,己欲达而达人”,院长良好的道德素质是赢得感召力和吸引力的精神动力。院长的诚信、公正的道德行为是职工的“心灵支柱”,好的品行是广大职工的楷模,“其身正,不令而行;其身不正,虽令不从”。所以,院长的威信是靠高尚的品德获取的,这种权威通过院长的言语、行为及其他一切形式感染、牵引着全体职工,以便通过有效的内在控制,保证疗养院的和谐发展。
2院长要做改善疗养环境的促进者
国有体制改革和市场经济体制的不断完善,使得许多过去靠指令性计划疗养的疗养院面临着生存和发展危机。作为院长如何改变职工等、靠、要的思想,如何拓宽疗养市场,需要做的事情很多。
一要加强队伍建设。IBM前任总裁沃森有句名言:“只要留下我的人,即使烧掉我的厂房,我仍然可以重建IBM。”沃森的话昭示出人力资本是企业的第一资本。在许多成功的企业,公司首先考虑的是员工的满意度,最后才是股东的满意度。因此,院长必须将单位的队伍建设作为工作中的重中之重。领导就是用人这个观点众所周知,但过分强调“领导就是用人”的观点,容易导致人治,违背法治,很容易导致用的是庸人。作为院长更新用人观念的关键是要强调以人为本的领导,强调平民化的领导,强调基于价值的领导。用人不是使用人、控制人,而是发现人、留住人、培养人、发展人。近几年我院通过人才引进、院内选拔、送出去进修、“快餐式”培训等一系列措施,保证了职工队伍素质的整体提升,并通过收入分配的调节和公平、公正的用人机制,营造了有利人才脱颖而出的良好环境。
二要狠抓疗养质量。多年来,我院坚持以疗养员为中心,大力改善软环境。例如疗养员报到,院领导带领全院中层干部亲临一线,通过搀扶、提行李、引路等温馨服务,让疗养员有一种宾至如归的感觉。在疗养期间,医护人员对年老体弱者进行重点跟踪;职工与疗养员互动开展丰富多彩的健康娱乐活动;开展健康讲座;制定适合老年人口味的健康食谱;创建舒心疗区。院领导积极参加疗养员的自编、自导、自娱活动,并通过疗养员见面会、医护查房、行政查房、疗养员座谈会掌握第一手资料,发现问题,及时解决。近5年来,省级机关来我院疗养人员逐年递增,疗养员满意度持续保持在98%以上。
三要加强宣传力度。①向领导宣传。工作中,我们与上级单位保持密切联系,经常向他们汇报工作,报告疗养院所取得的成绩,就一些困难寻求他们的支持与帮助。②向疗养单位宣传。我省省级机关目前有离休及副厅级以上人员4 000余人,这是一个很大的疗养市场。我们与省级机关各单位的老干部处保持着密切联系,并不断向他们宣传我院的疗养动态,以争取更多人员来我院疗养。③向社会宣传,将“请进来,走出去”经常化、固定化、制度化。“请进来”就是邀请与我院有业务往来的单位、地方大中企业、地方机关、街道办事处人员来我院,向他们介绍我院的疗养、体检特色,扩大我院的疗养、体检人数;“走出去”就是组织医务人员走上社会、走进社区、走进家庭,通过健康咨询、义诊、义检等,加强与社会各界的联系、沟通与推广,形成和谐共进的良好局面。
3院长要做疗养院发展的推动者
一是管理要有重点。孰轻孰重,张弛有致,作为院长要正确处理好工作中轻与重的关系。这几年,我们主要抓好两件事:一是创建和谐疗养院。我们坚持“以人为本”,积极营造“人和”的氛围,构建“人兴”的机制。既关心职工的成长,又关心职工的生活;既关心职工个人,又关心职工家庭。大到职工的晋升,小到职工的生日,院领导都无微不至地关怀,努力营造和谐的环境。二是争取原地重建项目的尽快实施。针对我院硬件条件差的情况,我们积极向省卫生厅、省财政厅、省发改委汇报,反映我院的实际情况,积极推进疗养院重建步伐。经过多方努力,投资1.5亿元,建筑面积3.5万平方米的现代化疗养院的重建项目已得到省发改委的正式立项。
二是管理要讲民主。著名管理学家德鲁克说:“管理不只是一门学问,还应是一类文化,它有自己的价值观、信仰、工具和信念。”因此,在实际工作中我们强调管理向人的心灵敞开。院长是疗养院灵魂,但绝对不是独裁专制的封建家长。我们在全院提出“一个岗位,一面旗帜”的管理口号,注重“不分彼此,人人是主人”的管理策略。班子成员相互尊重,经常召开学习会、民主生活会,就单位发展问题召开务虚会,改变那种“一言堂”作风;班子成员定期深入基层,参加科室例会,就某些案例专题分析,定期召开科室、班组会,民主发言,互通有无。
三是管理要有步骤。疗养院发展在规范化和特色化上下工夫。规范化就是要向“标杆”疗养院学习。“他山之石,可以攻玉”,不断提升自己的服务水平。特色化就是“人无我有”,绝不能将疗养院办成综合性医院。管理上要有步骤,在三个层次上下工夫:首先要管住,即当管即管,不留空白;其次要管好,即管理到位,在管理上规范有序、井然有序;第三要管优,即在管理上融合科学性与人本化要求。管理的最高境界是不用管理,即员工的自我管理。要通过疗养院的管理文化和行为文化,培养员工对疗养院建设的责任感、发展的紧迫感、事业的危机感和使命的崇高感,提高对单位的认同感和归属感。
四是管理要有全局。作为院长,主政一院,不管在什么情况下,都要坚持站在全院的层面上,公道正派,实事求是,不掺杂个人好恶,不搞先入为主,不搞亲疏远近,不搞圈内圈外,不搞团团伙伙,一切按制度办,一切按规矩办,这样才能打下坚实的群众基础,才能赢得最广泛的支持。
4院长要做优良团队的打造者
管理大师杜拉克说过:“组织(团队)的目的,在于促使平凡的人,可以做出不平凡的事。”打造优良的工作团队,院长所要做的就是要让每个员工有机会获得成功,在此基础上,通过各种手段创造良好的工作环境与人际关系,把大家凝聚起来,把单位工作不断推向新的阶段。
一是目标引领。目标是方向标,是凝固剂,是助推器。要针对不同类型的个体,规划不同的发展目标,完善激励机制,使职工充分认识到,只要努力就有充分的向上空间。激励医务人员专业发展,鼓励个人脱颖而出,支持个人探索,不断壮大骨干医护、管理队伍,并带动全院职工水平的整体提升。
二是打造合力。疗养工作不是个体的竞技,而是集体的合作过程。罗斯福谈过:团队行动可以完成单个行动者永远也不敢奢望的事情。因此,管理中必须加强科室团队精神的培育,增强大局意识,强化协作精神,提倡集体研究、集体服务、集体攻关,形成一致的团队力量,使疗养院比学赶帮超蔚然成风。
三是感情凝聚。作为院长一定要关注职工的生存状态,并尽可能地去改善职工的工作、生活条件,使职工体味到关怀和幸福。职工的生日,会收到院长签名的贺卡和生日礼物;职工生病,院长总是到病床前问候;职工家中的婚丧嫁娶,院长知道了,总是尽可能去参加;中秋节之际,院长和家在外地的单身职工聚在一起,团团圆圆吃一顿饭;疗养淡季,组织职工外出旅游,并开展丰富多彩的娱乐活动……这些事情很小,但却让职工感受到了浓浓的关爱之情。既让职工觉得领导尊重自己,又觉得领导可亲可敬。干起工作来职工就会倍加努力,尽职尽责。
四是利益激励。公平理论认为员工首先把自己在工作情景中得到的结果(所得)与自己的努力(付出)进行比较,然后再将自己的所得-付出比与相关他人的所得-付出比进行比较。如果员工感觉到自己的比率与他人的比率是等同的,则为公平状态,否则就是不公平的[2]。因此院长要在全院树立正确的导向,尽量制定公平、公正的激励措施,使有功者有其位,有为者有其名,有劳者有所得。通过榜样的影响带动,在全院上下形成求作为、赶先进、比贡献、争荣誉的生动局面。
5院长要做单位全面发展的宏观引领者
院长作为疗养院发展方略的规划者,办院方向的把舵者,推进措施的督察者,主要是通过科学的办院理念、正确的办院方向、规范的办院行为从宏观层面对疗养院的发展负总责。
一是坚持安全第一。安全是我们一切工作的生命线,而院长是单位安全工作的第一责任人。工作中我们着重抓好以下安全工作:一是疗养员在院疗养安全。医务人员坚持把好入院关,每日查房问诊,重点对象重点跟踪,制定医护应急预案,发现问题及时处理;二是防火防盗安全,保卫人员坚持24小时巡逻,加强室内外安全设施的投入,重点部位重点设防,不断加强岗位安全教育,严格执行操作规范,人防技防措施并举;三是职工的心理和生理安全。针对我院女性职工多,年龄偏大的情况,我们每年进行两次宫颈癌和乳腺病的筛查工作。一般职工和离退休人员每年一次全面体检,做到早发现、早诊断、早治疗。对年龄偏大、知识陈旧、技能落后的职工,院领导经常找他们谈心,进行心理疏导,及早干预苗头性问题,使他们能够以正确的心态对待竞争、对待挫折,能够正确处理工作、生活中的各种纷争。
二是要正确处理各种关系。疗养院工作千头万绪,院内工作包罗万象,院长必须抓住主要矛盾,正确处理好各种关系。一是内与外的关系。对内抓发展,做强、做优;对外抓公关,扩大影响。二是上与下的关系。对上要主动请示汇报,取得领导的重视与支持,对下要以人为本,抓好职工队伍建设,上下支持,疗养院才能永续发展。三是轻与重的关系。院长必须抓大放小,要站在单位发展的高度,集中精力谋大局,抓大事,干好自己该做的事、干个性化的事、干有特色的事。四是刚与柔的关系,刚柔相济,恩威并重。古语云:“太刚则折,太柔则废。”院长在工作中,既要重刚性规范,更要重柔性疏导。五是得与失的关系。院长要正确处理“为”与“不为”的关系,树立正确的得失观,做到有所为,有所不为。“为”与“不为”关键是定位,有所不为,才能有所作为。
三是要做一个正确的领导者。院长必须做疗养院的领导者而不是事必躬亲的管理者。领导者以富于个性化和积极的态度对待目标。领导者对于改变行为模式、激发想象力和预期确立具体的理想和目标等方面的影响,决定着单位的发展方向。这种影响的结果,改变了职工对于什么是意愿的、什么是可能的、什么是必须的等等问题进行思考的方式。领导者对待长期性问题力图拓展新的思路,并开启职工新的选择空间。管理者是将事情做“正确”的人,领导者是做“正确”事情的人。管理者与领导者的根本区别,在于二者的心灵深处,对于混乱和秩序的看法截然不同。领导者能够容忍混乱,并能够将问题搁置,以避免对重要问题过早下结论[3]。管理者则追求秩序和控制,管理者甚至会对他们本身也尚未完全理解的问题尽快处置掉。
大家都知道《谁动了我的奶酪》一书中所讲的故事。故事里的“奶酪”是对现实生活中我们所追求的目标的一种比喻,“迷宫”代表着我们花时间去追寻目标的“路径”。作为一个院长,必须始终保持一种迅捷灵活的创新姿态,经常闻一闻你的奶酪,你就会知道,它什么时间开始变质。朝新的方向前进,你会发现新的奶酪。陈旧的观念不会帮助你找到新的奶酪。当你发现你会找到新的奶酪并且能够享用它时,你就会改变你的路线。要不断注意细小的变化,这将有助于你适应管理中更大的变化,随着奶酪的变化而变化,并享受变化。
参考文献
[1]钱志新.新经营革命――企业家经营创新十大对策[M].南京:江苏人民出版社,2002.
[2]斯蒂劳・P・罗宾斯,玛丽・库尔特,著.孙建敏,等,译.管理学[M].北京:中国人民大学出版社,2008.
[3]刘峰.新领导观[M].北京:北京大学出版社,2005.
(收稿日期:2009-10-28)
