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车 茜 华远国际陆港集团有限公司
HY公司即原NT公司(本论文用字母代替公司名称，有关公司的所有称呼均使用化名)成立于2009年9月，是一家国有独资企业，于2020年4月经山西省委省政府批准改组为HY公司，是2020年山西省属国企国资改革首家改组挂牌的企业，已发展成为一家以现代陆港物流为主业，以铁路基础设施投资建设及铁路沿线土地开发、国内外贸易、出口基地建设和运营为辅业，是山西省最大的综合性现代物流集团。HY公司自2017年开始探索职业经理人制度，职业经理人的主要来源途径有两种，一种是在外部市场公开招聘，另一种是公司内部干部身份转换进入职业经理人序列。现推行职业经理人制度的所属子公司共3户，现有12名职业经理人。
(一)HY公司顶层设计的需要
2020年6月山西省属企业开展“六定”工作，2021年5月山西省启动国资国企改革行动计划，“六定”改革和国企国资改革将推进职业经理人制度作为推动企业创新的手段，对各企业深入发展职业经理人制度提出更高的要求。
HY公司根据国企国资改革要求，在十四五规划中，对深化职业经理人制度提出明确要求。规划指出HY公司党委会实行常委制，董事会实行外部董事占多数制度，经理层实行市场化选聘及职业经理人制度。建立分级分类的职业经理人市场化招聘制度，经理层原则上实行市场化选聘及契约化改革。在公司“十四五”规划中，从顶层设计方面对职业经理人发展提出明确要求。
(二)HY公司实现战略规划的需要
2020年4月HY公司顺利实现了由NT公司向HY公司的战略重组，HY公司围绕“155689”发展战略，制定了“12336”工作推进思路。为全面实现公司转型发展，深化改革一直是公司的重点任务，改革任务的重中之重就是职业经理人制度改革，通过不断深化职业经理人制度，扩大经理层职业经理人比例，充分发挥职业经理人自身优势，加快HY公司进入新领域、拓展新业务、开创新模式，保证企业战略稳步实施。
(三)HY公司提升内部管理的需要
深化职业经理人制度，可以通过职业经理人行业工作经验和自身管理优势，优化HY公司内部管理流程，提高决策效率，通过提升内部管理水平来激发公司活力，增强公司竞争力，从而完善公司现代化制度建设。
(一)“不让做”——条件不允许职业经理人发挥
1.公司风险把控严、审批流程长，办事效率低
大部分市场选聘的职业经理人对国有企业决策最深刻的体会就是绝对的风险防控。公司这种循规蹈矩的审批流程和无休止的论证环节，导致决策效率低下，职业经理人在漫长的等待过程中错失良机，无法发挥自身优势，实现与公司签订的目标责任。
2.董事会对职业经理人信任度低，资源难调动
董事会和外聘职业经理人之间信任度低，公司人、财、物各类资源均由董事会协调，属于董事长负责制，职业经理人难以调动资源，故在战略管理、经营决策、市场开拓、预算管理、重大投资和沟通协调等方面实质性开展工作进度缓慢。
(二)“不想做”——职业经理人意愿不足
1.薪酬缺乏市场吸引力
HY公司引进职业经理人没有对标市场，采用市场化薪酬，整体薪酬水平缺乏吸引力，而且董事会与职业经理人签订的经营业绩目标过高，任务难以完成，考核兑现薪酬难度增大。
2.考核指标设置不科学
HY公司考核指标设置不科学，指标大而全，上级公司对子公司考核指标直接照搬至职业经理人，既考核党建任务又考核经营业务，业务指标既考核营业收入、利润率又考核平台搭建情况，电商平台搭建初期是一个资金大量投入的过程，利润要很多年后才能体现，当期应该考核用户量等，但为了完成考核中的利润指标，本是应聘做平台的职业经理人不得不开展其他贸易工作，不能集中资源做自己擅长的事。
3.外部市场选聘职业经理人难以融入公司
一方面，外部市场选聘的职业经理人多年在竞争性市场中形成了快速决策、灵活办公的工作特征以适应瞬息万变的市场形势，面对国有企业复杂的工作决策流程和工作节奏时，难以适应，从某些程度上缺乏对国有企业文化的认同。另一方面，职业经理人由各子公司负责招聘和日常管理，不属于HY公司管理的干部序列，身份认定模糊，造成公司领导班子内部管理不一致、矛盾突增等问题。
4.内部转换身份职业经理人心理准备不充分、缺乏保障
外部市场选聘职业经理人熟悉职业经理人市场，已经适应刚性考核、能上能下、能进能出的管理模式。但内部转换身份职业经理人，多年在体制内工作，受国有企业行政化影响，重视干部身份，干部能上不能下、员工能进不能出、薪酬能增不能减的思想根深蒂固，转换为职业经理人后，身份虽然转了，但心理的认知没有及时转变。
(三)“不会做”——职业经理人能力不足
HY公司引进职业经理人初期，对职业经理人期望过高，要求职业经理人是全才，既能开拓业务，又能提升内部管理，寄希望于通过引进职业经理人全面实现公司变革和转型，真正运行过程中，发现职业经理人能力不足，达不到预期目标。同时内部转换身份进入职业经理人的干部，虽然身份转换但工作能力短时间无法迅速提升，面对董事会更高的工作要求会因为能力不足而无法实现。
(一)体制不健全
一方面，目前HY公司内部“三会一层”职责边界不够清晰，资产的所有权、法人财产权和经营管理权的分离不够彻底，存在董事长把出资人代表权力和经营管理者的权力混合行使，多数董事会成员交叉进入经理层，这种双向进入、交叉任职的体制，造成领导人员无法准确地把经营决策和执行落实分开，公司“三会一层”即党委会、董事会、监事会、经理层的权力事项和职责边界模糊，董事会对经理层没有明确的授权清单，职业经理人在经营上决策方面没有自治权，董事会直接聘任经理层全部成员，并对经理层成员进行考核分配，导致作为职业经理人的总经理缺乏对经理层成员的提名建议权，也不直接负责经理层成员的薪酬分配和营业绩考核工作，职业经理人在经营决策、干部任免、考核分配等方面话语权较小，导致各类资源难以调动。
另一方面，公司董事会成员专业性不足，也没有设立专门委员会为董事会决策提供专业支持，董事会在把关大局方向，制定公司层战略目标，明确公司战略实施路径上能力不足，公司整体战略不清，无法有效指导职业经理人开展业务层战略的制定，导致职业经理人在业务开拓方面没有明晰的战略。同时董事会外部董事占比较低，决策缺乏权威性，最终影响董事会与职业经理人间信任机制的建立。
(二)机制不完善
1.薪酬水平未市场化，薪酬结构单一
HY公司所属子公司的职业经理人薪酬基本采用体制内年薪制干部的薪酬模式即“基薪+绩效薪”，个别公司虽然探索实施了超额利润分享制度，但由于受国有企业各项政策限制，奖励金额较少，无法充分发挥其作用。激励机制缺乏灵活性，中长期激励方面探索不足，很难更好地激励职业经理人的工作活力和创造力。
2.考核评价机制不健全
HY公司内部管理偏行政化，考核手段较为落后，对职业经理人的考核采用与体制内干部一样的考核形式，考核指标一般直接照搬上级单位对自身的考核指标，或者直接在原指标基础上简单粗暴的放大考核指标，未结合职业经理人所从事的业务工作特点，一人一表，有针对性地科学合理制定指标，大而全的考核指标使得职业经理人疲于应付而无法专注重点工作。
3.职业经理人与体制内干部双向交流机制不明确
公司畅通体制内干部向职业经理人转换通道，鼓励现有干部转换身份进入职业经理人序列，但是对职业经理人的退出机制不明确。尤其是转变身份的职业经理人退出后如何与原干部序列对接，没有明确的制度规定，未形成双向交流机制，不利于干部的合理流动。
(三)体制内外文化障碍
HY公司作为国有企业，深刻烙印着国有企业注重按程序、按规定办事，责任规避清楚的办事风格，然而市场瞬息万变，机会也是稍纵即逝，对于习惯了择机行事、快速高效的职业经理人来讲，无疑是重大挑战。尤其是国有企业存在一个字“和”、两个字“中庸”、三个字“大锅饭”、四个字“平均主义”的思维模式和文化习惯，给习惯于优胜劣汰竞争环境的职业经理人带来文化不熟悉、习惯不适应等落差。同时职业经理人追寻短期经济效益最大化与企业长期可持续发展战略也存在一定矛盾。
HY公司董事会成员是体制内干部，经理层是职业经理人，中层干部是体制内干部，职业经理人感觉“像面包中的夹层，对上对下比都显得有点格格不入”。对上因文化冲突、利益冲突，存在沟通障碍，对下由于缺乏对中层干部的提名和管理权，所以在压力传导、任务布置上存在一定困难，属于断层式管理。特别是有的公司经理层成员一部分是体制内干部，一部分是职业经理人，两种身份的人考核指标不一致，薪酬待遇不一致，奋斗目标也不一致，造成了“一个人干、其他人看”的问题。这种体制内外天然的区别、文化的冲突造成了互相的不认同，很难心往一处想，劲往一处使，不利于整体战略的落地。
(四)职业经理人专业能力不足
1.选错人才
一方面公司在自身战略迷茫时，迫切希望引进职业经理人改变现状，对职业经理人期望过高，要求职业经理人是全才，既懂战略、又会执行，既懂党建、又会业务，各项业务要做到面面俱到。但真实的情况是，我们很难引进全才，尤其是山西职业经理人市场不完善，山西整体相对封闭，薪酬和市场环境很难吸引到全面发展的优秀人才。另一方面公司董事会战略目标不清晰，没有业务层战略，不知道该开展什么业务，如何开展业务，也不清楚引进职业经理人具体做什么，没有突出明确的任职资格要求，眉毛胡子一把抓的选聘模式，造成在职业经理人选聘时，对职业经理人资格条件设置不准确，随着公司业务开展，逐渐发现职业经理人与公司所需要的人才不匹配，职业经理人专业难以满足公司业务发展需要。
2.用错人才
HY公司在职业经理人岗位分配上存在人岗不匹配的情况，把擅长贸易的职业经理人放在了平台业务管理上，把擅长平台搭建的职业经理人放在销售岗位上。我们引进的不同类型职业经理人是不同业务板块的专业，应该用其长，容其短，但在实际工作过程中，要求过全，可能用其短，使得职业经理人显得专业不足。
3.未构建职业经理人培养体系
HY公司集团培训经常只针对体制内干部，将职业经理人拒之门外。各子公司人才培养体系中，简单的分为员工培训、中层干部培训，领导人员培训三类。没有结合职业经理人特点，有针对性的制定职业经理人的专项培养计划。职业经理人无法通过系统培训，提升自身专业能力来适应瞬息万变的市场要求。尤其是体制内转变身份的职业经理人，心态没有及时转变，也没有系统性的培养体系来帮助其快速提升专业素养，导致其工作开展能力不足。
HY公司职业经理人存在三方面表象问题：“不让做”，即条件不允许职业经理人发挥；
“不想做”，即职业经理人意愿不足；
“不会做”即职业经理人能力不足。通过深入分析挖掘，引起“不让做”的最主要原因是体制不健全，HY公司法人治理结构不健全，董事会授权不充分。引起“不想做”的最主要原因是机制不完善和体制内外文化障碍。薪酬激励机制与考核机制不健全，文化冲突等都使得职业经理人动力不足。引起“不会做”的最主要原因是职业经理人专业能力不足。公司选错人、用错人、缺乏培养体系是造成职业经理人能力不足的原因。故解决对策仍需从HY公司的体制、机制、文化和职业经理人专业能力四方面入手。首先，表象问题“不让做”对应的体制不健全问题，解决问题核心是完善法人治理结构，规范董事会建设，编制分权手册，实现充分授权，让职业经理人“可以做”。其次，表象问题“不想做”对应机制不完善问题和体制内外文化障碍问题，解决机制问题核心是优化薪酬与考核激励约束机制，畅通职业经理人与体制内干部双向交流机制；
解决文化障碍的核心是加强企业文化建设，按照“三个相同”与“三个不同”的管理原则，形成求同存异、尊重人才的人文环境，最终让职业经理人“想要做”。最后，表象问题“不会做”对应职业经理人专业能力不足，解决问题的核心第一是“选对人”——科学开展内外部市场化选聘工作；
第二是“用对人”——加强试用期管理，完善退出机制；
第三是“培养人”——加强职业经理人梯队建设，完善职业经理人培养体系，让职业经理人“擅长做”。■
